Зовнішні організаційні структури

Основні форми проектних структур.

Існує два види організаційної структури:

– зовнішня оргструктура проекту — визначає відносини між менеджером проекту і членами проектної команди та функціональними керівниками і службами на підприємстві;

– внутрішня оргструктура проекту — характеризує відносини між менеджером проекту й учасниками його групи. Ця структура розглядається незалежно від зовнішніх стосунків. Внутрішня структура існує всередині зовнішньої. Її варто розглядати для великих проектів

Матриця відповідальності - пов’язує структуру робіт і відповідальність персоналу на етапі планування термінів виконання проектних робіт.

Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі основні форми:

– форма проектної команди;

– матрична організація;

– гібридна організаційна структура;

– структура модульного зв’язку.

Проектна команда.

Це найбільш приваблива форма організаційної структури. Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл. На час виконання проекту вони втрачають зв’язок зі своєю материнською організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю повноту влади.

Переваги:

– легка організація планування і контролю;

– тісний взаємозв’язок і взаємодія виконавців;

– високий рівень відповідальності;

– краще організована групова робота;

– легше управління конфліктами.

Недоліки:

– менш ефективне використання обмежених ресурсів компанії (оскільки у проектній команді кожного проекту дублюються усі функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти більш широкої спеціалізації, ніж вузької);

– можливість використання тільки у великих проектах;

– неможливість використання під час виконання компанією декількох проектів тривалий час (оскільки це руйнує функціональні підрозділи компанії і перешкоджає переміщенню персоналу з одного проекту до другого у разі потреби).

Матрична форма організації проектів.

Ця форма стала популярною у 70—80-х роках минулого століття. Спочатку її використовували саме в проектній діяльності, а потім вона набула поширення і у загальному менеджменті завдяки своїй гнучкості й можливості відповідати складним організаційним вимогам.

Існують такі види матричної організаційної структури:

– функціональна;

– балансова;

– проектна;

– контрактна.

Функціональна матриця.

Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах проекту (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Схема функціональної матричної структури

Переваги:

– більша частина влади і відповідальності за проект зосереджується в руках функціонального менеджера;

– хоча проектний менеджер координує виконання проекту, але має обмежену владу.

Головним недоліком є те, що цей вид матричної структури прийнятний тільки для невеликих проектів.

Балансова матриця.

За такої матриці проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконання проекту з функціональними менеджерами. Схема балансової матриці наведена на рис. 4.2.

Рис. 4.2. Схема балансової матричної структури

Переваги:

– проектний менеджер однаковою мірою поділяє владу і відповідальність за виконанням проекту з функціональними менеджерами;

– використовується як для внутрішньофірмових, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато підприємств;

– персонал, який залучено до проекту, підпорядкований двом менеджерам — функціональному і проектному;

– з одного боку, поєднує виконавців, залучених до проекту, спрямовує їхні зусилля на досягнення спільної мети, а з іншого — функціональні підрозділи зберігаються незайманими.

Проектна матриця.

При використанні цієї організаційної структури (рис. 4.3) проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери за необхідності добирають персонал і провадять технічну експертизу.

Переваги:

– проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань;

– прийнятна у проектно-орієнтованих фірмах, де головним видом діяльності є виконання проектів і де проектні менеджери визнаються як лінійні керівники.

Рис. 4.3. Схема проектної матричної структури

Контрактна матриця.

Переваги:

– під час виконання проекту, особливо великого, потрібно об’єднати усі компанії в одну організацію; оскільки кожна з них (замовник, виконавець, консультант, постачальник) може впливати на успіх проекту, проектний менеджер повинен розглядати їх як складові організаційної структури.

Недоліки:

– ця структура є складною, повною переривчастих ліній.

Гібридна організаційна структура проекту.

Гібридна форма є досить поширеною, це суміш наведених вище базових форм.

Переваги:

– може існувати як для невеликих проектів у межах однієї фірми, так і для великого проекту із залученням багатьох компаній;

– в окремій компанії поєднує людей, які працюють повний робочий день, у проектну команду. Решта ж, котрих неможливо ефективно використовувати повний день або їхні професійні можливості обмежені, залишаються у функціональних підрозділах і працюють частково на матричній основі.

Структура модульного зв’язку.

Переваги:

– використовується для забезпечення гнучкості у компаніях;

– функціонує на базі модулів, які вводяться і виводяться з проекту за потреби, комбінуються і рекомбінуються в різні системи зв’язку залежно від завдань проекту;

– усі задіяні виконавці є повноправними членами проектної команди, тільки залучаються до неї на певний проміжок часу.

4.4. Внутрішні організаційні структури.

Серед внутрішніх організаційних структур виділяють такі основні форми:

– внутрішня функціоналізація;

– внутрішня матрична структура;

– дивізіональна структура;

– федеральна організація;

– централізована/децентралізована форма організації великих проектів.

Внутрішня організаційна структура проекту — це система зв’язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди. Вона залежить від розміру проектної команди, яка може бути малою, середньою і великою. При цьому зовнішні стосунки виконавців і груп з «материнськими» підрозділами або компаніями не беруться до уваги.

Для малих організаційних структур характерною є така схема (рис. 4.4):

Рис. 4.4. Схема внутрішньої організаційної структури невеликих проектів

Переваги:

– менеджер проекту безпосередньо керує членами проектної команди, які водночас можуть належати своїм функціональним підрозділам у межах зовнішньої організаційної структури;

– високий потенціал командної роботи, індивідуальної мотивації, низька ймовірність конфліктів, дуже щільна взаємодія членів команди;

– притаманні неформальні стосунки, гнучкість, здатність до адаптації між її членами;

– мінімальна конфліктність, висока мотивація.

Для середніх організаційних структур характерною є така схема (рис.4.5):

Рис. 4.5. Внутрішня організаційна структура для проектів середнього розміру

Зі зростанням розмірів проекту із працівників функціональних підрозділів формуються функціональні групи зі своїм власним начальником або менеджером групи. Таким чином розвивається внутрішня функціоналізація.

Переваги:

– ця організаційна структура дає змогу уникнути деяких проблем, притаманних функціональній системі, оскільки існує менеджер проекту;

– менеджер проекту з’єднує групу, спрямовує її на ефективну роботу, сприяє руйнуванню міжфункціональних бар’єрів;

– із членів проектної команди формується дворівнева організаційна структура;

– забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації залучених фахівців, імовірність конфліктів — низька, але управляти такою командою складніше, ніж у малих групах.

При виконанні великих проектів, так само як і середніх, має місце тенденція використання функціональної структури (рис. 4.6).

Переваги:

– зі зростанням чисельності людей, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи. Вони можуть належати різним компаніям і формувати зовнішню організаційну структуру, а всередині це є традиційна функціональна структура.

Недоліки:

– менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки;

– зростає можливість конфліктів в команді;

– зі зростанням розмірів проекту використання цієї структури стає неефективним.

Рис. 4.6. Схема внутрішньої функціональної структури у великих проектах

При здійсненні великого проекту потрібно розвивати його власну внутрішню структуру з відокремленими організаційними одиницями, групами, командами, які виконують певні блоки робіт. Будівельні блоки внутрішньої організаційної структури можуть комбінуватися різними шляхами. Кількість рівнів управління і складність цієї організаційної структури визначаються такими чинниками:

– кількістю і розміром організаційних одиниць;

– формою організаційної структури цих одиниць;

– рівнем функціоналізації;

– глибиною контролю на всіх рівнях;

– ступенем централізації і децентралізації.

Матрична внутрішня організаційна структура.

У цій структурі (рис. 4.7) матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємодії на рівні базових груп. Формуються три матричні організаційні одиниці — субпроекти А, В, С, і кожний субпроектний менеджер поєднує взаємодії різних функціональних груп з метою виконання свого субпроекту.

Рис. 4.7. Схема матричної внутрішньої організаційної структури

Дивізіональна організаційна структура.

За цієї організаційної структури (рис. 4.8) проект поділяється на три субпроекти і кожний з них має функціонально змішану проектну команду. Зростає роль децентралізації, яка може послаблюватися сильною центральною адміністрацією, плануванням, контролем і фінансовими функціями з центру.

Рис. 4.8. Схема дивізіональної організаційної структури

Федеральна організаційна структура.

Зображена на рис. 4.8 дивізіональна структура є досить «високою» (багаторівневою), що ускладнює процеси управління командою проекту, знижує їх ефективність. Тому, щоб вирішити ці проблеми формуванням більш «плоскої» системи зв’язків, у великих проектах використовується так звана федеральна оргструктура (рис. 4.9)

Рис. 4.9. Схема федеральної організаційної структури:
К — конструктор; Б — будівельник; А — адміністратор

У цій структурі кожна з дев’яти базових груп, які були у дивізіональній структурі, формує невеликі функціонально змішані організаційні одиниці, які поділяють проект уже на дев’ять субпроектів. Таким чином, кількість рівнів управління зменшується, що створює децентралізовану організаційну структуру — федеральну. Інколи в ній вводиться додатковий рівень управління між організаційними одиницями і центром. Кожний «середній» менеджер контролює, координує та інтегрує діяльність трьох проектних команд (див. пунктир на рис. 4.9).

Централізована/децентралізована форма організації великих проектів.

Під час виконання великих проектів можуть мати місце різні комбінації наведених вище базових організаційних структур. За дивізіональної форми окремі дивізіони можуть мати:

– функціональну структуру, притаманну проектам середнього розміру;

– функціональні підрозділи і матричну структуру;

– проектні команди, тобто подальшу дивізіональну розбивку на субпроекти.

Усередині матричної організаційної структури може бути інша матрична структура, усередині її — інша й так далі.

При виконанні великих проектів, де налічується багато рівнів управління, треба вирішити проблему — який рівень централізації або децентралізації слід застосовувати. При цьому існує три протилежні потреби:

1. Хоча великий проект можна поділити на окремі сегменти, які можна виконувати незалежно один від одного, існує потреба їх інтеграції, ступінь якої різна для різних сегментів (субпроектів) та на різних стадіях виконання проекту.

2. Існує потреба контролю та оцінки виконання, визначення вимог і стандартів, спільних для усього проекту.

3. Має існувати певна автономність організаційних одиниць з метою підвищення внутрішньої групової роботи і мотивації.

Означені потреби вимагають певного балансу між централізацією і децентралізацією, оскільки це впливає на людські стосунки і виконання проекту. Сучасна світова тенденція передбачає використання під час здійснення великих проектів федеральної організаційної структури, яка надає більшої децентралізації і гнучкості та водночас відповідальності окремим менеджерам, групам і організаційним одиницям.

Організаційна структура, яка має бути якомога простішою, повинна виконувати необхідні функції із уникненням багаторівневої ієрархії. Сучасними тенденціями є застосування одно-, дво- або трирівневої дивізіональної чи федеральної організаційних структур, досить гнучких і плоских, з невеликими організаційними одиницями і більш високим ступенем контролю. Це сприяє високій мотивації, ефективній груповій роботі і, як результат, успішному виконанню проекту.

Дата добавления: 2014-12-07