Управление материальными ресурсами

Управление человеческими ресурсами

Использование информации в решении проблем

(а) Определение нужд работников и предъявляемых к ним требований

(б) Планирование и координация усилий персонала

(в) Передача информации

(а) Набор и размещение человеческих ресурсов

(б) Развитие человеческих ресурсов

(в) Стимулирование человеческих ресурсов

(г) Использование и мониторинг человеческих ресурсов

(а) Получение и распределение материальных ресурсов

(б) Сохранение материальных ресурсов

(в) Использование и мониторинг материальных ресурсов

для успешного функционирования команды. При этом иссле­дователи [Zaccaro et al., 2001] обращают внимание на погра­ничный характер роли руководителя, поскольку, с одной сто­роны, он черпает и перерабатывает информацию из внешнего окружения, а с другой - доносит ее до членов команды. В боль­шинстве организаций, замечает С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001], непосредственные низовые руководители должны суметь пе­ревести видение и стратегические замыслы руководства ком­пании в коллективные действия.

Суть второй управленческой функции (использование инфор­мации в решении проблем) заключается в применении руково­дителем полученной информации для достижения командой поставленной цели. Роль руководителя состоит в анализе, оцен-

486 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

водитель структурирует работу команды и управляет ею. Дан­ные модели помогают членам команды предвосхищать дейст­вия друг друга, сокращать усилия по переработке информа­ции и коммуникации, затрачиваемые в ходе выполнения командных заданий. Разделяемые ментальные модели отно­сятся к общему пониманию, вырабатываемому в ходе взаимо­действия членов команды. Это понимание касается паттернов коллективного поведения в процессе командных действий.

С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001]предлагает четыре типа моде­лей, разработанных ранее группой ученых [Cannon-Bowers, Salas & Converse, 1990, 1993]:

• модель, касающаяся инструментов (методов);

• модель, касающаяся решения задачи;

• модель, касающаяся знания команды;

• модель командной интеракции.
Остановимся более подробно на каждой из них.

В первой модели (модель, касающаяся инструментов) речь идет о методах (инструментах), используемых командой для получе­ния информации из внешнего окружения или путем монито­ринга собственного функционирования. Эта модель содержит также методы сбора информации, необходимой для выполне­ния коллективных действий.

Вторая модель (модель, касающаяся решения задачи) вклю­чает в себя знание процедур решения задачи, связанных с этим стратегий, возможных изменений действий по решению задачи в зависимости от вероятностных факторов внешнего окружения.

Третья модель (модель, касающаяся знания команды) представ­ляет собой знание характеристик членов команды, включая их знания, относящиеся к задаче, способности, навыки (умения), установки, предпочтения и динамику развития.

10.2. Руководитель и команда

Модель командной интеракции (наиболее значимая) содержит информацию, связанную с индивидуальными и коллективны­ми условиями успешного взаимодействия членов команды. Члены команды должны знать свою роль в задаче, понимать, что является их специфическим вкладом, как они должны взаимодействовать с партнерами, при необходимости отсле­живая их поведение и оказывая помощь в момент острой пе­регруженности.

В следующем блоке, представленном на рис. 10.2, авторы мо­дели рассматривают процессы по переработке информации в команде, а именно:

• развитие разделяемого понимания параметров команд­
ных проблем;

• использование индивидуальных и разделяемых струк­
тур знаний для определения альтернативных решений;

• оценку и достижение согласия по одобряемому решению;

• планирование и реализацию действий, связанных с вы­
бранным решением;

• мониторинг реализации выбранного решения и возмож­
ных последствий.

Кроме того, С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001] выделяет ряд функ­ций руководителя, опираясь на исследования прошлых лет. Роль руководителя в процессе переработки информации со­стоит в том, чтобы настроить членов команды на деятельность по выявлению проблемы, ее формулировке, выработке возмож­ных решений и выбору из их числа оптимального варианта. На раннем этапе формирования команды руководителю (в ряде случаев) приходится моделировать и структурировать эту де­ятельность для членов команды. На последующих этапах руко­водитель поощряет сотрудников к принятию на себя ряда его функций по информационному поиску, структурированию и использованию информации. Однако в сложной обстановке, когда команда оказывается в ситуации стресса или временно-

494 Глава 10. РУКОВОДСТВО И ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

гих, задачу, выполнение которой способствует общему успе­ху. Это означает, что причины неуспеха команды могут коре­ниться не только в несостоятельности отдельных ее членов, но и в их неумении согласовывать и синхронизировать свои дей­ствия. Этот фактор является определяющим в работе коман­ды и зачастую корректирует влияние большинства других внешних факторов.

2. Командам приходится действовать в сложных и изменчи­
вых ситуациях, что главным образом относится к командам
организационного профиля и в особенности - высшего уп­
равленческого состава. Обстановка, в которой работают сего­
дня такие команды, характеризуется множеством посредни­
ков, обилием информации, наличием фактора случайности и
динамизмом. Все это побуждает членов команды к гибкости
в координации действий. Развитие коммуникационных тех­
нологий сделало более целесообразным и распространенным
использование виртуальных команд.

3. Хрестоматийное утверждение, что любое действие руково­
дителя эффективно, если эффективна деятельность группы,
авторами модели ставится под сомнение. Иначе говоря, не
всякое действие руководителя способствует успеху команды.
По мысли С. Заккаро [Zaccaro et al., 2001], процесс руковод­
ства, призванный содействовать эффективной работе коман­
ды, формируется на основе требований, стоящих перед ко­
мандой, обстановкой, характеристиками как команды в целом,
так и отдельных ее членов.

Итак, к каким же выводам приходят авторы модели?

1. В определенных обстоятельствах эффективность команды может быть определена как функция специфических дейст­вий руководителя. Именно обстоятельства, в которых нахо­дится команда, подсказывают руководителю целесообразные действия, способные привести к успеху, и удерживают его от нецелесообразных решений. Хороший руководитель коман­ды действительно обладает способностью определять, каки-

Ключевые понятия

ми должны быть его стратегически важные поступки и шаги в конкретных ситуациях.

2. Эффективность команды связана с четырьмя основопола­гающими процессами: когнитивным, мотивационным, аффек­тивным и координационным. Влияние руководителя на эф­фективность команды отчасти обусловлено его влиянием на эти процессы. Вместе с тем процессы, происходящие в коман­дах, также оказывают влияние на эффективность деятельно­сти руководителя, т. е. влияние носит взаимный характер.

РЕЗЮМЕ В предыдущих главах обсуждению подверглись основные (за исключением трансформационно­го) подходы к исследованию руководства, воз­никшие за истекшее столетие, включая и веду­щиеся в этой области современные разработки. Тем не менее анализом разнообразных подходов проблематика руководства не исчерпывается. Вряд ли возможно уложить в прокрустово ложе этих подходов все богатство имеющихся исследова­тельских данных. Вот почему для знакомства с некоторыми из них, не вписывающимися в рам­ки использованной мной аналитической схемы, но представляющими интерес с точки зрения су­щества организационного процесса, понадобилась специальная глава.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Дата добавления: 2014-12-24