Поддержание концепции kaizen в действии

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ

Следующая проблема, вставшая перед Стрэйхэммером, касалась организацион­ной структуры самого предприятия. Организационная структура компании «Сименс Осткамп» повторяла функциональную структуру предприятия. За каждую технологи­ческую операцию — будь то штамповка, пластическое формование, сборка и т.д. — отвечал свой менеджер. Пытаясь оптимизировать рабочий процесс в пределах своего участка каждый менеджер покупал, как правило, самое дорогостоящее оборудование. Такой подход к делу приводил к избыточности оборудования и чрезмерности товарных запасов.

Стрэйхэммер понимал, что возникла необходимость пересмотреть имеющуюся организационную структуру предприятия. Такая необходимость стала еще более яв­ной, когда предприятие начало применять методику «точно-в-срок» (just-in-time), пе­решло на поточное производство и стало применять ярлыки Kanban между операция­ми. При таких действиях в процессе транспортировки частично обработанного про­дукта с одной технологической операции на другую, например, с пластического фор­мования на сборку, требовалось минимальное количество тары — скажем, четыре ме­ста. Тот факт, что в результате этих действий удалось уменьшить размер партии час­тично обработанного продукта, доказывает, что изначальное время переналадки обо­рудования в формовочном цехе было чересчур велико.

До того, как начать внедрение концепции kaizen, у компании «Сименс Осткамп» не было статистических данных, и потому решить, с чего начинать, было очень слож­но. Теперь, когда данные появились и стали легко доступны, определить задачи стало просто, (см. Рисунок К.) Итак, первые успехи, достигнутые благодаря концепции kaizen, стали основой для достижения последующих успехов.

Переключение
	Поломка
	Др. причины

Причины простоя оборудования FIGURE К. Причины простоя оборудования В компании «Сименс Осткамп»

Когда развертывание стратегии и &шгея-аудиты вступают в действие, говорит Стрэйхэммер, очередной задачей становится поддержание концепции в действии, по­скольку до настоящего времени во внедрении концепции было задействовано только 70 процентов рабочего персонала компании.

Когда я посещал рабочие места gemba в 1996-м году, было очевидно, что предпри­ятие претерпело значительные изменения. На тех участках, где была введена в дей­ствие программа 5S, станки и пол были безупречно чистыми, а в углах помещений и в холлах стояли горшки с комнатными растениями. Мне сказали, что растения — это идея рабочего персонала. Расположение станков было изменено таким образом, чтобы сделать потоковый процесс наиболее эффективным, а ранее изолированные площадки были включены в основную линию везде, где это было возможно. Товарного склада, в котором раньше хранились запасы и готовая продукция, больше не было, поскольку новый производственный процесс в нем уже не нуждался. Многие станки были пере­ставлены так, чтобы избежать бесполезных затрат при транспортировке (transport muda). В инструментальном и штамповочном цехах время, необходимое для проектирования и создания готовых шаблонов, снизилось со 120-ти дней до 49-ти.

Кроме того, я повсюду встречал элементы «визуального менеджмента» (visual management). В сущности, наиболее заметными на рабочих местах gemba были три вещи — визуальный менеджмент, стандартизация и развертывание стратегии. Боль­шие диаграммы на стенах демонстрируют годовую стратегию руководства предприя­тия, включая числовые данные и графики, отображающие изменения для того или ино­го показателя. Глобальные задачи подразделяются на более мелкие для конкретных групп kaizen и каждого служащего в отдельности. Для большего удобства и эффектив­ности инструменты расположены в заранее подготовленных для этого местах, а раз­метка на полу определяет, где располагаются транспортировочные автокары и готовая продукция. Как только готовый продукт сходит с линии сборки, он сразу попадает на автокар, и непосредственно из цеха отгружается заказчику.

Некоторые операторы из компании Siemens говорили мне, что:

• Прежде чем на предприятии начали осуществлять концепцию kaizen, сама идея перемен вызывала у них большую неприязнь, и им казалось, что свыкнуться с изменениями будет очень трудно.

• Теперь, после внедрения концепции kaizen, они довольны ее результатами и они

стали значительно лучше понимать проблемы предприятия; они получили возможность самим определять проблемы и находить их решение. Благодаря изменениям в схеме производственного процесса, они могут сразу же заметить неполадки, возникающие на предыдущем технологическом этапе, и вернуть дефектный продукт на доработку.

• Раньше на то, чтобы заметить такие неполадки, могло уйти несколько дней, и зачастую проблема обнаруживалась слишком поздно.

• Они пришли к выводу, что зачастую помещать свои замечания в ящичек «Для

жалоб и предложений» не имеет смысла, поскольку к тому моменту, как их замечания начинают рассматривать, они в процессе работы уже находят решение сами. Если раньше они рассматривали устранение проблем как нечто, их не касающееся, то теперь они считают это своей прямой обязанностью. Они стали относиться к решению проблем гораздо внимательнее.

• Если раньше на подготовку к выпуску электрокатушек для противоблокировоч-

ной тормозной системы тратилось 12 дней, то теперь этот на это уходит всего полдня.

Производство разъемов для ленточных кабелей начинается теперь только после поступления заказа, и готовый продукт сразу отгружается заказчику. Раньше цеху тре­бовалось складское помещение для хранения трехмесячных запасов готовой продук­ции; теперь в этом нет необходимости, поскольку время на подготовку к выпуску этого продукта удалось снизить до трех часов.

В инструментальном и формовочном цехах, где программа 5S внедрялась наибо­лее жестко, операторы приходили на рабочие места gemba по выходным, чтобы покра­сить пол и станки.

РЕШАЯ ПРОБЛЕМЫ КАЧЕСТВА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ; БЕЗОПАСНОСТЬ В КОМПАНИИ «TRES CRUCES»

Многие проблемы на рабочем месте (gemba) могу быть решены, если: (1) следо­вать пяти принципам организации рабочего места (gemba); или (2) систематически со­бирать и анализировать данные. Некоторые проблемы могут быть обнаружены и реше­ны в том случае, если работник незамедлительно отправится на своё рабочее место, задержится там на пять минут и будет спрашивать себя: «Почему?» до тех пор, пока не поймет сути проблемы. В этих случаях, ключом к решению проблем будет служить наблюдение, и все ответы можно получить прямо на месте и в реальном времени. Та­ким образом, на рабочем месте можно решить большинство проблем. Хотя в других случаях определенные проблемы могут потребовать сбора данных и времени для их решения.

Следующий пример показывает, как были решены проблемы безопасности на хо­лодильном заводе «Трес Крусез» (Tres Cruces), предприятии в Аргентине, производя­щем такие продукты, как колбасы, ветчину и салями без оболочки. С января 1993 и до мая 1994, на предприятии произошло 27 несчастных случаев, стоивших ему 78 челове­ко-дней. Предприятие организовало группу, состоящую из одного инспектора и трех рабочих на пункте приемки сырья. В их задачу входило разработать проект по соблю­дению требований техники безопасности для сокращения производственных травм во время разгрузки и транспортировки мяса. (Предприятие в своем обращении имело по­рядка ста тонн мяса в день).

Группа приступила к осуществлению проекта со сбора информации о текущем состоянии несчастных случаев. Так как в то время не существовало системного подхода к сбору данных, их удалось найти только за период с конца 1993 года. Группа обнаружила, что результатом всех несчастных случаев в 52 % явились синяки на теле, в 33% резаные раны и в 15% - все остальные травмы.

Для того чтобы лучше понять ситуацию, члены группы провели несколько сове­щаний, и, используя метод «мозгового штурма», попытались выявить причины наибо­лее часто происходящих несчастных случаев. Они составили тревожный рапорт для операторов, который им следовало подавать в течение последующих четырех недель каждый раз, когда появлялась угроза несчастного случая.

Эти тревожные рапорты часто используются для предупреждения несчастного случая на рабочем месте (gemba) в Японии (см. рис. L(l) и L(2) в качестве типичных примеров). Количество и разновидности тревожных рапортов, заполненные в течение четырех недель на заводе «Трес Крусез», показаны на рис. М. Основываясь на полу­ченных данных, группа kaizen смогла обнаружить большинство несчастных случаев и установить их частоту, изобразив все это на графике Парето (Pareto chart) (рис. N).

Так как члены группы получили данные о характере и частоте несчастных случа­ев, они смогли выявить вызывающие их причины. Группа проанализировала причин­но-следственную диаграмму, изображенную на рис. О.

Дата добавления: 2014-11-29