Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 3 страница

- изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Вопрос 6

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.).

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности — сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости — сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности — сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Вопрос 7

Для рынка не имеет осо­бого значения, какой сложился в организации фонд заработ­ной платы или какой была средняя зарплата. Важен теперь другой показатель: сколько было затрачено труда на производство еди­ницы изделий. Причем сравнивать этот показатель придется с ве­личиной, достигнутой конкурентами. Таким образом, на первый план выходят теперь уже не численность персонала, не фонд зара­ботной платы и не средняя зарплата и др., а величина расходов на персонал, отнесенная к единице изделия.

Расходы на персонал — это общепризнанный для стран ры­ночной экономики интегральный показатель, который вклю­чает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату (норма­тивный фонд оплаты, поощрительный фонд, резервный фонд); выплаты работодателя по различным видам социального стра­хования; расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы (пенсионный фонд, фонд занятости, дота­ции на оплату жилья, оплата транспорта, оказание единовре­менной помощи и т.п.), на содержание социальной инфра­структуры; затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала, на выплату дивидендов и покупку льготных акций. При этом расходы на заработную плату, или, как их еще называют в зарубежной практике, базовые расходы, составляют обычно менее полови­ны общей величины расходов на персонал.

Новыми для отечественных организаций являются показа­тели расходов на персонал. Анализ величины этих расходов, их удельного веса в общих издержках производства дает возмож­ность оценить эффективность использования трудовых ресурсов. Структура расходов на персонал позволяет судить о рацио­нальности организации заработной платы, структуре доходов работающих, степени социальной защищенности персонала.

Особого внимания к себе требуют показатели, характеризую­щие условия труда. Неблагополучное положение с условиями труда, сложившееся в отечественных организациях еще до прове­дения реформ, резко обострилось и ухудшилось при переходе к рынку. Для того чтобы выжить в условиях рынка и конкуренции, организации стали экономить на всем возможном, прежде всего на охране и условиях труда. Все это наносит большой урон здоровью работающих.

Вопрос 8

Научно обоснованное нормирование труда позволяет рассчи­тать потребную численность работающих по профессиям, квали­фикации, осуществить расстановку людей по подразделениям и тем самым заложить количественную базу для формирования системы управления персоналом. Оно в значительной мере пред­определяет успешность всей производственной деятельности коллектива организации. Расчеты численности потребуются уже на стадии заключения договоров на поставку, при определении сроков выполнения заказов, допустимых предельных издержек на рабочую силу, цены выпускаемой продукции. Без расчетов численности работающих невозможно правильно организовать само производство, определить производственные мощности подразделений, осуществить взаимоувязку в их работе. К сожалению, сложившиеся в практике работы отечественных организаций нормы соотношений далеки от оптимальных — ощу­щается явный недостаток других служащих. Поэтому специалисты значительную часть своего рабочего времени тратят на выполнение простых, рутинных работ, не требующих высшего образования. В результате расточительно используется труд высокой квалифи­кации, девальвируется должность и само звание специалиста. Наибольшее распространение в нормировании труда управ­ленческого персонала получили нормы численности, которые позволяют устанавливать число работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управления или работ, порученных структурному подразделению. Эти нормы устанавливаются с различной степенью укрупнения — по организации в целом, по группам функций, по отдельным уровням управления, по структурным подразделениям.

Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная чис­ленность за месяц определяется путем суммирования списочно­го состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему ра­бочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев. В спи­сочный состав персонала организации включаются все приня­тые на работу, связанную как с основной, так и с не основной деятельностью. Включение в списочный состав производится со дня зачисления на работу.

В практике учета персонала различают также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к вре­менным — поступившие на работу на заранее определенный срок; к сезонным — поступившие на работу на период сезонных работ. В результате непрерывно происходящего приема и увольне­ния работников состав персонала организации постоянно ме­няется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом раз­личают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период. Для характеристики изменения численности персонала приме­няется также показатель сменяемости кадров. Он определяется как отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных из организации за данный период к среднесписочной численно­сти и выражается в процентах. Важной характеристикой стабильности трудового коллекти­ва является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины за опреде­ленный период времени на среднесписочную численность ра­ботников за тот же период.

Вопрос 9

Планирование производительности призвано установить:

1) программы увеличения производительности или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:

• структурные факторы;

• совершенствование организации управления и труда;

• совершенствование организации производства: механизация или автоматизация;

• обучение;

• использование материальных стимулов: схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли;

• развитие трудовой мотивации: переконструирование профессий, увеличение степени участия в управлении;

2) цели производительности или эффективности:

• отношение оплаты труда или всех издержек занятости к доходу от продаж;

• объем продаж на каждого работника;

отношение чистой прибыли к издержкам на оплату труда; оплата труда или трудовые издержки на единицу продукции; отношение издержек занятости к добавленной стоимости;

• отношение нормированного времени к фактически отработанному.

Рост производительности труда должен планироваться на основе соблюдения ряда принципов, содержание которых рас­крывается в табл. 3

Таблица 3

Принципы планирования роста производительности труда

Принцип	Содержание принципа
Единство	Планирование должно иметь системный характер, т.е. учитывать сово­купность элементов; должно быть обеспечено наличие и взаимосвязь единого направления развития всех элементов системы планирования, в качестве которых выступают отдельные подразделения, входящие в организацию, а также отдельные части процесса планирования
Участие (партисипативность)	В процесс планирования производительности труда должен быть вовлечен широкий круг работников организации независимо от выпол­няемых функций и сферы деятельности
Непрерывность	Процесс планирования должен осуществляться постоянно, разрабаты­ваемые планы и программы должны непрерывно сменять друг друга
Гибкость	Планам, программам, процессу планирования должна быть предана спо­собность менять направленность в связи с непредвиденными обстоятельст­вами; предусмотрена возможность вносить необходимые изменения
Точность	Планы должны быть конкретными и детализированными в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации

Для целей планирования повышения производительности труда, разработки программ ее роста в наибольшей степени подходит интерактивное планирование, обладающее следую­щими чертами, отличающими его от директивного планирова­ния. Оно, во-первых, основано на принципе участия, макси­мальной мобилизации творческих способностей участников; во-вторых, предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом осознанных действий работников.

Повышение производительности труда — результат управ­ления и вмешательства в ключевые процессы преобразования труда. Оно произойдет при соблюдении любого из перечислен­ных ниже условий:

• объем продукции возрастает, затраты уменьшаются;

• объем продукции возрастает, затраты остаются неизмен­ными;

• объем продукции возрастает, затраты возрастают, но бо­лее низкими темпами;

• объем продукции остается неизменным, затраты сокраща­ются;

• объем продукции сокращается, затраты сокращаются, но более быстрыми темпами.

Лекция 10 Технология управления персоналом и его развитием: найм, отбор, прием, деловая оценка персонала; профессиональная ориентация и трудовая адаптация, обучение, аттестация персонала; управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением, работа с кадровым резервом; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала; условия труда персонала, режим и дисциплина труда; высвобождение персонала.

Вопросы лекции

1. Маркетинг персонала.

2. Организация привлечения персонала

3. Источники набора персонала

4. Профессиональный отбор кандидатов в организацию.

5. Подбор и расстановка персонала в организации

6..Понятие и типология адаптации персонала.

7. Этапы процесса адаптации персонала и виды адаптационных программ

8. Служебно-профессиональное продвижение сотрудников в организации

9. Ротация персонала и работа с кадровым резервом в организации

10. Управление деловой карьерой персонала.

11. Методы обучения персонала.

12. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала.

13..Оценка результатов обучения.

14. Структура процесса деловой оценки

15. Комплексная оценка персонала: виды и критерии.

16. Аттестация персонала

17. Механизм мотивации персонала в организации

18. Стимулирование персонала организации.

19. Режим и дисциплина труда персонала

20. Текучесть кадров и пути управлению ею

21. Высвобождение персонала

Вопрос1

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

Схема найма специалиста на работу приведена на рисунке 1.

Рисунок.1 - Схема найма специалиста

В зависимости от места распространения (поля деятельнос­ти) различают внешний и внутренний маркетинг персонала.

Внешний маркетинг персонала означает, что соответствующий ему подход и инструментарий организация реализует на внешнем рынке рабочей силы. Основной задачей маркетинга персонала является внешнее профилирование предприятия, что, в первую очередь, означает передачу потенциальным кандидатам а вакансию позитивной настроенности на организацию и обеспечение ее необходимыми, профессионально пригодными сотруд­никами.

Для этого необходимо решить четыре существенные задачи:

1. Внешняя демонстрация особой привлекательности пред­приятия как места работы и доведение соответствующей инфор­мации до целевых групп.

2. Выбор и использование эффективных путей и мероприя­тий по обеспечению предприятия персоналом, например профес­сиональные консультации, лизинг персонала и др.

3. Определение и формулирование конкретных предложений по вхождению новых работников в организацию в зависимости от спроса, целевой группы и своевременности. Это могут быть, например, задачи от разработки и размещения рекламных объяв­лений о вакансиях до формирования и развития особых образо­вательных программ и предложений.

4. Анализ заявительных документов и отбор новых, профес­сионально пригодных работников.

Вопрос 2

Задачей кадровой службы в процессе подбора персонала является создание резерва кандидатов на все должности. Работодателем должны быть приняты следующие основные решения:

· Сколько дополнительно работников потребуется организации.

· Где организация планирует искать требуемых работников.

· Какие специальные квалификации и опыт действительно необходимы.

· Каким образом организация планирует распространять информацию о вакансиях.

· Как планируется оценивать эффективность работы по подбору персонала.

На процесс подбора персонала могут оказывать влияние факторы внешней и внутренней среды. К факторам внешней среды чаще всего относятся: законодательные ограничения, специфика рынка и состав рабочей силы, месторасположение организации. Факторами внутренней среды могут выступать имидж организации и ее кадровая политика.

Основные источники удовлетворения потребности в персонале можно разделить на внутренние и внешние.

Вопрос 3

Среди внутренних способов подбора кадров можно выделить:

· Внутренний конкурс вакансий и должностные уведомления работников организации.

· Рекомендации работников организации.

· Ротация.

· Привлечение бывших работников организации, бывших кандидатов.

К внешним источникам подбора относят:

· Образовательные организации.

· Профессиональные клубы и ассоциации.

· Биржи труда и Центры занятости.

· Кадровые агентства.

· Переманивание сотрудников.

· Поиск через СМИ и Интернет.

Большинство организаций сочетают применение внутреннего и внешнего методов привлечения людей на вакантные должности. Сравнение преимуществ и недостатков этих методов приведены в табл. 1.

Таблица 1.Сравнение преимуществ и недостатков методов набора персонала

Преимущества	Недостатки
Внутренние
· формирование идеологии «продвижения» · возможности оценки · низкие издержки по поиску · мотивация работников · набор только на низшие должности	· вероятность «вырождения» · проблемы с другими работниками · нежелательные связи внутри организации · необходимость комплексной программы развития персонала
Внешние
· «свежая кровь» · снижение издержек на обучение · отсутствие нежелательных связей в организации · привнесение предыдущего опыта	· высокая вероятность несовместимости · моральные проблемы для работающих на предприятии кандидатов · длительный период адаптации

Вопрос 4

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах. Весь процесс отбора персонала можно разбить на следующие основные этапы (рис. 2). На первом этапе сотрудник кадровой службы, ответственный за набор, получает резюме, другие документы кандидатов и проводит первичное сравнение их с требованиями, изложенными в описании должности или должностной инструкции.

Важное место в процедуре отбора занимает проверка представленных кандидатом документов и информации, изложенной в резюме, анкете или личном деле. Полезно уточнить подлинность документов об образовании, сведения о регистрации кандидата и др. К проверке данных кандидата может быть подключена и служба безопасности компании, имеющая собственные каналы информации. Однако следует помнить, что проверять данные можно только на основании письменного согласия кандидата.

После анализа информации, полученной из документов и первичной встречи с кандидатами, целесообразно провести первичное собеседование.

Следующий этап – интервью, которое проводит руководитель подразделения. Одновременно, если это необходимо, могут быть проведены необходимые тесты или профессиональные проверочные работы.

Замещение некоторых отдельных вакансий, в особенности связанных с вредными условиями труда, требует обязательного медицинского освидетельствования. Однако требование медицинского заключения о состоянии здоровья на все без исключения вакантные должности незаконно.

Рисунок 2.- Процесс отбора персонала.

На этапе окончательного подбора целесообразно собрать небольшое совещание с участием всех интервьюеров, специалистов, внутренних экспертов для выяснения их мнений и составления ранжированного списка предпочтительных кандидатов. В последующем при обсуждении проекта контракта и компенсационного пакета задачей менеджера по персоналу будет максимальное достижение баланса «притязания кандидата – возможности компании».

Следует помнить, что подбор и отбор персонала достаточно затратные мероприятия и поэтому прежде чем их осуществлять необходимо четко просчитать предстоящие затраты.

Вопрос 5

Под расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы — с другой

Расстановка кадров заключается в рациональном распределении состава кадров по структурным подразделениям организации.

Она должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы. При этом преследуются две цели: (а) формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и (б) перспективность расстановки кадров, способствующая их росту

При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов:

· соответствия;

· перспективности;

· сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: установление возрастного ценза для различных категорий должностей; определение продолжительности периода работы в одной должности, на од­ном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности

Поэтому расстановке и использованию кадров способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации.

Наиболее распространены следующие причины трудовых перемещений:

· предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует;

· предоставление ему работы, которая больше его удовлетворяет;

· содействие освоению работником смежной специальности, с тем чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

· расширение опыта работника с целью, например, назначить рядового работника мастером, а управляющего низшего звена перевести на должность руководителя среднего или более высокого уровня.

Перемещения могут быть межпрофессиональными, междолжностными, перемещениями из одной категории персонала в другую (из рабочих в служащие или из служащих в рабочие).

Внутрипрофессиональные или квалификационные перемещения характеризуют изменение позиции работника в квалификационной иерархии рабочих мест, связанное, как правило, с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных.

Особенностью межпрофессиональных перемещений на современном этапе является то, что к ним относится не только собственно переход от одной профессии к другой (как правило, от менее сложной к более сложной), но и овладение дополнительными профессиями. Овладев дополнительной профессией, работник частично или даже полностью может замещать еще одно рабочее место.

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда. Так, инженер становится мастером, начальником цеха, отдела и т.д. Но в системе междолжностных перемещений есть и такие, которые, подобно квалификационным, не влекут за собой буквальных перемещений. Инженера выдвигают на должность старшего инженера и т.п. — в этом случае происходит расширение и усложнение выполняемых функций без смены места работы.

Вопрос 6

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию.

Рисунок 3 - Виды адаптации и факторы, на нее влияющие

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации приводятся на рисунке 3

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Вопрос 7

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается необработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

- структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

Дата добавления: 2014-12-17