Управление коммуникациями и культура организации 2 страница

а) внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация;

б) внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды);

в) наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест, документов (пример – висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы). Учитываются и аспекты оформления, непрямо характеризующие организацию. Например, фотографии старых помещений, цехов – это отсылка к истории организации, намек на идею преемственности;

г) характеристика системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства;

д) специальные документы, в которых описаны ценности организации.

В артефактах воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой. Характерная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать. И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, однако в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой – не только храмами, но и надгробиями[47].

Второй уровень – «провозглашаемые ценности» – ряд составляющих, каждая из которых может быть закреплена в документах организации. Весь опыт группы в конечном счете является отражением чьих-либо оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентификации и выражением сути миссии.

Миссия организации постулирует главное предназначение организации в обществе, смысл ее функционирования. Виды миссий: общечеловеческое предназначение, главная стратегическая цель, самосовершенствование, национальная идея. Это цель (или несколько главных целей) существования организации, вырабатывающая коллективное сознание, устанавливающая ориентиры взаимоотношений между работниками, образцы поведения по отношению к объектам интереса организации, мобилизующая на достижение корпоративных целей и задающая значимость деятельности организации в социальном аспекте. Миссия включает в себя: а) идеологию, или основные принципы деятельности организации; б) имидж – образ, который организация создает и поддерживает для внешней среды.

К примеру, миссия Томского политехнического университета состоит в следующем: «Университет создает условия и стимулы для свободного выражения мыслей и идей, поддерживает культ знаний и стремления к успеху. Вот почему на нашем гербе девиз: «Знание. Свобода. Процветание».

Миссия университета заключается в том, чтобы нести в мир знания и опыт, позволяющие личности, обществу и Российскому государству видеть и использовать лучшие образцы подготовки высококлассных специалистов и эффективной реализации нововведений в сфере науки и высшего образования.

Стратегическими направлениями деятельности университета являются:

· развитие фундаментальных и прикладных научных исследований;

· формирование и развитие научно-педагогических школ;

· активное взаимодействие с ведущими научными, образовательными и производственными центрами;

· стимулирование студентов, преподавателей и сотрудников к интеграции традиционных академических ценностей и предпринимательских идей;

· формирование гармонично развитой личности и подготовка специалиста, способного быть лидером, работать в команде, действовать и побеждать в условиях конкурентной среды;

· сопровождение выпускников образованием через всю жизнь и содействие их успешной деловой карьере.»[48]

Реализация нашей миссии направлена на то, чтобы ТПУ стал международно-признанным центром подготовки специалистов мирового уровня и инноваций в области высшего образования.

Таким образом, как мы видим, в миссии отражается история организации, смысл и перспективы ее деятельности, надежность. Это вся история ее создания и развития со дня ее основания по сегодняшний момент. Выясняя, что именно знают сотрудники о ее развитии, какие истории являются наиболее распространенными, можно определить, какие ценности поддерживаются этими историями и почему доминируют именно эти ценности.

Ритуалы и традиции, как правило, выражаются в праздновании каких-либо событий. Их общая черта заключается в наполнении жизни людей смыслом приобщения к целому: рабочей группе, профессии, обществу. В праздничном действии организация также воплощает свои ценности. Праздник максимально выделяет те нормативные и ценностные факторы, которые действуют в остальное время. Он обладает способностью содействовать сохранению стабильности, неизменности общественной жизни в пределах заданных норм и установок.

Влияние праздника на людей значимо вследствие одной из основополагающих потребностей человека – в аффилиации. Смысл его – в акцентировании того, что празднуют вместе именно «свои». Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми. Корпоративный праздник (как все праздники труда) приобщает людей к культурным ценностям и достижениями трудовой жизни, и потому является эффективным средством воздействия на человека. Посредством объединения, сплочения, поддержания общественных связей праздник, «обновляя» ценности и напоминая о важных событиях, связанных с ними, играет роль мощного механизма передачи культурных традиций от одного поколения работников к другому, позволяет людям осуществлять самоидентификацию с организацией, ее коллективом.

Основополагающим элементом корпоративной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Американские социологи Томас Питерc и Роберт Уотерман, авторы книги «В поисках эффективного управления. (Опыт лучших компаний)», на основании обследований таких компаний, как IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel и других, пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности.

Система ценностей находит свое отражение в формулировке кредо организации. Кредо компании включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по отношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персоналу, обществу. Четко представленные, сформулированные и зафиксированные в документах фирмы, эти принципы и обязательства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей.

Деловое кредо организации – это концентрированное выражение ее философии и политики, провозглашаемых и реализуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками компании.

«Одна из важнейших вещей, которую дали компании ее основатели, – пишет нынешний президент и исполнительный директор «Хонда Мотор Ко. Лтд» Нобухико Кавамото, имея в виду создателя компании Соитиро Хонду и бывшего вице-президента фирмы Т. Фудзисаву, – это философия». Именно она служит компании надежно и сегодня, составляя мировоззренческий базис всей разносторонней деятельности мощной финансово-промышленной группы «Хонда». Причем философия, подчеркивает Н. Кавамото, бессмысленна, если она остается лишь словами, а не выливается в деятельность, не укореняется как корпоративная культура компании. «Деятельность без философии – это смертоносное оружие; философия без деятельности – пустые слова»? – был убежден С. Хонда.

Корпоративные ценности являются важнейшим структурным элементом предприятия, так как они обеспечивают теснейшую связь между эмоциями и поведением, между тем, что мы чувствуем, и тем, что мы делаем.

Вот как определяет систему корпоративных ценностей американский теоретик менеджмента Джеймс Чемпи в своей книге «Перестройка управления»: «Трудно постоянно сохранять рабочий дух и доброту, находясь в гуще бесконечных перемен, – если только этот дух не поддерживается соответствующей системой ценностей. Когда все вокруг нас стремительно меняется, мы крайне нуждаемся в чем-то надежном и неизменном – Полярной звезде или заповедях, лозунгах или афоризмах, чтобы ухватиться за это, опереться, найти свою линию поведения и успокоить нервы. Система ценностей – это наш навигационный инструмент в сфере морали»[49].

Точно также ценности служат навигационным инструментом и в бизнесе. В качестве иллюстрации можно привести пример, вошедший в историю американского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда отравленные таблетки тайленола привели к ряду смертельных случаев среди американцев, Джим Берк, председатель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в соответствии со строгими принципами, которые исповедует его компания, она без малейшего колебания изымает из торговли и со складов все таблетки тайленола. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убытка, однако выгода, которую она при этом получила, была бесценна. «Вот чем является система ценностей – точкой пересечения порядочности и больших прибылей, – резюмирует Дж. Чемпи, – вот в этой точке и должна строиться культура корпораций»/

Каковы составляющие системы ценностей? Форма и содержание ценностей определяются рядом факторов, в частности:

· реальным содержанием конкретного бизнеса;

· политическими и социальными традициями той страны, где находится компания;

· личными взглядами сотрудников фирмы.

Наличие столь разнородных факторов создает, казалось бы, неразрешимое противоречие на пути выработки единых и универсальных для любой компании принципов. Вместе с тем практика преуспевающих компаний в любой точке земного шара демонстрирует немало общих черт в системе ценностей, диктуемых совершенно различными культурами корпораций.

Значительно усилившаяся в 80-е годы тенденция интернационализации бизнеса во многом нивелирует многие национальные различия. Эксперты указывают на наметившийся процесс возникновения общей, удобной и подходящей с человеческой точки зрения, культуры, включающей следующие компоненты:

· Всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне компетентности.

· Брать на себя инициативу и идти на риск.

· Приспосабливаться к переменам.

· Принимать решения.

· Работать в команде.

· Быть «открытым» для информации, знаний или новостей о грядущих или актуальных проблемах.

· Доверять и быть достойным доверия.

· Уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя.

· Отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность.

· Судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть вознагражденным в зависимости от результатов.

В приведенном списке выделяются две группы пунктов. Первые пять представляют собой трудовые ценности, т. е. особенно важные для трудовой деятельности, собственно работы и способов ее выполнения. А последние пять – представляют собой общечеловеческие добродетели, простые и понятные, необходимые для жизни и плодотворной работы в большом, сложно организованном обществе.

В литературе представлено много примеров, отражающих ценности и принципы деятельности различных компаний. Они привлекают своей правдивостью и достоверностью, звучанием подлинно человеческого голоса и коллективным единодушием, тоном высокой ответственности и этики поведения людей, взаимоотношения производителей и клиентов.

Таким образом, создание системы корпоративных ценностей – это ответы на вопросы:

· Что мы делаем?

· На что мы годны?

· К чему мы способны?

· Каковы наши жизненные установки?

· Какой у нас план?

· Какой интерес наш бизнес представляет для клиентов, сотрудников компании, наших партнеров?

· Где лично мое место в общем плане развития?

Ценности должны отвечать потребности людей получать подтверждение в том, что дело, которым они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, конкретной должности, конкретных коллег по работе и конкретного оклада.

Несколько слов о стандартах поведения. Как правило, основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций. Кроме того, в мировой практике известны примеры создания крупными организациями специальных отделов этики, призванных обеспечить неукоснительное соблюдение персоналом этических норм и правил поведения, стандартов профессиональной практики.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах.

Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании:

«ЮМ – означает сервис»; Дженерал Электрик – «Наш важнейший продукт – прогресс»; Du Pont – «Лучшие продукты для лучшей жизни с помощью химии»; Cutterpilar tractor – «Круглосуточное техническое обслуживание в любой части света»; АТТ – «Универсальное обслуживание»; «Электролюкс – сделано с умом»; Continental bank – «Мы сможем найти выход»; Delta airlines – «Забота о персонале»; ТПУ – «Знание, просвещение, свобода».

Лозунги, даже если они обладают изысканной примитивностью, часто позволяют составить довольно полное представление о том, какие основные ценности выдвигаются на первый план предприятием, либо о том, какое впечатление, иногда абсолютно независимо от реальности, оно стремится произвести на других.

Следующий элемент корпоративной культуры – это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей.

Существует много народных поверий о том, что если символ или талисман организации подобран удачно (с учетом миссии, целей), то ее ожидает бесспорный успех. Посредством удачно подобранной символики передаются также основные ценности организации и ее традиции.

Пренебрежительное отношение к традициям приводит к нарушению преемственности в развитии общества и культуры, к утрате ценностных достижений человечества. Слепое же поклонение перед традициями порождает консерватизм и застой в общественной жизни.

Именно ритуалы, традиции и мероприятия компании, как следует из изученного материала, являются наиболее эффективными средствами управления корпоративной культурой и умонастроениями людей. Через систему мероприятий можно не только поддерживать культуру, но и разрешать конфликтные ситуации, осуществлять предупредительные меры (например, перед принятием непопулярных решений), настраивать людей на решение задач, поддерживать корпоративный дух в тяжелые для компании времена.

Носителями корпоративной культуры, о чем уже неоднократно говорилось, выступают люди. Но устоявшаяся корпоративная культура приобретает самостоятельное значение и становится атрибутом организации в целом, средством корпоративной идентификации. Сформировавшаяся культура открывает для руководителя возможность руководить через корпоративные ценности и нормы и облегчает комплексное понимание того, что происходит в коллективе. Корпоративная культура предлагает конкретные критерии самооценок, обогащает работников чувством уверенности, гордости за свою организацию, противодействует возможному уходу из нее, что существенно повышает стабильность функционирования и, в известной мере, информационную безопасность организации (к примеру, с уходом сотрудника может произойти утечка важной информации).

Иными словами, достаточно развитая корпоративная культура выполняет несколько функций:

· Формирование определенного (позитивного) имиджа организации; корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри себя, но и вовне. Соответственно, данная организация воспринимается определенным образом как во внутренней, так и во внешней среде. Работник, которого удовлетворяют не все условия труда, может тем не менее продолжать работу на предприятии, принадлежность к которому вызывает во внешней среде уважение, работать на котором престижно.

· Поддержание системы ценностей, присущих данной организации; корпоративная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного предприятия.

· Развитие чувства общности, причастности к общему делу у сотрудников организации, усиление их вовлеченности в дела организации, т. е. интеграционную функцию.

· Содействие социализации новых работников, т. е. адаптационную функцию; социализация работника на предприятии во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли господствующие ценности. От того, насколько глубоко работник интериоризирует ценности и нормы данного предприятия, зависит и характер его адаптации, и успешность самой корпоративной культуры.

· Поддержание социальной стабильности, воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение нежелательных влияний, т. е. охранную функцию; корпоративная культура стремится к тому, чтобы быть стабильной, встречать некритичное восприятие, которое должно разделяться большинством сотрудников и желательно не меняться со временем (если не стоит цель изменения корпоративной культуры).

· Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, дополняя или, в отдельных случаях, заменяя использование административных форм управленческого воздействия, т. е. регулирующую функцию; механизмы действия корпоративной культуры «отбраковывают» стили поведения, не отвечающие ее содержанию. Например, работники видят, что при повышении личной производительности труда происходит повышение по служебной лестнице. Иными словами, имеет место реальное, а не декларируемое уважение к личным заслугам, и, наоборот, работа «спустя рукава» не приветствуется.

· Образовательную и развивающую функции.

Перечисленные функции корпоративной культуры имеют особое значение для всех организаций, являясь фактором повышения внутренней стабильности организации, ее способности к саморазвитию, а также внешнего (связанного с имиджем организации, ее репутацией) и внутреннего престижа (связанного с отношениями в коллективе работников, которые гордятся тем, что работают именно в данном банке). Реализация этих функций содействует повышению качества менеджмента, формированию желаемой клиентуры банка и ее стабилизации, эффективности работы кредитной организации в целом.

Основными представляются первые три функции (формирование определенного имиджа организации, поддержание ценностей данной организации и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу). Последняя из них имеет особое значение. Ее часто называют еще философией «общей судьбы», и она ориентируется на то, что интересы работников и потребителей столь же важны, сколь и интересы руководителей.

В рамках философии «общей судьбы» происходит совпадение ценностей организации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом. Акцент переносится с производственных процессов на мотивацию, стимулы и коммуникацию работников. Философия «общей судьбы» направлена на придание работе человека смысла: Человеку свойственно искать смысл во всякой организации. Для большинства людей погоня за прибылью вряд ли способна привить любовь к своему предприятию или стать смыслом жизни, если, конечно, речь не идет о выживании предприятия, но даже и в этом случае подобных призывов может оказаться недостаточно. Смысл должен содержаться в работе. Корпоративная культура, таким образом, призвана реализовать одну из базовых человеческих потребностей – потребность в аффилиации, т. е. принадлежности к какой-либо группе.

Данная функция корпоративной культуры (выработка у сотрудников организации чувства причастности к общему делу) способствует тому, что корпоративная культура формирует морально-этические ценности и установки, усиливающие реализацию потенциала интеллектуальной и духовной энергии сотрудников (ценность работника как личности, его самореализации, ценность хорошего коллектива, деятельности на пользу обществу); усиливает связи (социальное партнерство) работников с руководством организации, чувство общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций (что повышает их ответственность за качество деятельности).

Как мы говорили выше, ценности провозглашаются в миссии компании. На ценностях компании основывается политика компании и в области менеджмента качества. Сегодня качество становится краеугольным камнем конкурентоспособности бизнеса. Награды за качество и достижение превосходства в бизнесе приносят признание лучшим организациям и являются важным элементом в стратегиях конкурентоспособности в большом, малом и среднем бизнесе. Политика компании в области качества – это общее руководство к действию для всех членов компании, оно складывается из взглядов и поступков каждого по отношению к проблемам качества[50].

Политика в области качества состоит из трех центральных положений, которые должны применять все служащие компании:

1) действовать так, чтобы потребитель получал все, в чем он нуждается;

2) делать то, что было обещано потребителю;

3) постоянно улучшать свою деятельность и результаты.

Чтобы стимулировать менеджмент качества и структурировать его, введен принцип тотального управления качеством (TQM). Существуют национальные и региональные награды и премии в области качества, целевое назначение которых – улучшить экономику, в том числе местную экономику.

В США с 1988 г. вручают национальную премию Малколма Болдриджа, эта награда играет жизненно важную роль в развитии американских компаний, помогает им успешно конкурировать на мировом рынке. В Европе доминирует европейская премия качества, существуют австралийская премия качества за достижение бизнес-превосходства и японская премия качества[51].

В частности, японская премия качества направлена на повышение конкурентоспособности японских компаний, разработана Японским центром производительности и утверждена в декабре 1995 г. Целью разработки программы качества было предотвратить экономический спад, начавшийся в Японии в последнем десятилетии прошлого века. Программа качества предполагала внедрение современных принципов и методов управления, преодоление комплекса «засекреченности» в японских организациях; выполнение этой программы качества помогает сегодня обмену знанием и опытом между компаниями и должно помочь японскому менеджменту перейти на качественно иной уровень развития. Японская модель качества менеджмента разработана на основании критериев американской модели Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, председатель комитета премии в период ее разработки, выступая на форуме Азиатской организации производительности, прокомментировал причину учреждения премии: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует заботиться не только о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества»[52].

Японскую премию менеджмента качества часто противопоставляют премии Эдвардса Деминга, сформулированную им в рамках плана Маршалла (Маршалл Джордж Кэтлетт, в 1947–1949 гг. государственный секретарь США, выдвинул план восстановления и развития Европы после Второй мировой войны, в осуществлении плана участвовали 17 европейских стран, план ставил целью укрепление гегемонии США в Западной Европе, позднее этот план был заменен законом о «взаимном обеспечении безопасности», предусматривающим предоставление экономической и военной помощи странам союзницам).

Программа построения системы качества Э. Деминга была основана на трех практических аксиомах и 14 принципах.

1 аксиома – «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена».

2 аксиома – «Производство следует рассматривать как систему. Поэтому решения частных, конкретных проблем совершенно недостаточно. Необходимы системные, фундаментальные решения».

3 аксиома – «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать так, чтобы принять на себя ответственность за деятельность предприятия».

Принципы Э. Деминга, по существу, являются принципами управления организацией. Рассмотрим основные принципы управления Э. Деминга:

1. Постоянство целей «сделайте так, чтобы стремление к улучшению продукции или услуг стало постоянным. Ваша конечная цель – быть конкурентоспособным в бизнесе и создавать рабочие места. Не отступайте от достижения четко сформулированных производственных целей, поэтапного и постоянного улучшения качества продукции и услуг».

2. Лидерство и ответственность: «В новых социально- экономических условиях менеджеры – лидеры организации должны ответить на вызовы внешней среды, осознать свою ответственность и взять на себя руководство позитивными изменениями».

3. Отказ от массового контроля: «Для достижения требуемого качества продукции нет необходимости в массовом контроле, поскольку качество от него не зависит. Качество – это результат оптимизации процессов производства, а не контроля конечной продукции». В первую очередь необходимо совершенствовать процессы производства продукции и услуг.

4. Отказ от закупок по самой низкой цене: «Дешевые ресурсы, как правило, могут иметь «соответствующее качество», и оно не позволит вам обеспечить требуемое качество ваших товаров и услуг».

5. Ориентация на процессы: «Качество должно «встраиваться» в продукцию на этапе ее проектирования. На этапе планирования уже будет поздно. Качество начинается с целей».

6. Подготовка и переподготовка персонала: «Организация должна иметь систему подготовки и переподготовки персонала на рабочих местах с использованием современных методов обучения, тестирования и аттестации».

7. Учреждение лидерства: «В организации должна быть создана система эффективного руководства. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь сотрудникам лучше выполнять их работу». Менеджеры-профессионалы должны стать настоящими лидерами.

8. Корпоративная культура: «Организация должна изучать и целенаправленно формировать свою корпоративную культуру. Важно создать благоприятный микроклимат в коллективе, используя эффективные методы общения между сотрудниками, препятствовать возникновению атмосферы страха и недоверия. Работники предприятия должны чувствовать себя защищенными, не бояться задавать вопросы и высказывать свои мысли».

9. Системный подход: «Организация должна управляться на основе системного подхода. Внутрипроизводственные отношения должны иметь характер «клиент – поставщик».

10. Отказ от пустых лозунгов и призывов: «Руководителям организации следует отказаться от не подкрепленных соответствующими ресурсами лозунгов, призывов к действиям и проповедей для “мобилизации масс на трудовые подвиги” во имя достижения каких-либо целей – повышения эффективности производства, качества продукции и т. д.».

11. Отказ от объективистских методов управления: «Менеджеры не должны злоупотреблять использованием количественных показателей для управления организацией. Для того чтобы грамотно управлять необходимо “познать суть вещей”, а не доверяться только сухим цифрам».

12. Гордость своей работой: «В организации следует создавать условия, при которых сотрудники могут и должны гордиться своей работой. Сотрудник, который чувствует свою необходимость, не пожалеет усилий, чтобы ее сохранить. Он будет работать лучше, если будет знать, что нужен организации, и гордиться этим».

13. Повышение квалификации персонала: «Необходимо поощрять образование и самообразование сотрудников. Организации нужны не просто хорошие работники, ей нужны работники, которые становятся лучше благодаря образованию и самосовершенствованию».

14. Приверженность повышению качества: «Высшее руководство организации должно четко и ясно заявить о своей приверженности постоянному улучшению качества продукции и услуг и непрерывно доказывать это своими действиями».[53]

Таким образом, анализ принципов Э. Деминга показывает, что все проблемы в менеджменте организации рассматриваются с точки зрения системы. И в этой системе одним из навигационных инструментов является корпоративная культура с ее системой ценностей, о чем уже частично шла речь выше.

Таким образом, корпоративная культура является тем ядром организации, которое постулирует, оптимизирует, способствует развитию коммуникационного процесса в организации и помогает управлению этим процессом. Вот почему корпоративная культура организации и процесс управления коммуникациями тесно взаимосвязаны.

Вопросы и задания к разделу
«Управление коммуникациями и культура организации»

1. Какую роль в организации играет корпоративная культура?

2. Посредством каких действий человек может быть включен в систему организации и непосредственно в корпоративную культуру?

3. Как поступок человека определяется его ценностными ориентациями?

4. Почему В. Спивак подразделяет корпоративную культуру на материальную и духовную? В чем суть этих составляющих культуры?

5. Что такое субъект и объект в корпоративной культуре?

6. Дайте определение корпоративной культуры, объясните смысл этого определения.

7. Каковы основные ценности корпоративной культуры?

Дата добавления: 2014-12-27