SWOT-анализ предприятия 1 страница

Успех Средний биз- Поражение нес

Привле-катель-ность

отрасли средняя

Доходный Поражение низкая бизнес (аналог

дойных коров), низкая актив-ность

Поражение (аналог дохлой собаки), деин-вестирование

сильная средняя слабая 1

5 Конкурентнаяпозиция 1

Рис. 13. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентная позиция»

Для максимально высокой оценки студент должен провести анализ конкурентоспособности предприятий еще по нескольким ме-тодикам (например, построение матрицы БКГ, метод профилей и т.п.). По окончании данного модуля необходимо сделать вывод о конкурентоспособности предприятия и конкурентов, причем учесть, что по разным методикам, в которых задействованы одни и те же факторы результаты должны быть одинаковыми (похожими).

SWOT -анализ (Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunity – возможность, Threat – угроза) – это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов предприятия и условий внешней среды.

S – сильные стороны – это внутренние преимущества, которые существуют на предприятии, например: высококвалифицированные кадры, умение профессионально вести конкурентную борьбу, извест-ность в качестве лидера рынка, наличие собственных технологий, преимущества в области издержек, эффективные функциональные стратегии, наличие инновационных способностей, профессиональный менеджмент и т.д.

W – слабые стороны – это внутренние проблемы бизнеса, кото-рые могут негативно повлиять на его будущее, например: отсутствие четкой стратегии, устаревшее оборудование, низкая прибыльность, отставание в области НИОКР, слишком узкая продуктовая линия, не-достаточное знание рынка, уязвимость по отношению к давлению конкурентов, слабые каналы сбыта, недостаточные маркетинговые способности и т.д.

O – возможности – это благоприятные шансы, предоставляе-мые внешней средой, то, на чем можно заработать прибыль. Возмож-ностями предприятия во внешней среде могут быть: выход на новые рынки или сегменты рынка, расширение продуктовой линии, добав-ление сопутствующих продуктов, вертикальная интеграция, падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки, увеличение темпов роста рынка, использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта, использование дружествен-

ных СМИ для продвижения новой серии товаров, открытие сервисно-го центра для ремонта и обновления старых моделей и т.д.

T – опасности, угрозы – это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес. Угрозами предприятия во внешней среде могут быть: вхождение на рынок новых конкурентов, рост продаж товаров-заменителей, небла-гоприятная политика правительства, возрастание силы покупателей и поставщиков, изменения во вкусах и предпочтениях потребителей, неблагоприятные демографические изменения и т.д.

Студент должен провести SWOT -анализ в определенной после-довательности.

Первый шаг – обозначение цели. SWOT всегда делается под кон-кретные цели. Если цель – подготовить предприятие к продаже, к сильным сторонам можно отнести наличие высоколиквидного обору-дования, если же целью является, прежде всего, устойчивость бизне-са, то надежность оборудования важна значительно больше его теку-щей ликвидности. При ориентации на захват рынка и быстрое полу-чение прибыли предприятие будет волновать высокая производи-тельность оборудования и т.д.

Второй шаг – определяются сильные и слабые стороны пред-приятия с точки зрения заданной цели.

Третий шаг – определяются рыночные возможности и угрозы. Четвертый шаг – ранжирование и уточнение формулировок

сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по 3-4 и ото-бранные формулировки должны быть точными.

Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам.

Шестой шаг – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в матрицу SWOT -анализа, называющуюся «полем граничных стратегий» (табл. 19).

Данные стратегии характеризуются:

СИВ – стратегия по использованию сильных сторон предпри-ятия для того, чтобы получить отдачу от внешних возможностей.

СЛВ – стратегия преодоления слабостей за счет внешних воз-можностей.

СИУ – стратегия использования сильных сторон для преодоле-ния угроз.

СЛУ – стратегия избавления от слабостей и предотвращения уг-роз.

Таблица 19 Матрица SWOT -анализа

Си льные стороны 1…

2… …

Сл абые стороны 1…

2… …

В озможности

1… Поле СИВ «Сила и 2… Возможности» …

У грозы

1… Поле СИУ «Сила и 2… Угрозы»

…

Поле СЛВ «Слабость и Возможности»

Поле СЛУ «Слабость и Угрозы»

Таким образом, первая из граничных стратегий призвана отве-тить на вопрос: что необходимо делать для реализации возможно-стей, опираясь на свои сильные стороны (при условии, что влияние слабых сторон и угроз ограничено). Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (в этом случае влияние сильных сто-рон и угроз не является решающим). Третья стратегия определяет ис-пользование сильных сторон для защиты от внешних угроз. Четвер-тая стратегия разрабатывается для условий, близких к катастрофиче-ским – в предположении, что действуют только отрицательные фак-торы, слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон. Пример приведен в табл. 20.

Таблица 20 Матрица граничных стратегий

Сильные стороны Репутация.

Управление издержками. Фи-нансовая подушка.

Слабые стороны

Ценовая политика. Стареющий ассор-тимент. Отсутствие обратной связи.

Возможности

Выход в регионы. Сервис-центр. Специальное предложение для VIP.

Угрозы

Стратегия СИВ

Поиск партнеров в регионах. Проведение межрегионального семинара.

Стратегия СИУ

Стратегия СЛВ

Разработка специальных цен для новых регионов. Создание сервис-центра и группы для сбора информации от кли-ентов.

Стратегия СЛУ

Давление постав-щиков. Замещаю-щие продукты. Уход специали-стов.

Организация большого склада, Поиск альтернативных поставщиков. закупки сырья «впрок». Резкое сокращение ассортимента, кон-Переход на аутсорсинг ведущих центрация на одном сегменте рынка. специалистов.

Студент должен провести аргументированный анализ всех стра-тегий по матрице SWOT. Оценку и выбор альтернативной стратегии по матрице SWOT студент должен провести на основе метода анализа иерархий (МАИ), позволяющего учитывать количественные и каче-ственные показатели вариантов.

МАИ предусматривает структурирование проблемы в виде ие-рархии. Иерархия строится с вершины, которая является целью с точ-ки зрения управления. На промежуточных уровнях располагаются критерии, от которых зависят последующие уровни. На самом низком уровне находится перечень альтернатив или вариантов решения.

После иерархического представления проблемы элементы зада-чи сравниваются попарно по отношению к их воздействию на общую для них характеристику. Парные сравнения сводятся к матричной форме (табл. 21).

Таблица 21 Матрица парных сравнений

А1А1 1 А2 А2/А1А3 А3/А1

А2 А3А1/А2 А1/А3

1 А2/А3А3/А2 1

В качестве оценки парных сравнений необходимо использовать шкалу относительных важностей (табл. 22).

Таблица 22 Шкала относительных важностей

Степень Определение Объяснение важности

1 Одинаковая значимость Два действия вносят одинаковый вклад в достижение цели

3 Некоторое преобладание значимостиОпыт и суждения дают легкое пред-одного действия перед другим (слабаяпочтение одному действию перед дру-значимость) гим

5 Существенная или сильная значимость Опыт и суждения дают сильное пред-почтение одному действию перед дру-гим

7 Очень сильная или очевидная значи-Предпочтение одного действия перед мость другим очень сильно. Его превосход-

ство практически явно

9 Абсолютная значимость

2,4,6,8 Промежуточные значения между седними значениями шкалы

Свидетельство в пользу предпочтения одного действия другому в высшей степени убедительны

со-Ситуация когда необходимо компро-миссное решение

Обратные суждения – обратные значения относительно диаго-нали. При проведении парных сравнений необходимо помнить, что в иерархии выгод (сильных сторон, возможностей) более высокий ранг означает более высокий уровень желательности. В иерархии издер-жек (слабых сторон, угроз) ранжирование отражает прямо противо-положное свойство.

Из группы матриц парных сравнений формируется набор ло-кальных приоритетов, которые выражают относительное влияние множества элементов на элемент примыкающего уровня. Для этого необходимо вычислить множество собственных векторов для каждой матрицы, затем нормализовать результат к единице и таким образом получить вектор приоритетов. Поскольку точные методы определе-ния компонентов собственного вектора достаточно сложны, для их вычисления в МАИ используют среднюю геометрическую.

1) Синтез приоритетов сравниваемых объектов. Строятся мат-рицы парных сравнений объектов относительно друг друга. Затем с помощью геометрического среднего находится вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов (табл. 23).

Таблица 23 Вектор приоритетов и нормализованный вектор приоритетов

Дата добавления: 2014-12-17