Основні напрями формування стратегії конкуренції

Аналітичне забезпечення стратегій конкуренції

ДЕНЬ

Рисуем модели вечерний макияж.

ДЕНЬ

Рисуем модели дневной или деловой макияж.

ДЕНЬ

ДЕНЬ

С 12 00 до 16 00

Курс проходит 18-19, 25-26 января

От Анжелики Змитрович

Новинка: Макияж аниме или sweet dall

1.1. Тема «Политра цвета»

Сложные и простые цвета, теплые и холодные цвета. Разложение сложных цветов на простые и наоборот. Подбор цветовой палитры в одежде и аксессуаров.

1.2. Тема «Деление людей по типовому признаку: зима, весна, лето, осень»

Физиологические особенности различных типов людей.

Особенности палитры для разный типов.

1.3. Тема «Моделирование лица»

1.3.1. Особенности моделирования овала лица.

1.3.2. Особенности моделирования бровей.

1.3.3. Особенности моделирования глаз.

1.3.4. Особенности моделирования губ.

1.3.1. Особенности подбора защиты и их оттенки.

1.4. Тема «Особенности дневного и делового макияжа»

Дневной деловой и дневной романтический (особенности)

Домашнее задание.

Разбор домашнего задания.

2.1.Тема «Знакомство с палитрой МК»

Фактуры теней, румян, пудры.

Цветовые палитры(зеленые, синие, серые, коричневые.

12 макияжей для отработки от Анжелики Змитрович.

2.2. Тема «Особенности вечернего макияжа»

Домашнее задание.

Разбор домашнего задания.

3.1. Тема «Особенности свадебного макияжа»

Показ наклеивания ресниц и страз.

3.2. Тема «Особенности мужского и сексуального макияжа» Макияж аниме или sweet dall

Рисуем элементы татуажа.

Домашнее задание.

Разбор домашнего задания.

Подведение итогов по полученному курсу.

Обмен информацией.

Отработка макияжа любого на выбор (свадебный, мужской)

Необходимые дополнительные средства для работы на курсах:

1. Салфетки, ватные палочки, кисти для работы, разовые кисточки для клиентов.

2. Наличие декоративной косметики(карандаш для глаз стальной, карандаш для губ нейтральный, карандаш для бровей блонд или темно коричневый, пудра прозрачная или слоновая кость 2,румяна солнечный день, тени уголек, прозрачный, гранит, сливочный, осветляющий корректор 2, тональные основы: слоновая кость 3,5, и бежевый 2,5).

3. Карандаши для глаз: белый и темно синий и красный для татуажа. (можно не Мэри Кей).

4. Стразы. Реснички и клей для ресниц. Блестки и прочее.

Стоимость обучения 4 дня 360 000 бел.руб.

Записаться на обучение можно по телефонам:

80296644762 Светлана Шевчик

80291046785 Анжелика Змитрович

Стратегічна спрямованість процесів управління конкурентоспро-можністю підприємства припускає розробку і реалізацію відповідної стратегії управління. У результаті аналізу літератури [5; 38; 64; 68; 82] можна виділити такі ієрархічні рівні стратегій: корпоративну, ділову, функціональну й операційну. На думку авторів праці [16, с. 149], конкурентна стратегія підприємства ототожнюється з корпоративною стратегією і «представляє собою детально сформовану концепцію досягнення підприємством успіху на певному ринку чи в наміченій сфері діяльності за рахунок розробки і впровадження різних інвестиційних проектів, що мають, як правило, інноваційну спрямованість».

У великому економічному словнику [13, c. 1027] під конкурентною стратегією розуміється «довготермінові заходи наступального і оборонного характеру, що призвані укріплювати становище підприємства з врахуванням факторів інтенсивності конкуренції. Розрізняють декілька типів стратегій, в основі яких можуть лежати прагнення домогтися переваги у витратах виробництва та збуту, диференціації продукції або концентрації на певних видах діяльності з метою досягти економії, що пов’язана з масштабами виробництва».

Томпсон-мл. Артур А. визначає, що «поняття конкурентної стратегії вужче, ніж поняття ділової стратегії, тому що остання включає в себе дії і плани керівництва для вирішення всього спектру стратегічних завдань». Далі визначається, що «стратегія конкуренції – це набір методик і ініціатив, спрямованих на залучення і задоволення клієнтів, протистояння конкурентам і зміцнення позиції на ринку» [82, с. 164–165].

На думку Ястремської О. М., конкурентні стратегії є підґрунтям для формування функціональних, які можна розглядати як стратегії забезпечення, що відповідають частковим функціям менеджменту, а саме: маркетинг – постачання – підготовка виробництва – збут – фінанси [105, с. 129].

Наприкінці ХХ століття М. Портер залежно від виділених ним двох типів конкурентної переваги, розглядає дві стратегії конкуренції: стратегію диференціації і стратегію лідерства за низькими витратами. Зараз у літературі виділяють безліч різноманітних стратегій конкуренції. Будь-яка діюча стратегія повинна приділяти увагу кожному виду конкурентних переваг, хоча і віддає пріоритет одному з них. Підприємство, що впроваджує стратегію зниження собівартості, повинне забезпечувати належний рівень якості продукції, сервісного обслуговування та ін.

Впровадженню певної стратегії конкуренції передує оцінка альтернативних варіантів. На підставі аналізу й оцінки конкурентного середовища і діяльності конкурентів керівництво підприємства вибирає з можливих варіантів той, котрий найбільшою мірою відповідає умовам зовнішнього і внутрішнього середовищ, а також поставленим цілям підприємства. Обрану стратегію необхідно оцінювати з позиції її складності й оптимальності. Вибір оптимальної в конкретній ситуації стратегії конкуренції залежить від впливу факторів зовнішнього середовища, ефективності управління конкурентними перевагами підприємства, стадії життєвого циклу підприємства й основних видів товарів, стадії життєвого циклу конкурентної переваги та ін.

Вибір конкурентної стратегії визначається взаємодією трьох чинників [66]:

конкурентною позицією фірми (чи є вона лідером ринку, претендентом на лідерство, послідовником або мешканцем ніші);

стратегічним завданням (чи прагне підприємство домінувати на ринку або розраховує зайняти зручну прибуткову нішу);

ринковою ситуацією (чи знаходиться фірма на ранньому етапі зростання або у фазі пізньої зрілості).

Розробка конкурентної стратегії полягає, по суті, у відшуканні чіткого формулювання того, як підприємство буде вести конкуренцію, якими повинні бути його цілі і які кошти та дії знадобляться для досягнення цих цілей.

На базі аналізу літературних джерел можна виділити ряд базових стратегій конкуренції:

1) стратегію зниження собівартості;

2) стратегію фокусування (сегментування ринку);

3) стратегію диференціації;

4) стратегію впровадження нововведень;

5) стратегію негайного реагування на потреби ринку.

Базова стратегія конкуренції, що становить основу конкурентної поведінки підприємства на ринку й описує схему забезпечення переваг над конкурентами, є центральним моментом у стратегічній орієнтації підприємства. Від її правильного вибору залежать всі подальші дії підприємства.

Базові стратегій конкуренції мають істотні розходження в характері конкурентних переваг (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Базові стратегії конкуренції й конкурентні переваги [4]

Однією зі складових успіху функціонування промислового підприємства є розробка системи стратегічного управління виробничо-економічною діяльністю, яка складається з п’яти основних елементів [35, с. 227– 29]:

1) комплексного (системного) моделювання ситуації, що припускає здатність системи сприйняти й проаналізувати закономірності взаємодії між потребами ринку, споживчим попитом, діяльністю конкурентів і якістю продукції з потребами і спроможностями підприємства; таким чином, аналіз є основою стратегічного управління;

2) визначення необхідності змін. При створенні умов визначення необхідності оперативно реагувати не тільки на зміни, які відбуваються в зовнішній та внутрішній інфраструктурах, й на тенденції, які виникають у результаті дії різних відомих факторів;

3) здатності розробки стратегії. Необхідність змін повинна визивати моделювання стратегії, що свідомо приводить до кращих результатів виробничо-економічної діяльності, ніж на момент розглядання;

4) спроможності використовувати надійні економіко-математичні методи в процесі вибору стратегії та її оцінки відносно останніх;

5) спроможності реалізації обраної стратегії. Реалізація цього елемента висуває необхідність розробки чітко сконструйованої системи стратегічного управління і планування, що припускає спроможність аналізу різних варіантів у динаміці.

Формалізований опис цього алгоритму припускає розробку опису кожного i -го фактора внутрішньої і зовнішньої інфраструктури виробничої системи, тобто формування функції F_i опису i -го фактора:

(4.1)

де – функція опису j –м параметром i -го фактора; ;

n – загальна кількість факторів опису внутрішньої і зовнішньої інфраструктур;

– загальна кількість параметрів, що впливають на i– й фактор.

В якості факторів пропонується розглядати множини показників об’ємів виробництва і реалізації продукції, виробничого і технологічного потенціалів, фінансово-економічного стану підприємства, стану ринкового середовища, що включає характеристики постачальників, споживачів і конкурентів. При цьому необхідно проводити ранжування всіх факторів у цілях врахування їх вагомості в моделі.

Направляючими процесу стратегічного управління є критерії управління та різного роду обмеження на ресурси (сировинні, виробничі, часові, фінансові тощо).

При стратегії зниження собівартості в якості критерію оптимізації приймаються затрати S при виробництві необхідної кількості продукції:

(4.2)

де – затрати на виготовлення i- го виду продукції в об’ємі N_i за ціною Цi;

n – загальна кількість видів номенклатури продукції, що реалізується підприємством.

Необхідно визначити N_i, при якому функція (4.2) при ряді обмежень приймає мінімальне значення:

а) обмеження на сировинні і виробничі ресурси, які використовуються:

; , (4.3)

де – норма витрат сировинного чи виробничого ресурсу j- го виду на виробництво продукції i- го виду; ;

m – загальна кількість видів сировинних і виробничих ресурсів, які використовуються;

– кількість ресурсів j- го виду, які маються на підприємстві;

б) обмеження на суму прибутку, яка очікується від реалізації нового виду продукції:

; , (4.4)

де – прибуток від реалізації i- го виду продукції, відповідно існуюча і запланована.

Вихід на нові ринки збуту тут не враховується, тому прибуток визначається як:

(4.5)

Якщо при впровадженні стратегії зниження собівартості провідним аспектом є кількісний аспект, то в якості критерію оптимізації пропонується приймати обсяг реалізації продукції N в умовних одиницях виміру:

(4.6)

Необхідно визначити Ni, при якому функція (4.6) при ряді обмежень приймає максимальне значення:

а) обмеження (4.3);

б) (4.7)

де – собівартість виробництва одиниці i- го виду продукції, відповідно фактична і запланована.

При впровадженні стратегії фокусування в якості критерію оптимізації приймається прибуток Z від реалізації продукції:

(4.8)

Необхідно визначити N_i, при якому функція (4.8) при ряді обмежень приймає максимальне значення. При визначенні системи обмежень необхідно розглядати два можливих варіанти:

1) підприємство орієнтується на специфічний сегмент ринку, на якому через низькі ціни на продукцію спостерігається великий збут;

2) підприємство завдяки унікальності своєї продукції має визначений ринок збуту.

У першому випадку обмеженнями є:

а) обмеження на сировинні і виробничі ресурси, які використовуються (формула (4.3));

б) умови збільшення обсягів реалізації продукції та розширення ринків збуту:

; ; (4.9)

; ; (4.10)

, (4.11)

де – обсяги збуту i -го виду продукції на k- му ринку збуту відповідно, які маються і плануються для досягнення;

– заплановане збільшення обсягів реалізації i- го виду продукції на k -му ринку збуту;

; К – існуюча кількість ринків збуту;

– обсяги збуту i -го виду продукції на новому k ₁-му ринку збуту;

; К ₁ – загальна кількість нових ринків збуту, які плануються до освоєння;

в) обмеження на ціни:

(4.12)

де – ціна i -го виду продукції, відповідно фактична і планована.

У другому випадку обмеженнями є (4.3), (4.9), (4.10). При цьому розглядаються додаткові обмеження на кількість видів i номенклатури продукції, що випускається, тобто необхідно вибрати таку номенклатуру (де – кількість видів унікальної продукції), яка є унікальною. Визначення унікальності продукції здійснюється відповідно до:

(4.13)

де – вірогідність появи продукції виду i від виробника q, тобто конкурента по випуску продукції виду i;

Q – кількість конкурентів по випуску продукції виду i.

Якщо при стратегії фокусування в якості провідного аспекту прийнятий кількісний, то в якості критерію оптимізації приймається функція (4.16), яку необхідно максимізувати.

Обмеження тут формуються також у розрізі двох варіантів поведінки підприємства на ринках збуту: для першого варіанта – формули (4.3), (4.9), (4.10), (4.12), для другого – (4.3), (4.9), (4.10), (4.13).

При стратегії негайного реагування на потреби ринку в якості критерію оптимізації можна прийняти при відповідних умовах затрати на післяпродажне обслуговування продукції при виробництві необхідної її кількості:

(4.14)

де – витрати підприємства, пов`язані з подальшим обслуговуванням i -го виду продукції після її придбання споживачем.

Необхідно визначити N_i, яке мінімізує цільову функцію при таких обмеженнях:

а) обмеження на сировинні і виробничі ресурси, які використовуються (формула (4.3));

б) умови збільшення обсягів реалізації продукції та розширення ринків збуту (формули (4.9), (4.10));

в) обмеження, яке відображає розширення збуту продукції з точки зору збільшення споживачів:

(4.15)

де – прогнозований збут продукції на всьому споживчому ринку.

Це обмеження слід розглядати як збільшення обсягів реалізації шляхом залучення споживачів конкурентів;

г) обмеження на ціну продукції:

. (4.16)

При розробці стратегії диференціації в якості критерію оптимізації приймається максимум розширення ринків збуту продукції.

В якості цільової функції приймається обсяг реалізованої продукції:

(4.17)

де – сукупність ринків збуту для i -го виду продукції:

, (4.18)

де – окремо взятий ринок збуту продукції виду i; може визначатися за різними характеристиками;

– загальна кількість ринків збуту, що розглядаються.

Таким чином, необхідно визначити N_i, яке максимізує цільову функцію (4.17) при таких обмеженнях:

а) обмеження на сировинні і виробничі ресурси, які використовуються (формула (3.3);

б) умова збільшення ринків збуту:

(4.19)

де – кількість ринків збуту за i- им видом продукції, відповідно заплановані та існуючі;

в) умова збільшення видів продукції з поліпшеними характеристиками відносно до середньоринкових:

(4.20)

де – запланована кількість видів продукції з поліпшеними характеристиками по відношенню до середньоринкових.

Якщо при стратегії диференціації провідним аспектом виділений аспект розвитку підприємства, то в якості критерію оптимізації приймається сумарний прибуток (4.8) від реалізації продукції. Обмеженню підлягають:

а) ресурси, які використані (4.3);

б) збільшення обсягів інвестування:

(4.21)

де – обсяги інвестицій в j- й області інвестування, відповідно заплановані і фактичні;

d – кількість областей інвестування;

в) збільшення видів продукції з поліпшеними характеристиками відносно середньоринкових (формула (4.20).

При стратегії розробки нової продукції в якості критерію оптимізацію приймається прибуток від реалізації нових видів продукції:

(4.22)

де – кількість нових видів продукції, які реалізуються на споживчому ринку.

У випадку якісного аспекту вибір нових видів продукції здійснюється за критерієм максимального значення ймовірності реалізації того чи іншого виду продукції. Для цього визначаються значення ймовірностей реалізації прогнозованих обсягів продукції виду i. Потім вони ранжуються і залежно від ресурсів, які маються, поступово плануються до виробництва.

Необхідно визначити значення і відповідне , які максимізують функцію при обмеженнях

(4.23)

де – кількість j- го виду ресурсу, виділеного на виробництво нових видів продукції;

(4.24)

де – прогнозовані обсяги збуту нової продукції i- го виду.

Якщо при формуванні стратегії розробки нової продукції провідним аспектом є розвиток підприємства, то в якості цільової функції слід приймати також прибуток від реалізації нових видів продукції.

У випадку аспекту розвитку підприємства при визначенні сукупності слід мати на увазі, що тут до планування приймається весь перелік нових видів продукції.

Дата добавления: 2014-12-24