Проекти. 3 страница

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування. Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один із аспектів роботи всьо­го колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації. Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передба­чає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивіду­альних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу й нести відповідальність за доведення завдань до ус­пішного завершення.

Опір делегуванню

Лише деякі менеджери бувають послідовні в дорученні справ своїм підлеглим. Більшість практикує делегування з великим небажанням або в недостатній мірі.

У керівника може бути безліч причин, які він міг би навести в своє виправдання, відповідаючи на запитання, чому він не здійснює делегування завдань. Ці причини не дають можливості ефективно керувати. Нельсон Б. і Економі П. виявили дев'ять міфів, що пояснюють опір делегуванню.

1. Керівник не може довіряти своїм працівникам

Якщо керівник не довіряє своїм працівникам, то кому він взагалі дові­ряє? Як правило, керівник добирає тих, хто має кращі навички, кваліфі­кацію і досвід роботи. Він вважає цих людей талановитими і гідними дові­ри. Тому й потрібно, щоб ця довіра була без будь-яких додаткових умов.

2. Якщо керівник делегує завдання, то він втрачає контроль над ним і його результатами

Якщо керівник делегує правильно, він не втрачає контроль ні над завданням, ні над його результатами. Те, над чим керівник дійсно втрачає контроль, так це над способом його вирішення.

3. Керівник єдиний, хто знає відповіді на запитання

Керівник не єдиний, хто знає правильні відповіді на всі запитання. Є певна визначена група людей, яка щодня зіштовхується з різними ситуа­ціями. Вони розмовляють з замовниками, постачальниками та один з од­ним кожного дня. Це ваші працівники. Вони – скарбниця досвіду і знань проділові контакти і внутрішню щоденну роботу в організації.

4. Керівник сам може виконати роботу швидше

Керівник може думати, що здатний завершити завдання швидше, ви­конати його самому, а не доручаючи іншим, – це не більш ніж ілюзія. Так, доручення і роз'яснення завдання одному з працівників може брати трохи більше часу, коли вперше пробувати делегувати це завдання, але коли керівник добре освоїв процес делегування, другий і наступний рази займуть істотно менше часу. І не тільки тому, що виконання завдання реально займе більше часу, але і тому, що ви позбавляєте ваших праців­ників слушного випадку виявити своє уміння і майстерність.

5. Делегування знижує авторитет керівника

Насправді делегування викликає ефект саме зворотний – воно зміцнює авторитет керівника. Керівник – це всього лише одна людина, і здатна ви­конувати тільки те, що під силу одній людині. Чи зменшиться авторитет керівника, якщо він делегує працівнику зав­дання і передає йому повноваження на його виконання? Звичайно, що ні. Авторитет керівника анітрошки не зменшиться – незалежно від того, як багато повноважень він передає працівникам.

6. Праця співробітників буде оплачуватися високо, а керівника – ні.

Мудрі керівники знають, що коли їхні працівники чудові, то чудові вони й самі. Чим більше керівник делегує, тим більше надає працівникам зручних випадків проявити себе. Дайте працівникам можливість виконати важливу справу і виконати її добре. Привселюдно заохочуйте ваших працівників до успіхів, робіть це частіше, і вони завжди будуть раді добре виконувати кожне з ваших дору­чень. Не забувайте оцінювати керівника за результатами роботи всього колективу, а не по тому, що він особисто здатний виконати.

7. Делегування знижує гнучкість керівника

Чим більшому числу людей керівник делегував завдання, тим більше гнучкості він може виявити. Оскільки ваші працівники потурбуються про вирішення завдань, які необхідні для підтримки щоденного трудово­го процесу, ви будете вільні і зможете присвятити себе всіляким неспо­діваним проблемам.

8. Ваші працівники занадто зайняті

Вони хочуть випробувати себе, переборюючи все нові труднощі, дома­гаючись успіху у своїй справі. Але як вони зможуть це зробити, якщо керівник не доручає їм нових завдань? Занадто багато керівників втрати­ли прекрасних працівників, виявились нездатними піти їм назустріч у їхньому бажанні удосконалюватися і зростати. І занадто багато праців­ників перетворилися в бездумних ледарів, тому що їхні керівники відмо­вилися підтримати їхню творчість і природне прагнення до знань.

9. Ваші працівники не можуть зрозуміти всю ситуацію

Багато керівників приховують життєво важливу інформацію від своїх працівників – інформацію, що могла б значно підвищити ефек­тивність їхньої роботи – у надії на те, що роблячи так, вони зможуть краще їх контролювати. Приховуючи від своїх працівників інформацію, керів­ники завдають шкоди діяльності організації в цілому і кожному працівни­ку персонально.

10. Керівники повинні довіряти своїм працівникам

Якщо взяти до уваги всі ці міфи, то делегування може стати дією, що викликає страх, особливо спочатку. Але, як і у всьому іншому, чим часті­ше керівник буде делегувати, тим менше буде боятися. У процесі делегу­вання керівник довіряє іншій людині. Якщо ця людина не справиться, то керівник, безумовно, за це у відповіді – незалежно від того, кому він пере­дав завдання. Коли керівник делегує завдання, він не знімає із себе відпо­відальність за його успішне виконання.

Елементи делегування повноважень

Взаємопов'язаними і взаємовизначальними елементами делегування є завдання, повноваження, відповідальність.

Завдання (обов'язки). Вони делегуються головним чином формально, завжди зверху донизу. Цей процес можна представити так: перед делегу­ванням усі завдання зосереджені на вищому щаблі управління. Частину завдань, що відповідає функціям керуючого даного рівня, він залишає собі. Всю іншу, причому набагато більшу за обсягом роботу, він делегує своїм безпосереднім підлеглим.

Останні повторюють цей процес. Але обсяг роботи, що залишився, і який доручається нижчестоящим працівникам, поступово зменшується. У керівника нижчого рівня залишається стільки роботи, скільки можуть виконати безпосередньо його підлеглі. З кожним делегованим завданням зменшується обсяг роботи, що делегується. Однак для системи в цілому сума завдань залишається незмінною.

Повноваження. Вони означають комплекс прав, якими наділяється кон­кретний працівник і закріплюються за визначеною функцією, а тим са­мим і за працівником, що виконує цю функцію. Повноваження носять переважно формальний характер і делегуються зверху донизу, подібно завданням.

Загальний обсяг повноважень у процесі делегування не змінюється (так само, як це має місце з загальним обсягом завдань). Він лише розпо­діляється між окремими працівниками.

Зв'язок між повноваженнями і завданнями полягає в тому, що разом із завданнями працівник повинен бути наділений відповідними правами для його виконання. Делегування повноважень у першу чергу необхідно тому, що виконавець має потребу у відомій волі дій і прагне хоча б почасти діяти відповідно до власного професіоналізму. Обмеження повноважень сковує працівника і порушує плавний хід виконання завдання.

Співвідношення між обсягом повноважень і завданням необхідно у всіх випадках визначати правильно. Звичайно менеджери делегують повно­важення лише частково. Головну їхню частину вони залишають за собою, мотивуючи таке рішення можливістю також брати участь у роботі. На­лежна рівновага в цьому відношенні досягається на практиці поступово, в результаті систематичного уточнення повноважень. Сьогодні загаль­ною тенденцією в керівництві ефективно функціонуючих фірм є макси­мальна децентралізація повноважень. Вони передаються аж до низових рівнів управління; керуючим низових рівнів надається право самостійно приймати рішення, що можуть позначитися навіть на діяльності фірми в цілому.

Відповідальність. Це – третій елемент, пов'язаний з делегуванням. Її сутність полягає в зобов'язаннях, що випливають з делегування завдань і повноважень. Ці зобов'язання покладаються на вищестоящих керуючих – тих, хто доручає завдання і наділяє повноваженнями.

На відміну від завдань і повноважень, відповідальність у принципі не підлягає делегуванню. Відповідальність виникає з процесу делегування, але її не можна, подібно завданням і правам, передати іншим особам і таким шляхом позбутися її. Це значить, що менеджер відповідає за всі повнова­ження, що йому дані, хоча деякі з них він делегує нижче. Отже, він відпо­відальний не тільки за свою роботу, але і за роботу всіх підлеглих йому осіб. Звідси випливає, що відповідальність зростає в напрямку знизу на­гору, аж до вищих рівнів управління організацією. Отже, обсяг відпові­дальності в цілому в системі збільшується.

Таким чином, найважливішим принципом делегування є: "Немає і не повинно бути обов'язків без відповідних прав, а прав – без відповідаль­ності". Порушення цього принципу неминуче спричиняє зниження ефек­тивності управління персоналом.

3. Централізація та децентралізація управління

Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація – це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згід­но із субординацією вниз. Однак потрібно пам'ятати, що децентралізація є проти­лежним кінцем початку іншого процесу – централізації, яка передбачає система­тичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівню менеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші – до другого.

Які ж чинники визначають стан фірм щодо децентралізації-централізації? Одним спільним визначником є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Фірми також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування і що воно вибирає сьогодні з двох напрямів - децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення централізації чи децентра­лізації.

Все, що ми говоримо про делегування, стосується відділів і груп всередині них, а також окремих службовців. Відділи, які мають право приймати рішення і діяти незалежно, називаються автономіями.

Протилежною автономії є централізація – стан справ, коли вся влада належить верхньому ешелону. Хотілося б зробити три заува­ження до балансу між автономією і централізацією.

1. Деяка автономія потрібна, якщо фірма хоче добре функціону­вати. Автономія, як і делегування, знижує робоче навантаження верх­нього ешелону влади. Що важливіше, то це те, що вона дає невеликим групам і відділам шанс творчості і підприємництва.

2. Автономні одиниці повинні брати на себе відповідальність і під­звітність разом із правом. Це таке саме правило, як і для делегування.

3. Обмеженням для автономії є необхідність підтримувати конт­роль контролю. Вище начальство повинно знати, на що здатні підлеглі і повинні зберігати владу, щоб направляти їх на вірний шлях, якщо вони зійдуть з нього.

Компанії з хорошим менеджментом допускають автономію невеликих відділів для того, щоб сприяти розвитку їх ініціативи. Щоб забезпечити координування, автономія одиниці контролюється. Цей контроль дуже жорсткий і водночас слабкий. Слабкий він через те, що рідко прово­диться і нерідко виражається в поняттях загальних цінностей, а не в жорстких цифрах. Жорсткий він тому, що цінності, тобто послуги для клієнтів, нововведення тощо – вищим керівництвом сприймаються серйозно. Як пояснює Пітерс і Ватерман, у таких компаніях "автоно­мія є продуктом дисципліни...”

Заняття № 2 „Види та елементи організаційних структур”

Навчальні питання:

1. Види організаційних структур

2. Критерії оцінки організаційної структури управління

3. Організаційне проектування

Навчальна література: [ 1 ], стор.330...358, [ 2 ], стор.141...162, [ 3 ], стор.221...227, [ 4 ], 45…55, [ 7 ], стор.119…128, [10], стор.130...152, [11], стор.339…348.

ВСТУП

Наявність в організації найсучасніших техніки і тех­нології, висококваліфікованого персоналу, вільних обі­гових коштів є необхідними, але недостатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в орга­нізації виникатимуть проблеми неефективного викорис­тання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.

1. Види організаційних структур.

Побудова організації здійснюється шляхом організа­ційного проектування. Його основою є стратегічний план, спрямований на реалізацію місії, цілей організації. Ор­ганізаційне проектування здійснюється зверху вниз і охоп­лює такі етапи:

§ визначення вертикальних рівнів управління;

§ горизонтальний поділ організації, тобто закріп­лення видів діяльності за лінійними та штабними (функ­ціональними) підрозділами;

§ встановлення зв'язків між різними підрозділами;

§ визначення повноважень і відповідальності посад;

§ визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою фор­мування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формують­ся організаційні структури управління певних видів.

Організаційна структура управління – упорядкована сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки й за­безпечують керівництво організацією.

Організаційна структура управління й структура орга­нізації (підприємства) – не одне й те ж. Структура організа­ції відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання ба­гатоповерхових приміщень (будівель).

До організаційної структури управління належать:

§ ланки управління на кожному його рівні;

§ розміщення, зв'язки та підпорядкованість ланок;

§ права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкрет­них функцій менеджменту;

§ чисельний і професійно-кваліфікаційний склад пра­цівників;

§ ступіньцентралізації та децентралізації функцій менеджменту.

В ієрархічній побудові та рівні управління, які відо­бражають виробничо-господарську структуру організа­ції, утворюють лінійну організаційну структуру управ­ління. Необхідність перероблення інформації, встанов­лення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності зумовили появу функціональних служб (шта­бів) у системі управління, які формують функціональну організаційну структуру управління. Саме сукупність лінійних і функціональних органів утворює організаційну структуру управління (мал.7.1).

Мал. 7.1 – Класифікація організаційних структур управління

Отже, існує дві основні структури управління – лінійна і функціональна, а все інше різноманіття існуючих структур є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління.

Скла­дається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрар­хічної драбинки, де кожен управлінець підпорядковуєть­ся тільки одному менеджеру, а всі зв'язки з вищими рів­нями управління відбуваються через нього (мал. 7.2). Переваги цієї структури полягають у простоті, чіткості, зрозумілості взаємовідносин ланок і працівників управління. Але оскільки вона вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то може використовуватися тільки у відносно простій системі організації, де постійними є умови, завдання і функції менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління.

Передбачає чітку ієрархію органів, які забезпечують ви­конання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях (мал. 7.2). Керівники спеціалізуються на окре­мих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти. Недоліком функціональної структури є те, що управлінський процес розривається на окремі слабко по­в'язані між собою функції, при цьому можливе їх дублю­вання. Навіть якісне виконання функцій не долає цього недоліку, тому цю структуру використовують дуже рідко.

Дата добавления: 2014-12-25