Поддержка инициативы рабочих

Изменение корпоративной культуры

Есть высказывание японцев о том, что статуя Будды рассыплется, если человек не вложит в нее душу. «Даже после того, как компания «Лэйлэнд» точно следовала аспек­там программы бизнес - блоков таким как: сокращение многослойной системы управ­ления, повышение производительности труда, руководство пришло к выводу, что эти меры оказались недостаточными для достижения компанией поставленных целей. До­полнительные усилия, направленные на вовлечение рабочих в процесс предоставле­ния полномочий, были необходимы. Об этих попытках, которые стали известны как проект под названием «Заполнение пробелов» Оливер пишет:

«Небольшие группы из представителей функциональных подразделений и уров­ней приступили к решению давних и достаточно сложных проблем. Посещение пред­ставителями компании своих основных конкурентов подтолкнуло представителей под­разделений проанализировать свою практику работы.

Все эти действия шли параллельно с мероприятиями, перечисленными выше. К тому же, небольшой эксперимент, проведенный рабочими машиностроительного отде­ления, стал положительной внутренней рекламой. Руководство этого отделения при­няло на работу операторов для работы и привлекло их к разработке всех деталей процесса от производственного оборудования до планирования процессом производства. В этом отделении уделялось большое внимание наиболее перспективным операторам, работающим сообща и планирующим процесс.

Результаты этого эксперимента удивили руководство. Уровень качества продук­ции резко возрос. Период прохождения детали от одного до другого производственно­го процесса сократился до 80%. Количество описанных товаров снизилось до ранее небывалого уровня. Существенно повысилась производительность труда. Важно и то, что уровень уклонившихся от участия в процессе рабочих в группах сократился от (ранее исключительно высокого) 8% до менее чем 2%.

Мы поняли, что динамика работы, используемая компанией, может изменить ее

«судьбу». Стоял вопрос: как?

К сожалению, даже после 18 месяцев успешного применения бизнес блоков, уст­ранения много ел ойности в управлении и т.д. мы не достигли основных целей в «заво­евании душ и умов» рабочих.

Состояние дел улучшалось, но этого было недостаточно для устранения давних барьеров недоверия и подозрительности. Что-то должно было сплотить персонал вовзаимосвязанное целое.

Понимая это, Джон Оливер решил стимулировать рабочих к проведению измене­ний в компании.

«С помощью консультантов мы предоставили каждому рабочему возможность выразить свое настоящее мнение. Основными моментами в пожеланиях рабочих отно­сительно проведения программ были:

• Объективная информация, ключевое определение которой независимая.

• Выводы, дающие указания относительной важности.

• Характерные, разные объемы работ, чтобы все группы рабочих чувствовали себя участниками процесса.

• «Обратная связь», предоставленная консультантом, являющимся независимым от чьих-либо мнений с целью избежания предубеждений и пристрастий.

• Но самое главное, знание рабочим персоналом и проблемы, и решения. Глав­ное, чтобы рабочие знали и понимали, что это их коллективное мнение.

Согласно этому процессу мы попытались:

1. Убедить большинство рабочих, что изменения неизбежны.

2. Продемонстрировать, что эти изменения взаимовыгодны.

3. Дать рабочим почувствовать, что от них зависит процесс изменений.

Чтобы процесс произошел на практике, были разработаны следующие шесть основных этапов:

Первый этап: Представление и обсуждение программы. Было очень важно при­влечь профсоюзы.

Второй этап: Идентификация требований, полученных в результате откровенных интервью и дискуссий.

Третий этап: Идентификация приоритета. Этот этап основан на опросе рабочих о том, что в их понимании означает «идеальная работа» с указанием 45-50 требований и их классификация по степени важности.

Четвертый этап: Анализ. Он представляет собой иерархическую схему потребностей рабочих, приоритетов уровня удовлетворения своими обязанностями, и от одного отдела до другого.

Пятый этап: Обратная связь информационных данных и групп рабочих.

Шестой этап: Диагноз. Были организованы разные группы рабочих, работающие в режиме «проблема-решение»..

Обзор стандартов часто выглядел как задача, возложенная руководством на рабо­чих, часто со скрытой целью проверки. Этот процесс, проведение изменений, выявле­ние потребностей рабочих, их приоритетов, уровня недовольства - все устанавлива­лось рабочим персоналом.

Признание успеха данной программы

Первую оценку своих усилий рабочие получили в области разработки идеи. Чрез­мерная сложность и запутанность, чрезмерная бюрократия и неудовлетворение эффек­тивностью оптовой торговли разрушили планы. Ясно, что был необходим новый под­ход. Как пишет Джон Оливер:

«Внезапная подготовка к плановым мероприятиям привела к тому, что основная цель, не вошедшая в предлагаемые планы, была предоставить рабочим возможность выдвигать свои предложения! Это не так бессмысленно, как может показаться. Урок, который мы получили, был в том, что успех компании следует измерять количеством позитивных, конструктивных и творческих идей персонала компании, а не тем насколько полезным оказалось то или иное предложение.

Мы создали проект «Маленькие счета для каждого», в котором каждый рабочий, внесший предложение в официально принятой форме, получал один ваучер в специ­альном магазине компании стоимостью 1 фунт. Не важно, принесет ли это предложе­ние компании один пенс или сто тысяч фунтов. После окончания действия предложе­ния, ваучер передавался другому человеку со словами благодарности.

Схема «Маленькие счета для каждого» - MCK-(ELC) распространялась как гри­бы, со своей собственной самоуправляемой инфраструктурой. Финансовые альтерна­тивы избегались для того, чтобы убедиться, что полемика по поводу предыдущих мо­делей корпоративной культуры более не повторялась. Согласно традиционных стан­дартов и настоящей британской практики действенность данной схемы очень высока.

Кроме того, что схема MCK (ELC) явилась своеобразным ответом на привлечение рабочих к участию в работе компании, она также выступила в роли проверки отноше­ний между менеджерами/супервайзерами и рабочими во время рабочего дня. После нескольких лет безличного руководства, нам был нужен стиль руководства с учетом индивидуальных особенностей каждого рабочего и отношений между людьми в ком­пании, который бы отражал знание социальных особенностей внутреннего мира рабо­чего персонала. Менеджеры должны были научиться приветствовать персонал в нача­ле рабочей смены, называя рабочих по имени, чтобы они знали людей, а не только особенности выполняемой ими работы. Это было не просто. Для того, чтобы изменить привычное поведение, менеджерам была необходима помощь.

Поэтому были приняты «неформальные знаки признания». Каждому из ста рабо­чих менеджер оказывал до 25 знаков внимания для того, чтобы установить контакт с рабочим персоналом, последовательно или случайно. На следующий год таким знаком стали симпатичные сантиметровые металлические рулетки. Эти рулетки, являющиеся предметом пользования рабочих, стали главным шагом на пути избавления рабочих от страха быть выделенным из массы. На третий год в качестве опознавательного знака была выбрана большая спортивная сумка с выбитыми на ней инициалами рабочих.

Размер сумки тоже имел большое значение для того, чтобы увеличить видимость про­цесса признания рабочих. Знаки внимания, признания рабочего персонала стали при­ятной стороной каждого дня. На четвертый год знаком внимания была выбрана фут­болка с логотипом компании. Если рабочий был отмечен менеджером, то он обрисовы­вал руки на этой футболке. Ношение такой футболки считалось предметом гордости. Самая главная цель программы признания убедить команды рабочих, что руководство видит их вклад в общее дело. Каждые три месяца проходило энергичное обсуждение команд-претендентов на награждение по итогам квартала. Мы старались избегать ма­териальных компромиссов между признанием и вознаграждением. Мы уже имели дос­таточный опыт, чтобы прийти к выводу, что денежное вознаграждение не способствует развитию отношений в коллективе. Хотя команды, отмеченные руководством, получа­ют только похвальные грамоты, степень чувства их собственного достоинства, гордос­ти за проделанную работу высока, что не остается не замеченным для окружающих. Неофициальная, но публичная церемония награждения подтверждает их вклад в успех компании. Название команды-победителя пишется на большом щите. Этот процесс признания очень приятный, хорошо воспринимаемый коллективом процесс, ставший неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Работа в группе

«Командная работа», - говорит Оливер, - «была в основе корпоративной культуры компании «Лэйлэнд» с самого начала.

Когда в 1989 году мы начинали работать, мы ясно представляли себе компанию, чей принцип основан на концепции работы в команде. Эта концепция могла быть фун­кциональной или многофункциональной, формальной или неформальной, горизонталь­ной, вертикальной или по диагонали. Самое главное, чему уделялось основное внима­ние, был моральная сила и готовность использовать группу как ядра компании.

Привлечение и участие персонала в решении многих вопросов стало традицией компании. Автономные рабочие группы продемонстрировали такую высокую произ­водительность труда, которая ранее никогда не отмечалась. Многофункциональные проектирующие группы рабочих, материально обеспеченные, хорошо обученные, по­стоянно добивающиеся существенных результатов, свободны от бюрократии и вмеша­тельства руководства высшего звена. Плюс команды, постоянно прибавляющиеся к уже существующим, и энергично берущиеся за решение задач с помощью структурного способа, который способствует преодолению различных препятствий.

Процессы привлечения рабочего персонала к решению проблем можно развивать и развивать. Но они уже получили свою оценку. Группа рабочих - идеальное средство решения задач компании, показавшее себя на практике, которое мы считаем самым приемлемым.

Дата добавления: 2014-11-29