Тема 11. Организационные формы управления инновационной деятельностью

1. Последовательная форма организации инновационных работ предполагает проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которая принимает решения о целесообразности продолжения работ по реализации инновации.

Высшее руководство компании

Отдел НИОКР

Отдел маркетинга

Производство

Отдел сбыта

Разработка идеи и опытного образца

Разработка маркетинговой программы

Отчет о выпускаемой продукции

Рыночное тестирование новой продукции

Решения о разработке новой пппродукции

Рис.13. Последовательная форма организации инновационных работ

Данная схема имеет плюсы и минусы, числу плюсов относится: повторяемость оценки проекта на каждой стадии, упрощение системы контроля. Минусы: предыдущие подразделения не имеют возможности улучшить или скорректировать свой этап работ, специалисты последующий подразделений не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях, удлиняются сроки реализации проекта.

2. Параллельная форма организации предполагает проведение работ по проекту одновременно во всех подразделениях

Высшее руководство компании

Отдел НИОКР

Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Финансовый отдел

Производственный отдел

Инновационное решение

Рис.14. Параллельная форма организации инновационных работ

Таблица 13

Преимущества и недостатки функциональных организационных структур

Преимущества	Недостатки
1.Стимулирует деловую и профессиональную специализацию 2.Уменьшает дублирование функций и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях 3.Улучшает координацию в функциональных областях 4.Способствует повышению технологичности выполняемых операций в функциональных подразделениях 5.Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного и профессионального развития	1.Существует функциональная изолированность 2.Повышается количество межфункциональных конфликтов и снижается эффективность достижения целей. 3.Сложность горизонтальных коммуникаций снижает эффективность деятельности 4.Функциональное разделение не способствует решению комплексных проблем. 5.Низкая мотивация у сотрудников при реализации проектов

Плюсы: достаточно направить проект в соответствующий отдел для исправления, увеличивается скорость реализации проекта.

Минусы: сложность контроля выполнения каждого этапа, полная переориентация всех подразделений на работу по проекту при отказе от непосредственных функциональных обязанностей. Данная схема применяется для малых инновационных организаций.

3. Для крупных предприятий наиболее выгодной является матричная структура организации, суть ее заключается: наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. Для реализации инновационного проекта руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании, они находятся в двойном подчинении руководителю проекта и начальнику функционального подразделения. Функции руководителей разграничены, руководитель проекта определяет задачи, а функциональные руководители распределяют обязанности и контролируют ход работы.

Президент компании

Производственный отдел

Технический отдел

Проектно-сметный отдел

Отдел управления качеством

Проект 1 Руководитель

Проект 2 Руководитель

Проект 3 Руководитель

Производственный участок номер 1

Технологическая группа номер 1

Проектно-сметная группа номер 1

Инспектор качества номер 1

Производственный участок номер 2  

Производственный участок номер 3

Технологическая группа номер 2  

Технологическая группа номер 3  

Проектно-сметная группа номер 2  

Проектно-сметная группа номер 3  

Инспектор качества номер 2  

Инспектор качества номер 3  

Рис.15. Матричная организационная структура компании

Матричная организация являясь комбинацией проектной и функциональной структур может принимать разнообразные формы. Они различаются по широте полномочий руководителя проекта и по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов и роли постоянного штата по управлению проекта. Матрицы бывают слабыми (похожими на функциональную структуру)и сильными. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта, он выполняет функции коммуникационного центра.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект- менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной. Сбалансированные матрицы, это матрицы, в которых полномочия руководителей проекта уравновешены с функциональными руководителями, объем ресурсов, привлекаемых в проект от 15 до 60% от общего объема, руководитель проекта работает на постоянной основе, а штат привлекается.

На крупных предприятиях инновационные проекты часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию нового бизнеса, например компания IBM работает по проектам, а также венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высоко рисковые. На высшем уровне руководства создаются советы по научно-техническому развитию компании (НТС). В состав входят консультанты самого предприятия или привлекаемые из научных организаций (планируют организационную деятельность компании и предоставляют необходимые рекомендации руководителям компаний). Основные плюсы матричной системы: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упрощение системы контроля.

При использовании матричной структуры время реализации инновационных проектов сокращается на 30-70%, снижение числа конструкторских изменений на 65-80%, качество выполнения решений повышается до 200%.

Необходимо обеспечить коллективное принятие решений о разграничении задач по проектам, есть возможность привлечения специалистов со стороны, например, компания HP привлекает потенциальных потребителей продукции для проведения испытаний. Следует строго определить ответственность участников проекта, каждый специалист или группа отвечают за качественное выполнение всего проекта в установленные сроки, провел одной из стадии означает срыв проекта в целом. Для выполнения этих условий руководство компании должно ввести систему стимулирования всех членов команд.

Таблица 15

Преимущества и недостатки матричных организационных структур

Преимущества	Недостатки
1. Проект и его цели находятся в центре внимания, так же как и потребности клиентов   2. Сохраняются все преимущества функциональных структур при оптимизации ресурсов для нескольких проектов.   3. Снижается беспокойство персонала по поводу трудоустройства после окончания проекта   4. Гибкость матричных структур	1. Могут возникать конфликты между проектной и функциональной структурами   2. Возникает необходимость координации нескольких проектов одновременно   3. Существует проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональными подразделениями   4. В связи с этим возможна дезориентация персонала, и ввести к конфликтам.

В результате анализа инновационного климата и инновационного потенциала выявлены ключевые параметры, которые являются исходными факторами соответствующих бизнес–процессов. Факторы, определяющие внутреннюю позицию и ресурсы компании, наносятся на карту анализа бизнес-процесса. При помощи выделенных бизнес-процессов ресурсы трансформируются и для потребителей создается ценность, что позволяет компании улучшить свою позицию на рынке за счет повышения конкурентоспособности.

Инструменты, процедуры, технические знания, навыки и умения

Разработка новых видов продукции и бизнеса

Стоимость, риски

Ценности и нормы, правовая сторона бизнеса

Организация, управленческие инструменты и системы

Цели

Сотрудники

Материалы, энергия, информация

Физические ограничения

Материалы, энергия, информация

Издержки, время

Производительность

Эффективность

Рис.16. Бизнес-процесс разработки новых видов продукции

Дата добавления: 2014-12-17