Системи контролю 1 страница

Особливості створення, налагодження та функціону­вання системи контролювання в організації можна про­ілюструвати на прикладі контролю виробничих процесів.

Система контролювання виробничих процесів — механізм контро­лю за такими елементами виробничо-господарської діяльності, як науковий пошук, проектування, розроблення технологій, підготов­ка виробництва, основне виробництво, реалізація продукції і мар­кетинговий пошук.

Вона покликана оцінювати ефективність робіт на всіх етапах циклу створення та реалізації продукції з метою забезпечення її конкуренто-спроможності на внутрішньо­му і зовнішньому ринках. Тобто така система контролю повинна забезпечити певний рівень якості продукції, який задовольняв би споживача, гарантував виконання замов­лень у встановлені терміни й на належному рівні. Тому вона є одним із найдієвіших об'єктивних методів підви­щення ефективності виробництва. Оскільки ця система пов­ною мірою задіяна в процесі управління виробництвом, цілком виправдано її відносять до керуючої системи.

Робота щодо забезпечення ефективності системи кон­тролю виробничих процесів на підприємстві охоплює та­кі етапи:

§ визначення рівня якості відповідно до вимог спо­живачів;

§ створення умов для досягнення відповідного рів­ня якості: розроблення технології, підготовка обладнан­ня, придбання матеріалів, підбір і навчання працівни­ків, організація технічного контролю;

§ налагодження виробничого процесу з метою якіс­ного виготовлення виробів;

§ ліквідація виявлених недоліків у якості продукції і виробничого процесу;

§ стабілізація досягнутого рівня якості продукції.

Система контролю виробничих процесів охоплює су­купність функцій і методів управління, управлінський апарат, а також відповідне нормативне та матеріальне забезпечення. Контроль виробничих процесів, як прави­ло, здійснює самостійний структурний підрозділ підпри­ємства, очолюваний заступником директора з якості. Управління системою контролю виробничих процесів починається на етапі науково-дослідницьких, проектно-конс­трукторських і технологічних розробок, а завершується на етапі маркетингового пошуку.

До функцій системи контролю виробничих процесів належать:

§ аналіз конструктивних, технологічних, вироб­ничих і експлуатаційних дефектів;

§ виявлення поми­лок у кресленнях, схемах, технічних умовах,

§ технологіч­них картах та іншій технічній документації;

§ контроль якості матеріалів, напівфабрикатів, комплектуючих ви­робів, що надходять на підприємство, перевірка їх від­повідності вимогам документації;

§ стеження, щоб надхо­дили на виробництво тільки потрібні матеріали і деталі, які пройшли контроль і випробування;

§ контроль якості інструментів і оснащення власного виробництва, що над­ходять в експлуатацію, а також інспектування стану осна­щення та інструментів, які перебувають в експлуатації.

Застосування системи контролю виробничих процесів забезпечує надійний контроль за дотриманням техно­логічної дисципліни на робочих місцях; ретельне випро­бування та приймання готової продукції; перевірку пра­вильності оформлення документів на виготовлення і пе­редачу продукції на склад або замовнику; контроль комплектності та якості пакування готових виробів, які відвантажують замовнику; перевірку стану засобів кон­тролю, вимірювальної техніки; виявлення, аналіз та об­лік браку; вивчення рекламацій; розроблення разом з іншими підрозділами підприємства заходів щодо усунен­ня браку і поліпшення якості виробів.

Через систему контролю виробничих процесів до вироб­ничих підрозділів надходять пропозиції щодо впровадження прогресивних засобів контролю, обґрунтування доцільнос­ті контрольних операцій, підбору виконавців контролю з метою підвищення його ефективності й зниження трудо­місткості. Забезпечуючи інтереси підприємства на рин­ку, така система запобігає виникненню збитків, пов'яза­них з виправленнями і переробками, прихованим браком, усуненням дефектів у виробах. Усе це суттєво впливає на кінцеві результати діяльності підприємства.

Ефективність системи контролю виробничих проце­сів залежить від того, наскільки якісно реалізуються всі її функції та завдання. Для підвищення ефективності управління системою і посилення її впливу на кінцеві результати виробництва при проектуванні конструкції й технології виробів визначають методи та засоби кон­тролю, щоб їх технічні характеристики і показники максимально відповідали вимогам споживачів. На ста­дії організації контролю основну увагу зосереджують на вхідному контролі, від ефективності якого значною мірою залежить одержання конкурентоспроможної продук­ції. При цьому дбають про забезпечення тісного зв'язку з підприємствами-постачальниками, оптимізацію техно­логії та управління виробництвом тощо.

Нормативною основою функціонування системи кон­тролю виробничих процесів є положення, в якому ви­значають її структуру, враховуючи вид, масштаб, тип виробництва, особливість продукції, права, обов'язки та відповідальність усіх підрозділів системи, їх зв'язок з іншими функціональними службами підприємства. При­близну структуру системи контролю виробничих проце­сів подано на рис. 2.1. Як правило, в ній створюють два підрозділи (групи), покликані забезпечити впроваджен­ня і застосування міжнародних стандартів, а також кон­курентоспроможність продукції на стадії науково-пошу­кових і конструкторсько-технологічних робіт. Обидві гру­пи на цій стадії отримують інформацію безпосередньо від начальника системи контролю виробничих процесів. Результати її використання надходять у зворотному напрямі безпосередньо начальнику системи контролю, обминаючи всі проміжні структури, а також заступників начальника системи. Інформацію про діяльність груп отримує і голов­ний інженер підприємства, оскільки вона потрібна йому для оперативного впливу на процес виробництва. Дирек­тор підприємства інформацію про результати діяльності груп отримує безпосередньо від начальника системи конт­ролю виробничих процесів, а про результати щодо її реалі­зації у виробництві – від головного інженера.

Управління системою контролю виробничих проце­сів очолює заступник директора з якості – начальник системи контролю виробничих процесів. Він здійснює стратегічне управління системою, безпосередньо керує роботою таких груп: застосування стандартів; атестації виробництва і виробничого персоналу; технологічною; за­безпечення конкурентоспроможності продукції на стадії науково-пошукових і конструкторсько-технологічних робіт.

Узгоджені дії з підрозділами є запорукою стабільнос­ті й ефективності роботи системи контролю виробничих процесів. При цьому важливо налагодити дієвий меха­нізм взаємозв'язку системи контролю виробничих про­цесів зі службами і підрозділами підприємства. З одного боку, відділи і служби забезпечують систему контролю виробничих процесів інформацією, необхідною для ус­пішного управління системою, з іншого – система ста­вить перед підрозділами конкретні техніко-організаційні вимоги, залучає спеціалістів і керівників до вирішення конкретних питань, пов’язаних із поліпшенням якості продукції.

Завдання для самоконтролю:

1. У чому полягає сутність і особливості контролювання?

2. Характеристика функцій та завдань контролю.

3. Чинники підвищення ефективності контролю.

4. Обґрунтувати позитивні та негативні наслідки впливу контролювання на підконтрольних суб’єктів.

5. Класифікація контролю за різними ознаками.

6. Застосування попереднього, поточного та завершального контролю в організації.

7. Характеристика централізованого та децентралізованого видів контролю.

8. Характеристика етапів процесу контролювання.

9. У чому сутність інформаційно-управлінської системи контролю?

Тема № 10: Методи менеджменту

Заняття № 1 „Методи менеджменту”

Навчальні питання:

1. Сутність та класифікація методів менеджменту

2. Адміністративні методи управління

3. Економічні методи управління

4. Соціально-психологічні методи управління

Навчальна література: [2], с.244..256, [4], с.80..99, [5], с.93119, [6], с.117..120,

[7], с.200…216, [8], с.30…35, [10], 342…344.

ВСТУП

Будь-яка діяльність, у тому числі управлінська, повин­на бути спрямована на отримання конкретних резуль­татів. Основними завданнями управлінців усіх рівнів є розроблення дієвих способів та прийомів впливу на пра­цівників, вибір найоптимальніших управлінських важе­лів та створення механізмів впровадження їх у життя.

1. Сутність та класифікація методів менеджменту.

Результатом виконання будь-яких конкретних функ­цій менеджменту, що здійснюються на засадах загальних функцій, є отримані методи менеджменту.

Методи менеджменту – способи і прийоми впливу керуючої сис­теми на керовану на різних рівнях і ланках управління (підприємс­тво, підрозділ, служба тощо).

На практиці методи менеджменту є сукупністю спо­собів і прийомів впливу на колектив працівників та окре­мих виконавців з метою виконання місії організації та досягнення її цілей. Вони спрямовані на об'єкт управління (фірма, відділ, підрозділ тощо), тобто на праців­ників різних видів діяльності. Їх зміст виявляється через особливості прийомів і способів впливу, а голов­ною метою є забезпечення гармонії, органічного поєд­нання індивідуальних, колективних та суспільних ін­тересів.

Основним завданням керуючої системи є вироблен­ня методів менеджменту, завдяки яким вона впливати­ме на працівників, забезпечуючи їхню мотивацію праці, керуючи та координуючи їхню діяльність.

Усі методи менеджменту діалектично пов'язані з функ­ціями менеджменту, оскільки основним завданням функ­цій менеджменту як видів управлінської діяльності є фор­мування методів менеджменту. При цьому процес фор­мування здійснюється через конкретні функції, які реалізуються з допомогою загальних. Усі методи менеджменту повинні функціо­нувати не як окремі, розрізнені та самостійні способи впливу, а як цілісна система, що складається із взаємо­діючих та взаємопов'язаних елементів.

Методи менеджменту класифікують за різними озна­ками:

§ напрямком впливу на керований об'єкт;

§ способом врахування інтересів працівників;

§ формою впливу;

§ характером впливу.

1. За напрямком впливу на керований об'єкт:

– методи прямого впливу – безпосередньо вплива­ють на керовану систему (накази, розпорядження, вка­зівки, інструкції, положення, тарифи тощо);

– методи непрямого впливу – створюють умови для впливу на керовану систему менеджменту (методи під­бору колективу за.різними ознаками, методи формуван­ня психологічного клімату в колективі тощо).

2. За способом врахування інтересів працівників:

– методи матеріального впливу – враховують май­нові та фінансові інтереси працівників; включають різ­номанітні економічні стимули;

– методи владного впливу – націлені на впоряд­кування функцій, обов'язків і прав працівників, регла­ментацію та нормування їх діяльності (штатні розписи, регламенти діяльності, положення про виконавців, до­говори, накази, розпорядження, догани тощо);

– методи морального впливу – спрямовані на під­вищення соціально-господарської активності; включа­ють етичні норми, моральні стимули, методи встанов­лення хороших взаємин між керівником і підлеглими тощо.

3. За формою впливу:

– кількісні методи (калькуляції,кошториси, ціни,бюджет, матеріальні стимули тощо);

– якісні методи (вказівки, інструкції, моральні сти­мули, методи добору колективу за психофізіологічними факторами тощо).

4. За характером впливу:

1. Економічні методи менеджменту. Зумовлені різ­номанітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задово­лення потреб на всіх рівнях.

2. Технологічні методи менеджменту. Вплив на працівників через документи, які визначають технологію виробничо-господарських процесів. До них належать: - технологічні документи;

- конструкторські документи.

3. Соціально-психологічні методи менеджменту. Вони постають як сукупність специфічних способів впливу на міжособистісні стосунки і зв’язки, соціальні процеси, що виникають у трудових колективах.

4. Адміністративні методи менеджменту. Вони здебільшого є однозначними, тобто виключають варіативність завдань і способів їх розв’язання.

2. Адміністративні методи управління.

Адміністративні методи менеджменту зде­більшого є однозначними, тобто виключають варіатив­ність завдань і способів їх розв'язання. Найсуттєвіший їх недолік полягає в орієнтації на досягнення заданої результативності, а не на її зростання, заохочуванні ви­конання, а не ініціативи.

Адміністративні методи менеджменту охоплюють такі способи впливу:

а) організаційні – реалізуються через документи три­валої дії та дійснюються шляхом:

§ організаційного регламентування (закони, поло­ження, статути, укази тощо);

§ організаційного нормування (норми витрат сиро­вини, енергії, інструментів, розмірів амортизації тощо);

§ організаційного інструктування (інструкції, пра­вила, вимоги);

§ організаційного інформування (акти, протоколи, доповідні записки, телеграми, заяви).

Організаційні способи впливу забезпечують необхідні умови функціонування організації. Завдяки їм відбуваєть­ся проектування, створення, орієнтування організації в просторі та часі, а також формування структури, добір пер­соналу, регламентування його діяльності (завдяки інструк­ціям, розпорядженням тощо). Сукупно вони створюють ме­жі, в яких функціонує та розвивається організація;

б) розпорядчі – забезпечують формалізування зав­дань, прийомів тощо, усунення недоліків, відхилень, що виникають у процесі виробничо-господарської діяльнос­ті. Розпорядчі дії реалізуються через:

§ накази (віддають директор, його заступники);

§ розпорядження (прерогатива начальників підроз­ділів, служб), призначені забезпечити виконання наказів;

§ вказівки (застосовують усі менеджери), спрямова­ні на виконання наказів і розпоряджень.

Розпорядчі документи повинні бути відповідно оформ­лені. Наприклад, у наказі виділяють розділи «Конста­тую», «Наказую», а в розпорядженні й вказівці – «Конс­татую», «Пропоную». Йдеться при цьому лише про про­екти наказів, розпоряджень, вказівок, які зможуть безпосередньо впливати на працівників тільки після їх затвердження, тобто прийняття відповідних управлін­ських рішень щодо їх реалізації на завершальному ета­пі процесу менеджменту;

в) дисциплінарні – використовують у конкретних ситуаціях, реалізуючи їх через зауваження, догани, пере­міщення посадових осіб, звільнення тощо.

Поділ методів менеджменту на групи є умовним, ос­кільки усі вони тісно взаємопов'язані. Уміле їх поєд­нання є передумовою ефективного впливу керуючої сис­теми на всі ланки керованої, на трудову діяльність кон­кретних працівників.

Прикладне значення має класифікація методів мене­джменту за характером впливу. Суттєвим також є і те, що економічні, технологічні та соціально-психологічні методи впливають на керовану систему лише формалі­зуючись з допомогою адміністративних. Наприклад, план економічного розвитку цеху здатний впливати на його працівників лише за умови, якщо директор підприємст­ва передбачить його реалізацію відповідним наказом; по­ложення щодо преміювання набуде сили впливу тільки після його затвердження заступником директора з еко­номіки; новий технологічний процес може бути впрова­джений після відповідного наказу головного інженера підприємства; нова система бухгалтерського обліку поч­не діяти після її затвердження головним бухгалтером; новий режим роботи підприємства вступить у дію лише після підписання директором відповідного наказу дирек­тора тощо.

Усе це свідчить про такі особливості адміністратив­них методів менеджменту:

1) наявність власнихспособів і прийомів впливу ке­руючої системи на керовану (закони Верховної Ради України, постанови Кабінету Міністрів України, укази Президента України, положення про підрозділи підпри­ємства, різноманітні договори та ін.);

2) узаконення впливу інших методів менеджменту, забезпечення їм правового супроводу. Економічні, технологічні та соціально-психологічні методи менеджмен­ту впливатимуть на керовану систему, якщо будуть юри­дично узаконеними в конкретному правовому документі (статуті підприємства, наказі директора, положенні про відділ тощо) або формалізовані в усному розпорядженні, вказівці;

3) здатність ефективно впливати на оптимізацію уп­равлінських рішень та надавати їм юридичної сили.

Методи менеджменту є результатом реалізації функ­цій менеджменту, тобто апарат управління будь-якої ор­ганізації у процесі своєї діяльності повинен створити усі необхідні способи впливу на керовану систему. Власне, завдання управлінців і полягає в тому, щоб сформувати необхідні методи менеджменту, здатні забезпечити ви­робничо-господарську діяльність, досягнення цілей та мі­сії організації.

Результатами управлінської діяльності є конкретні способи та прийоми впливу на керовану систему, які у просторовому, часовому та ресурсному аспектах визна­чають сфери та напрями діяльності працівників, ство­рюють механізми зацікавленості у виконанні завдань та досягненні цілей. Але забезпечення узаконеного впливу методів менеджменту можливе лише при їх затверджен­ні відповідними управлінськими рішеннями.

3. Економічні методи управління.

Економічні методи менеджменту зумовлені різ­номанітними економічними чинниками, за допомогою яких досягається колективне та індивідуальне задово­лення потреб на всіх рівнях. Ефективне використання економічних методів потребує певних передумов: здат­ності підприємства адекватно реагувати на зміну еконо­мічних умов функціонування, розвинутого ринкового еко­номічного середовища, ефективних фінансово-кредитних інститутів тощо. Економічні методи менеджменту перед­бачають розроблення планово-економічних показників і механізмів їх досягнення. Вони шляхом матеріальної за­цікавленості стимулюють ініціативу та відповідальність працівниківза результати прийнятих рішень. Здебіль­шого діють на керований об'єкт не прямо, а опосередко­вано. До економічних методів належать економічні пла­ни, економічні стимули та бюджет.

Економічні плани. Загалом у плані прогнозується пев­ний стан об'єкта у перспективі, а також визначаються необхідні для його досягнення ресурси і механізми.

економічний план – комплексна модель (характеристика) основ­них економічних показників, параметрів майбутнього стану окре­мих сфер підприємства, а також шляхів, способів і ресурсів, необхід­них для досягнення наміченого.

Вплив економічних планів на працівників відбува­ється у різних аспектах: за тривалістю дії, рівнем впли­ву та змістом.

За тривалістю дії розрізняють місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани, які позначаються на ритмічності виробничо-господарської діяльності, якості про­дукції, конкурентоспроможності підприємства на ринку. Їхній вплив на працівників полягає у створенні атмо­сфери зайнятості, безперервності та послідовності трудо­вих процесів, причетності до загального виробничо-гос­подарського циклу організації, стабільності у виготов­ленні продукції та наданні послуг відповідно до потреб споживачів.

Застосування планів на різних рівнях та в різних ланках управління дає змогу впливати на відповідні гру­пи працівників. З цією метою керуюча система розроб­ляє плани для відділів, цехів, бюро, дільниць, бригад тощо і навіть для конкретних працівників у формі норм праці (норм виробітку, часу обслуговування, чисельності).

За змістом виділяють:

а) план економічного розвитку (містить планові по­казники, умови їх досягнення, способи доведення до ви­конавців та контролю тощо);

б) податковий план (охоплює перелік та суми певних податкових платежів відповідно до прогнозованого рів­ня діяльності);

в) фінансовий план (відображає рух готівки, планові надходження та витрати, інвестиційні вливання, влас­ний капітал, прибуток тощо).

Економічні стимули. Вони належать до найефективні­ших чинників, що зумовлюють поведінку індивідів, сприя­ють гармонізації колективних, групових та індивідуаль­них інтересів.

Економічні стимули – способи впливу, що спонукають економіч­ну поведінку індивідів, груп у сфері економічної діяльності до вирі­шення конкретних виробничо-господарських завдань згідно з ме­тою організації.

Ґрунтуючись на використанні матеріальних стиму­лів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надба­вок, премій), дивідендів, цінних подарунків, дотацій, ком­пенсацій, пільг тощо, вони є найдієвішими способами впливу на працівників організації. Будь-які економічні стимули повинні бути обґрунтованими, тобто задоволь­няти потреби працівників, враховувати їхні здібності та внесок у загальний трудовий процес. При їх встановлен­ні необхідно дотримуватися принципу справедливості.

Бюджет. Будучи базовим економічним методом ме­неджменту, бюджет формує засади функціонування ор­ганізації щодо збалансованості надходжень та витрат. Його формування вказує напрями економії витрат і збіль­шення надходжень.

Бюджет – документ, що відображає розпис надходжень і видат­ків економічного суб'єкта за певний період (найчастіше за рік).

В американських та французьких джерелах бюджет розглядають як кількісно виражений план, виділяючи при цьому бюджет доходів, бюджет витрат, що ототож­нює бюджет зі звичайними планами і не відповідаєйогоекономічній сутності.

Бюджет як складну багатоаспектну економічну ка­тегорію можна розглядати з різних позицій:

§ з'ясування майбутнього стану організації – бюджет у цьому сенсі є планом;

§ відображення діяльності організації загалом та її окремих підрозділів – у такому разі бюджет є розписом надходжень та видатків, які в ідеалі повинні бути зба­лансованими;

§ реалізації контрольної функції – згідно з таким пог­лядом бюджет є найважливішою складовою внутрішнього контролю, що характеризує формування та рівень ці­льового використання ресурсів організації;

§ фінансової – бюджет є оперативним фінансовим пла­ном, який відображає надходження та використання кош­тів для забезпечення функціонування організації.

Незалежно від сфери діяльності й масштабів органі­зації, бюджет виконує такі завдання:

§ забезпечує чіткість та цілеспрямованість діяльнос­ті організації, ритмічність та безперервність виробничо-господарських процесів;

§ створює об'єктивну основу для оцінки результатів діяльності організації загалом та її підрозділів;

§ визначає обсяги, структуру витрат і джерела їх покриття;

§ вказує напрями економії витрат і збільшення над­ходжень;

§ є засобом координації діяльності різних підрозді­лів організації, спрямованої на досягнення загальних ре­зультатів;

§ забезпечує цільове використання коштів і проти­діє їх безгосподарському використанню;

§ сприяє делегуванню повноважень і посилює моти­вацію управлінців;

§ сприяє розвитку внутрішнього моніторингу – постійного спостереження за формуванням ресурсів ор­ганізації та їх розподілу.

Багатоаспектність бюджету дає змогу класифікува­ти його за різними ознаками.

За періодом дії:

§ місячний, квартальний, річнийтощо.

За об'єктом бюджетування:

§ бюджет виготовлення окремих виробів (виконан­ня робіт, надання послуг);

§ бюджет центрів відповідальності (робочих груп, відділів, підрозділів);

§ зведений бюджет (бюджет організації, державитощо).

За формою вираження:

§ грошовий (у грошових одиницях);

§ негрошовий (в одиницях випуску, годинах праці, одиницях обладнання тощо). Наприклад, бюджет праці, обладнання, приміщень, працівників, площі тощо.

За відповідністю видатків і надходжень:

§ збалансований (видатки дорівнюють надходженням);

§ дефіцитний (видатки перевищують надходження);

§ профіцитний (надходження перевищують видатки).

За сферами діяльності:

§ операційний бюджет (деталізує статті витрат, що по­в'язані зі здійсненням операційної діяльності: з виробницт­вом або реалізацією товарів, робіт чи послуг, що є голов­ною метою створення підприємства, і забезпечують пере­важну частку його доходів і містить джерела їх покриття);

§ фінансовий бюджет (деталізує статті витрат і над­ходжень, що впливають на зміни розміру і складу влас­ногота позикового капіталів підприємства);

§ інвестиційний бюджет (деталізує статті витрат, пов'язаних з придбанням необоротних активів і здійс­ненням фінансових інвестицій, які не є складовою екві­валентів грошових коштів – короткотермінових високоліквідних фінансових інвестицій, та джерела інвесту­вання, в тому числі отримані від реалізації необоротних активів тощо).

За видами витрат:

§ бюджет поточних витрат (форма подання показ­ників поточного або оперативного плану фінансового за­безпечення операційної діяльності підприємства за окре­мими її аспектами чи окремими господарськими опера­ціями. Як правило, містить два розділи: поточні видатки (матеріальні витрати за конкретними статтями, амор­тизація основних засобів і нематеріальних активів, витрати на оплату праці, відрахування на соціальне страхування, інші прямі витрати, а також накладні ви­трати, що належать до поточних) і доходи від поточної (операційної) діяльності (від реалізації продукції, ін­ші доходи від операційної господарської діяльності). Роз­робляють його на рік чи на період реалізації господар­ської операції з помісячним плануванням усіх показ­ників;

§ бюджет капітальних витрат (розробляють на етапі нового будівництва, реконструкції, модернізації основ­них фондів, придбання нових видів обладнання та нема­теріальних активів. Містить два розділи: капітальні вкладення (будівництво (придбання) будівель, споруд, приміщень; придбання машин і механізмів; придбання обладнання та реманенту (крім малоцінного та швидко­зношуваного); придбання нематеріальних активів; інші види капітальних витрат; податки та інші обов'язкові пла­тежі; резерв капітальних витрат) і джерела надходжен­ня коштів (власні кошти інвестора; залучений пайовий капітал; залучений акціонерний капітал; фінансовий лі­зинг; емісія облігацій; кредити банків; інші джерела залу­чення фінансових ресурсів). Бюджет капітальних витрат розробляють на період реалізації капіталовкладень з по­квартальним чи помісячним плануванням показників.

За способом урахування витрат:

§ поелементний бюджет (розробляють за елемента­ми витрат – наприклад, бюджет оплати праці);

§ постатейний бюджет (розробляють за статтями вит­рат – наприклад, бюджет цехових, загальнозаводських, позавиробничих витрат).

За часом відображення надходжень та видатків:

§ бюджет періодичний (сформований на певний пе­ріод: тиждень, місяць, квартал, рік тощо);

§ бюджет, що відображає стан виробничо-господарсь­кої діяльності на конкретну дату. Одним із його різновидів є баланс, який відображає на певну дату активи, зобов'я­зання та власний капітал підприємства. Інформація балан­су про контрольовані підприємством економічні ресурси ко­рисна для визначення його спроможності генерувати гро­шові кошти та їх еквіваленти. Інформація балансу щодо структури капіталу дає змогу прогнозувати майбутні потре­би у ресурсах, розподіл прибутків, покриття збитків тощо.

4. Соціально-психологічні методи управління.

Крім об'єктивних факторів (рівень розвитку виробничих сил, харак­тер існуючих виробничих відносин, організація праці, рівень кваліфікації, матеріальне та моральне стимулювання тощо) на трудову активність лю­дей впливають суб'єктивні фактори (соціальна та психологічна структура трудового колективу, взаємовідносини людей, ціннісні установки, орієн­тація працівників, індивідуальне ставлення до роботи, розуміння змісту та значення своєї праці, а також особистий настрій, бажання). Все це підви­щує значення соціально-психологічних методів управління. Активізація різних соціально-психологічних якостей трудового колективу сприяє ефек­тивній реалізації потенціалу кожного з виконавців.

Особливого значення в нинішній час набувають неекономічні спо­соби мотивації. Неекономічні способи стимулювання бувають органі­заційні та моральні. До організаційних способів відносять мотивацію ціля­ми, залучення до участі в справах підприємства. Найпоширенішим моти­вом праці для трудівників є праця, потрібна й достатня для функціонування підприємства, бо якщо воно припинить свою діяльність, то працівники залишаться без роботи і не зможуть забезпечувати свої сім’ї. Праця заради отримання заробітної плати, набуття професійного досвіду, задля реалізації власного "я" є також мотивами праці. Не­доліком у мотивації цілями на підприємстві є те, що в людей не сформоване усвідомлення вищої мети праці – "праця в ім'я процвітання суспільства". Така свідомість наповнює життя і працю людини сенсом, формує причетність до розвитку майбутнього своєї країни.

Дата добавления: 2014-12-25