Тема 9. Технология управления развитием персонала

Программная аннотация

Планирование карьеры как часть развития персонала предприятия. Понятие, виды, этапы карьеры. Выбор типа карьеры. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала: понятие, этапы. Зарубежный опыт. Система двойной лестницы. Управление кадровым резервом.

Организация обучения персонала. Методы, формы и виды обучения. Коучинг как современный подход к обучению и развитию персонала организации. Разработка программ обучения сотрудников и оценка их эффективности.

Большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации. Ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Руководство организации должно постоянно работать над повышением потенциала работников предприятия.

Развитие персонала – это комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку, повышение квалификации, планирование карьеры персонала. Цель развития персонала – это обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.

Под системой развития персонала понимают целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Условия жесткой конкуренции обуславливают необходимость повышения потенциала персонала. Одним из путей является развитие персонала путем карьерного роста. Карьерная политика предприятия позволяет решать стратегические задачи.

Карьера – это совокупность должностей, которые занимал и занимает работник на данный момент времени (фактическая карьера) и/или может занимать (плановая карьера).

Рис. 2.12. Цели деловой карьеры

Различают 2 вида карьеры:

* профессиональную;

* внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одного предприятия. Внутриорганизационная карьера реализуется по трем направлениям:

1. вертикальное (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);

2. горизонтальное (перемещение в другую функциональную область или расширение, усложнение задач в рамках занимаемой ступени);

3. центростремительное (движение к ядру, руководству организации).

Главная задача планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение карьерных тупиков;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работника;
• определение путей служебного роста..

Планирование и контроль деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия и кончая предполагаемым увольнением, необходимо организовать горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности. Предварительный этап (до 25 лет). Включает учебу в школе, среднее и высшее образование. За этот период человек может сменить несколько видов работ в поисках вида деятельности..

Этап становления, который длится до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые знания, навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости..

Этап продвижения обычно длится до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации и продвижения по службе, накопление практического опыта, растет потребность в самоутверждении, достижении высокого статуса. Начинается самовыражение работника как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи. Период характеризуется творчеством и может быть подъем на более высокую ступень. Человек достигает вершины независимости и самовыражения. Появляется уважение к себе и окружающим, интерес к другим источникам дохода.

Этап завершения. Человек готовится к уходу на пенсию. Идут поиски достойной замены освобождающейся должности и обучение кандидата на данную должность. На последнем пенсионном этапе карьера в данной организации завершена. Появляется возможность для самореализации в других видах деятельности.

Название этапа	Период	Содержание
Подготовительный	18-22 года	Получение профессионального образования
Адаптивный	23 – 30 лет	Овладение профессией, поиск места в коллективе, начало карьеры руководителя
Стабилизационный	30 – 40 лет	Обретение профессионализма, окончательное распределение на руководителей и исполнителей
Консолидационный	40 -50 лет	Совершенствование профессионализма, освоение новых сфер деятельности
Зрелость	50 – 60 лет	Передача знаний и опыта молодежи
Предпенсионный	> 60 лет	Подготовка к уходу на пенсию

Этапы деловой карьеры можно представить в таблице 2.4.

Таблица2.4

Этапы деловой карьеры

Модели карьеры. Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности занимались одними людьми по 25-30 лет. Модель типична для тех специалистов, которые не ставят перед собой цели продвижения по службе. Модель «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для группы специалистов и служащих, которых вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию. К недостатку относится резкий скачок с верхней ступени.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5лет.

Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы.

директор

зам. директора

начальник цеха

начальник участка

мастер

Рис.2.13. Модель служебной карьеры «трамплин».

Директор

зам. директора 5 начальник службы

начальник цеха 4

начальник 4 начальник отдела

участка 3 специалист

3

мастер 2 2 консультант

1 1 пенсионер

Рис. 2.14. Модель служебной карьеры «лестница»

Рис.2.15. Модель служебной карьеры «змея»

Модель служебной карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения, с занятием каждой должности непродолжительное время (1- 2года). Главное преимущество модели заключается в возможности удовлетворения потребностей человека в познании интересующих функций управления.

Модель карьеры «перепутье» предполагает, что по истечении определенного фиксированного времени работник проходит аттестацию и по результатам аттестации принимается решение о повышении, перемещении или понижении его в должности.

Рис 2.16. Модель карьеры «перепутье»

Для многих творческих работников рост по иерархической лестнице не является стимулом к активной деятельности. Практика показывает, что в одном лице редко уживаются качества генератора идей и администратора. Двойная лестница предполагает возможность альтернативного продвижения работника по службе в зависимости от его способностей и предпочтений, либо по административной, либо по научно-инженерной линии.

Для руководителей и специалистов, чей потенциал исчерпан, но которые могут принести фирме большую пользу, целесообразна практика горизонтальной карьеры. Она дает возможность овладеть новыми сферами деятельности, повысить квалификацию, мастерство и постоянно поддерживать интерес к работе. Горизонтальная карьера осуществляется прежде всего в форме ротации (перемещения, перестановки, карусель) обогащения труда, смотри рис 2.17.

Необходимость управления карьерой обусловлена ее важной ролью в жизни человека.

Основой управления карьерой сотрудников в рамках фирмы является соответствующая программа сотрудника, создаваемая на основе анализа требований к должностям и связям между ними. Эти программы помогают организации использовать способности работника в полной мере, а работник воспринимает их как серию перемещений, способствующих развитию человека в организации.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей. Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. При планировании карьеры нужно определить этапы функциональной и организационной подготовки.

Рис.2.17. Виды горизонтальной карьеры

Планирование деловой карьеры может быть общим и конкретным. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Карьера понимается как фактическая последовательность занимаемых ступеней.

Карьера работника есть длительный процесс, который включает ряд периодов, зачастую повторяющихся. К таким периодам следует отнести: повышение квалификации (переподготовка, стажировка) в системе непрерывного обучения; зачисление в резерв кадров на выдвижение на руководящие должности; назначение на более высокую должность; ротацию работника внутри своего предприятия.

Условия успешной карьеры:

· постоянное обучение и повышение квалификации, саморазвитие;

· знание организации и положение дел в ней и подразделениях;

· высокий профессионализм;

· активное участие в осуществлении внутренних проектов;

· знакомство с новинками литературы и расширение своего кругозора;

· создание и поддержание имиджа;

· участие в обучении других и распространении передового опыта;

· сотрудничество с непосредственным руководителем.

Средством реализации плана карьеры и продвижения по службе являются подбор персонала, служебные перемещения. Совокупность подбора и перемещений называется расстановкой кадров.

В организации необходимо иметь единые правила перемещения кадров. Состояние процессов перемещения кадров характеризует коэффициент внутренней мобильности персонала. Это отношение числа работников, сменивших должности в течение периода к среднесписочному числу работников.

В крупных фирмах существуют матрицы перемещений руководителей, в которых отражаются их существующее положение и возможности продвижения. Динамику этих перемещений определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущего профессионализма.

Необходимо рационально перемещать молодых специалистов, стимулировать их готовность к решению более ответственных задач, проводить поэтапный отбор кадров в резерв.

Сегодня естественный процесс движения руководителей по ступеням карьеры недостаточен и должен дополняться искусственным их «выращиванием» с помощью резерва для замещения вакантных должностей.

Формирование резерва на выдвижение является частью планирования карьеры.

Формирование кадрового резерва заключается в определении численного и должностного состава; изучение, оценка и отбор кандидатов; утверждение и оформление резерва; организация теоретической и практической подготовки. Резерв на выдвижение – это специально сформированные и подготовленные группы руководителей и специалистов, предназначенные для выдвижения на руководящие должности. Процесс подготовки руководителей передовые современные организации рассматривают как стратегически важную задачу.

Выделяют следующие виды резерва:

· потенциальный

· предварительный

· окончательный.

Критериями формирования потенциального резерва являются социально-демографические требования (образование, возраст, практический опыт).

Критерии формирования предварительного резерва отражают готовность кандидата к продвижению и его потенциальные возможности.

Критерии формирования окончательного резерва – это результаты труда работника или возглавляемого им подразделения. Окончательный резерв подразделяют на оперативный, включающий работников, которые на данный момент готовы занять вакантную должность, и перспективный резерв, включающий работников еще не прошедших подготовку.

При комплектовании кадрового резерва нужно принимать во внимание наличие у кандидатов опорных способностей, на базе которых можно развивать другие профессионально важные качества. К таким способностям относят: способность к обучению, внимательность к людям, организаторские способности, специальные знания и умения. Такая система опорных качеств может быть определена для каждой профессии и должности. При выдвижении в резерв нужно учитывать мнение коллектива. При формировании резерва учитываются итоги производственной деятельности, изучается личное дело кандидата, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение начальников и подчиненных смежных подразделений, возраст, состояние здоровья, способности к обучению.

Первый этап процесса планирования и подготовки резерва – это определение ключевых должностей, оказывающих влияние на деятельность компании. Должен быть подготовлен план освобождения ключевых должностей. Второй этап – это определение требований к руководителям. Следующий этап процесса подготовки резерва руководителей – это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с отделом управления персоналом. Отбор производится с учетом трех основных критериев:

*соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;

*результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемой ранее должности;

*степени готовности кандидата.

Четвертый этап – это подготовка планов развития на основе сопоставления характеристик кандидата с качествами идеального сотрудника для данной должности.

Пятый этап – это реализация плана подготовки преемников. Этап требует дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических усилий Следующий этап – это оценка процесса развития. Результатом оценки может быть корректировка плана. Заключительным этапом процесса подготовки руководителей является назначение на должность. Далее следует сложный период адаптации.

Обучение персонала.

Необходимость постоянного применения новых знаний обусловлена рядом причин:

1. изменяющимися условиями на потребительском рынке;

2. изменяющимися условиями внутри организации.

Необходимость организации обучения персонала диктуют следующие факторы: внедрение новой техники, технологии производство современных товаров, ликвидация или изменение некоторых видов работ, рынок с высоким уровнем конкуренции, повышение отдачи работающих сотрудников.

Потребности в развитии человека могут быть выявлены уже при отборе персонала. Выделяют два типа обучения: сохраняющее обучение, инновационное обучение.

Целью сохраняющего обучения является усвоение фиксированных взглядов, методов, правил для того, чтобы работать в известных и повторяющихся ситуациях.

Инновационное обучение важно для долговременного выживания любой организации. Цель такого обучения: создание ориентаций на обновление, поиск проблем и их решение.

В практике сложились две формы обучения:

1. обучение на рабочем месте

2. обучение вне рабочего места

Преимущества обучения на рабочем месте:

• дешевле и оперативнее;
• тесная связь с повседневной работой;
• легко удовлетворить потребности работника.

Недостатки обучения на рабочем месте:

• руководитель может обладать недостаточным опытом в обучении;
• оборудование может не соответствовать задаче обучения;
• нет авторитета и взаимопонимания.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

• копирование (работник прикрепляется к специалисту, копируя действия этого человека);
• наставничество (занятия с человеком в ходе ежедневной работы);
• делегирование (передача части функций и ответственности);
• метод усложняющихся заданий;
• ротация (работник переводится с одной должности на другую для получения дополнительной квалификации и опыта);
• использование учебных методик и инструкции;
• производственный инструктаж и др.

Недостатки обучения вне рабочего места:

• обучение вне рабочего места более эффективно, но требует дополнительных финансовых затрат;
• чаще изучается теория, чем практика;
• курсы могут не соответствовать требованиям обучаемого и потребностям организации;
• бизнес может пострадать, если будут отсутствовать ключевые работники.

Преимущества обучения вне рабочего места:

• обучение проводят опытные эксперты;
• используется современное оборудование и информация;
• работники получают новые идеи.

Основными методами обучения вне рабочего места являются:

• чтение лекций;
• деловые игры;
• разбор конкретных ситуаций;
• проведение конференций, семинаров;
• создание групп по обмену опытом и т. д..

Преимуществом заочной формы обучения является то, что работники могут обучаться в удобное время, со своей скоростью. Недостаток - дорогостоящее обучение, нет обратной связи с преподавателем.

В настоящее время обучение руководителей и специалистов должно осуществляться как непрерывный процесс, в течение всего периода их работы.

Уровни обучения:

1. профессиональная подготовка;

2. повышение квалификации выполняется на профессиональных курсах, школах менеджеров, школах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 1 года;

3. переподготовка кадров: в учебных заведениях, получение второй специальности. Срок обучения от 2 месяцев до 2,5 лет;

4. послевузовское дополнительное образование. Срок обучения 2 – 4 года. Профессиональная подготовка – планомерное и организационное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

Повышение квалификации кадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Повышение квалификации руководителей и специалистов проводится не реже 1 раза в 3 – 5 лет преимущественно с отрывом от производства по следующим направлениям:

· должностная подготовка руководителей с целью подготовки к выполнению своих обязанностей в новых условиях работы на более высоком уровне;

· подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности;

· повышение квалификации специалистов по профилю с целью выполнения более сложной работы;

· целевое повышение квалификации руководителей и специалистов.

Один из важнейших аспектов обучения руководителей и специалистов являются самоподготовка и саморазвитие.

С позиции профессионально-технического назначения в обучении рабочих выделяют:

· подготовку новых рабочих;

· переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

· повышение квалификации.

Коучинг является современным подходом к обучению и развитию персонала.

Коучинг – это процесс, способствующий реализации обучения и развития, и, следовательно, повышению компетенции и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Коучинг означает раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности.

Виды коучинга для организации:

• индивидуальный коучинг, проводимый сторонним консультантом;
• управленческий коучинг, как управление сотрудниками, ориентированное на развитие организации;
• групповой коучинг, направленный на группу лиц;
• коучинг для отдельно взятого проекта;
• системный коучинг. Аналогичен групповому, цель его упорядочить взаимодействие.

Коучинг направлен на достижение результата, цели, скорее наполнен практикой чем теорией. Коучинг проводится на основе потребностей работника, выявляемых самим работником. Форма контакта у коучинга индивидуальная, часто проводится по телефону, посредством электронной почты. Обычно коучинг ориентирован на клиента. Процесс коучинга может быть представлен в виде модели, включающей 4 стадии:

1. Анализ ситуации и сбор необходимой информации. Коучинг может начинаться только тогда, когда обучающийся приходит к осознанию потребности в улучшении своей профессиональной деятельности. Коуч должен помогать учащемуся развить это осознание. Наилучшим путем осознания необходимости обучения является анализ текущей деятельности и производительности.

2. Планирование системы ответственности. Обучение и развитие будет эффективным тогда, когда индивид принимает на себя ответственность за результаты.Коучи не могут навязывать ученикам обучающие программы. Ученик выполняет активную роль в процессе принятия решения и составления плана личного развития.

3. Реализация плана с использованием стилей, техник и навыков. Применяемые стили и методики должны соответствовать ситуации, в которой действует обучаемый и личным навыкам коуча..

4. Оценка результативности. Это анализ и выводы по плану личного развития, которые коуч и его ученик осуществляют совместно.

Существует несколько наиболее очевидных достоинств, которые имеют место для большинства людей и организаций, принявших коучинг в качестве стиля менеджмента:

• улучшение продуктивности деятельности;
• развитие персонала;
• высвобождение времени менеджера;
• улучшение межличностных взаимоотношений в коллективе;
• лучшее обслуживание клиентов.

Оценка потребности в обучении, планирование программ подготовки – составные части организации обучения персонала. Образовательные программы определяют содержание образования того или иного уровня и направленности и подразделяются на общеобразовательные и профессиональные. Общеобразовательные программы решают задачи формирования общей культуры личности, адаптации ее к жизни в обществе. Профессиональные программы направлены на решение задач последовательного повышения профессионального и образовательного уровня, подготовку специалистов соответствующей квалификации.

Процесс профессионального обучения представлен на рис.2.18. Определив потребности в обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности обучения, отдел профессиональной подготовки может приступать к подготовке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы

Рис.2.18. Процесс профессионального обучения.

определяется, в первую очередь, стоящими передней целями, отражающими потребности организации и обучаемого. Также следует учитывать характеристики потенциальных обучающихся. Успех программы на 80% зависит от ее подготовки и на 20% от желания и способностей обучающихся. Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов.

Эффективность каждой отдельной программы обучения оценивается по степени достижения целей. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до обучающихся и обучающих.

Если говорить об экономической и социальной эффективности, то обучение является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы.

Дата добавления: 2014-11-29