В переводе теряется игра слов оригинала supervisor (начальник,старший DO чину) — superiorvision (провицатсльность, дальновидность).— Прим. пер. 1 страница

функционалистский взгляд

Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Что случится, если его не будет?

Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и со­циально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством — распоря­жаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом — принципиально речь идет об одном и том же, единственное различие — это размер и характер объекта управления.

Какова функция менеджмента? Для чего он предназначен? Согласны ли вы, что менеджмент должен обеспечить успешное управление органи­зацией?

Что значит «успешное управление организацией»? Управление можно считать успешным, если организация результативна и эффективна в бли­жайшей и долгосрочной перспективе. Результативность в краткосрочном аспекте означает, что организация удовлетворяет текущие потребности клиентов. Эффективность в краткосрочном аспекте означает, что она работает, используя минимум необходимых ресурсов и избегая ненужных потерь.

Результативность в долгосрочной перспективе означает, что организация сумеет удовлетворить потребности будущих клиентов и что она готова к упреждающим действиям в случае изменения внешних условий. Эффектив­ность в долгосрочной перспективе означает, что в организации нет незаме­нимых. Она органично адаптируется к внутренним изменениям, сохраняя жизнеспособность.

Таким образом, конечная цель менеджмента — сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Заметьте, что данное определение свободно от ценностных суждении. Оно применимо к структурам любого масштаба независимо от задач, место нахождения и технологии, идет ли речь об объединении праведников или недоброй памяти нацистском лагере смерти. Оно применимо к управлению семьей, предпринимательскими и некоммерческими организациями и странами.

Это универсальная функционалистская теория менеджмента. Как достичь конечной цели менеджмента, будь то руководство предприя тием, воспитание детей или управление государством?

Занимаясь исследованиями и экспериментами на протяжении сорока лет, я пришел к выводу, что для этого менеджмент должен выполнять че­тыре функции. Каждая из них необходима, а в совокупноеш они достаточ ны для успешного управления. Если все четыре функции выполняются,

24 PMBitiiii хилеров

Глава 1. Что такое менеджмент ■ 25

организация будет результативной и эффективной в ближайшей и долго­срочной перспективе.

Что это за функции? Для начала давайте определим каждую из них [4]. Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой ор­ганизации, — это Producing, или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. О каких результа­тах идет речь?

Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради кото­рых она существует. Почему люди обращаются к вашей компании? Для че­го вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело Р, производителя, — удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно по количест­ву людей, которые возвращаются, чтобы приобрести конкурентоспособные продукты или услуги вашей компании.

Вторая функция, Administrating, или администрирование, нужна, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача А, администратора, — обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте.

Когда затраты на удовлетворение потребностей клиентов ниже, чем цена, которую готов заплатить клиент (Р>А), организация рентабельна в краткосрочном аспекте.

А как насчет долгосрочной перспективы?

В долгосрочной перспективе не обойтись без провидца. Он определяет курс, которым должна следовать организация. Такой человек готов к упреж­дающим действиям в условиях постоянных изменений, что делает компанию результативной в долгосрочной перспективе. Это функция Entrepreneur, предпринимателя, который подходит к делу творчески и готов рисковать. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организа­ции будут пользоваться спросом у будущих клиентов.

И наконец, менеджмент должен обеспечить Integrating, или интеграцию, т.е. создать такую атмосферу и систему ценностей, которые заставят людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что делает ор­ганизацию эффективной в долгосрочной перспективе.

Эти четыре функции необходимы для успешного управления любой организацией, независимо от технологии, культуры и масштабов. Как толь­ко одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с неправильным менеджментом. Если неудовлетворительно выполняется Р-функция, клиенты остаются неудовлетворенными, а объем продаж сни­жается. Если плохо выполняется А-функция, организация несет неоправ­данные потери. Если организация не справляется с Е-функцией, новые продукты поставляются на рынок с опозданием и не пользуются спросом.

И наконец, если не реализована I-функция, у компании начинаются кон­вульсии, когда ее оставляет лидер. В любом случае мы сталкиваемся с пред­сказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента, одина ковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, техноло­гии и размеру организации.

Четыре функции Р, А, Е и I представляют собой что-то вроде «витами­нов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочном и долгосрочном аспекте. Если хотя бы одного из них не хватает, организации угрожает болезнь с определенными симптомами. Однако, умело подпитывая организацию недостающим «витамином», можно улучшить ее работу и оздоровить ее в ближайшей и долгосрочной перспективе.

На протяжении 30 лет я вместе со своими коллегами, освоившими PAEI-концепцию (5] и прочие методы, описанные в моих книгах, консуль­тирую компании по всему миру. Эта опробованная методология позволяет анализировать ситуацию, решать проблемы и прогнозировать поведение.

Почему отдельные функции несовместимы?

Питер Друкер понимал сложность управленческой работы. «Для решения задач, стоящих перед высшим менеджментом, — пишет он,— требуется по меньшей мере четыре типа людей». Друкер определяет их как. «человек мысли», «человек дела», «человек народа» и «человек переднего края». Дру­кер признает, что «людей, сочетающих в себе эти четыре стиля, практически не встречается» [6]. Однако, сделав вывод о том, что для управления орга­низацией недостаточно одного стиля, Друкер не идет дальше. Почему нуж­ны те или иные стили? Что они собой представляют и как они должны взаимодействовать, чтобы их носители могли работать вместе, несмотря на свои различия? Этот пробел я пытаюсь восполнить в своих книгах.

Почему безупречного PAEI-менеджера, который умеет все, не существует?

Ни один менеджер не может быть идеальным PAEI-руководителем, ко­торый нужен любой организации, поскольку PAEI-функции несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. не могут выполняться одновременно. Так, например, несовместимы Р и I. Приходилось ли вам посещать курсы или семинары по развитию I-навыков? Вас учат ладить с людьми, эффективно общаться и быть более чутким и восприимчивым. Затем вы возвращаетесь на работу, разражается кризис, начинается аврал, и вам приходится устроить собрание, выступая в роли Р. Вам некогда убеждать, объяснять или создавать мотивацию. Что произойдет с вашей ориентацией на работу в команде и способностью терпеливо выслушивать других?

26 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 1. Что такое менеджмент ш 27

Когда нужно срочно произвести результаты, т.е. обеспечить выполнение Р функции, вполне нормально временно стать диктатором, не зацикливаясь на интеграции и работе в команде. Р вытесняет I.

Вдумаемся в проблему глубже. Все мы знаем менеджеров, которые блес­тяще разрабатывают концептуальные планы и идеи, но не способны отсле­живать детали их реализации. Иные — талантливые интеграторы; они чутки, умеют поставить себя на место другого, однако не в состоянии при­нимать трудные решения.

Это объясняется очень просто: четыре функции нельзя считать взаимо­исключающими, однако они несовместимы в краткосрочном аспекте, т.е. одна мешает выполнению другой. Способность успешно выполнять одну из PAEI-функций наверняка снизит способность осуществить другую.

Четыре функции несовместимы в любых сочетаниях, это относится не только к Р и I. Так, производство Р идет вразрез с предпринимательством Е. Сколько раз вы повторяли: «Я так много работаю, что у меня нет време­ни думать». Вы так поглощены удовлетворением текущих потребностей, что у вас не остается времени и сил подумать о перспективах. Таким обра­зом, Р угрожает Е — если вы день и ночь трудитесь не покладая рук, думая лишь о краткосрочных результатах, вам нелегко, а то и невозможно быть в курсе происходящих изменений. Ваш разум подобен фотокамере. Он держит в фокусе либо ближайшие объекты, либо те, что находятся вдали.

Верно и обратное — Е угрожает Р. Предпринимательство предполагает изменения, а это ставит под угрозу выполнение Р-функции. Производствен­ники вечно ворчат на конструкторский отдел: «Если вы не прекратите вно­сить изменения, мы никогда не доведем дело до конца!» Наступает момент, когда нужно прекратить строить планы и заняться их реализацией.

Рассмотрим другую комбинацию: Р и А. Эти функции тоже несовместимы. Если вы хотите добиться высокой результативности, не рассчитывайте на эффективность. Именно поэтому молодые компании, которые без конца «тушат пожары» и сталкиваются с непредвиденными проблемами, неоргани­зованны и неэффективны. Они вынуждены мириться с тем обстоятельством, что организованность и порядок — А — приходится отложить на потом.

Верно и обратное: обеспечивая высокую эффективность, вы рано или поздно потеряете в результативности. Так происходит в бюрократических системах, где каждая мелочь запланирована, а любая переменная строго контролируется. Чем больше вы контролируете, тем менее гибкой — а зна­чит, менее восприимчивой к меняющимся потребностям своих клиентов — становится система в целом.

Представьте теннисиста, который тренируется, пока не доведет каждое движение до совершенства, а потом предлагает сопернику посылать мяч в ту точку корта, где ему удобнее отбить мяч.

Такой подход я называю не приблизительно верным, а образцово невер­ным. Именно так действует бюрократия. Тот факт, что потребности клиен­та изменились, никого не волнует. Каждый механически выполняет свою работу, как запланировано, чтобы обеспечить максимальную эффективность и контроль. Все чрезвычайно эффективно и предельно нерезультативно.

В чем несовместимость предпринимательства Е и администрирования А? Если вы кладете новые идеи под сукно во имя эффективности, это мешает вам оставаться активным, инициативным и результативным в долгосрочной ' перспективе. Таким образом, А представляет угрозу для Е. Верно и обратное: избыток изменений создает помехи систематизации, режиму и порядку.

Рассмотрим несовместимость администрирования А и интеграции I. В какой стране меньше всего адвокатов на душу населения? В Японии. По­требность японцев в А — строгих правилах и процедурах — невысока благодаря развитой I. Японский бизнес отличает высочайшая преданность делу и тесные взаимосвязи между людьми. Компании гарантируют пожиз­ненную занятость, а на предприятиях царит почти семейная атмосфера. Здесь заботятся друг о друге, руководствуясь в первую очередь нормами национальной культуры, а не предписаниями правовых институтов.

А в какой стране больше всего адвокатов на душу населения? В США. Уровень А чрезвычайно высок и продолжает расти. Наша судебная система перегружена. Мы постоянно ищем тех, кто, вмешавшись в наши внутренние дела, решит проблемы наших взаимоотношений. Наша I оставляет желать лучшего.

Из-за описанных проблем совместимое™ у каждого рушводатепя есть свотл достоинства и недостатки, которые сказываются на его способности выполнять ту или иную функцию. Успешно осуществляя преобразования, paEi-мене-джер может оказаться неважным администратором. Будучи прекрасным ор­ганизатором, менеджер с кодом pAei бывает недостаточно предприимчив. pael-руководитель отлично разбирается в людях, но едва ли будет непревзой­денным производителем, предпринимателем или администратором.

И так далее. К сожалению, у любого руководителя способность к выпол­нению отдельных PAEI-функций может быть нереализованной, вытеснен­ной, затухающей или попросту неразвитой изначально.

Миф об идеальном менеджере

В газете New York Times однажды появилась статья, в которой меня назвали «профессиональным заклинателем» [7]: я прихожу в компанию и принима­юсь заклинать менеджеров распрощаться с заблуждениями и не пытаться достичь невозможного.

■ ПИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 1. Что такое менеджмент Я 29

О тем идет речь? Нельзя найти и даже подготовить идеального менед­жера, руководителя или лидера, который способен единолично создать организацию и управлять ею, обеспечивая результативность и эффектив­ность в краткосрочном и долгосрочном аспекте.

Попробуйте провести такой эксперимент. Пригласите высшее руковод­ство компании в зал заседании и попросите каждого из присутствующих составить список пяти самых актуальных проблем, стоящих перед вашей организацией. Участники эксперимента должны соблюдать следующие пра­вила: во-первых, не упоминать никаких имен; во-вторых, не пользоваться союзом «потому что» — объяснение проблем нам не требуется.

Пусть они просто возьмут лист бумаги и перечислят пять самых серь­езных, самых острых проблем, которые приводят к неблагоприятным ре­зультатам или порождают нежелательные процессы. Этот список они могут никому не показывать.

Необходимо, чтобы в нем упоминались только те проблемы, которые находятся в компетенции присутствующих. Нельзя пенять на других — мож­но говорить лишь о том, что упустили из виду они сами. К примеру, вместо того чтобы сетовать на «непредсказуемый рост процентных ставок», следует написать: «Наша стратегия борьбы с риском изменения процентных ставок не работает» и т.д.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем стояло перед компанией в прошлом году?»

Не заглядывайте в их записи. Просто спросите: «Сколько из перечислен­ных вами проблем было актуально в прошлом году?» Обычный ответ: от 90 до 100 процентов.

А в позапрошлом году? Почти все, верно? А три года назад? И снова — почти все!

Раз так, скажите: сколько из этих проблем будет стоять перед вами через три года?

Большая часть! Как это объяснить?

Взгляните на свой список проблем еще раз. Сколько из них кто-то из присутствующих мог бы решить в одиночку? Ни одной! Верно? Если бы подобные проблемы были, с ними бы давно уже справились.

Теперь спросите: «Сколько из этих проблем исчезнет, если я дам вам волшебную пилюлю, которая поможет вам стать единой командой и выра-ботать решение, устраивающее всех?»

Все до одной, не правда ли? Если вы следовали инструкциям и вклю­чили в список только те проблемы, которые находятся в компетенции

присутствующих, тогда по определению становится ясно: решить эти про­блемы можно, лишь если те, кто сидит в зале, договорятся между собой.

Что же нам мешает?

Все дело в том, что обычно каждый менеджер решает сразу десяток проблем, хотя было бы куда лучше, если бы десять менеджеров одновре­менно занимались одной и той же проблемой.

«То, что перечислено в ваших списках, — это не сами проблемы, а их внешние проявления. Вся проблема в ВАС!!! — говорю я. — Вы не умеете работать в команде. Вот в чем главная проблема!»

Деловой мир находится в плену ошибочных представлений об индиви­дуалистическом характере менеджмента. Считается, что один-единственный менеджер должен олицетворять собой весь процесс управления, обладая непревзойденными навыками планирования, организации, развития, созда­ния мотивации, руководства, поддержания дисциплины, коммуникации и формирования эффективных команд, способных самостоятельно справить­ся с поставленными задачами. Этот выдуманный РАЕТменеджер, руково­дитель, лидер, царь, султан — назовите его как угодно — готов блестяще выполнить любую из перечисленных задач при любых обстоятельствах в любой организации.

Проблема в одном: где найти этакое чудо-юдо? Не стоит и пытаться — вы потратите силы впустую! Я называю такого абстрактного PAEI-руководителя «книжным менеджером», поскольку он встречается только на страницах учебников. Однако в реальности такого менеджера попросту не существует, поскольку справиться со всем перечисленным в одиночку невозможно.

Как же быть?

Хотя все четыре PAEI-функции необходимы, они редко выполняются одним человеком при принятии отдельного решения. Процесс управления в целом слишком сложен, чтобы с ним справился один человек.

Чем это объяснить?

Как было показано выше, функции Р, А, Е и I несовместимы. Их нельзя выполнять одновременно. Этого не может никто, какая бы проблема ни стояла перед организацией.

Успешный и неправильный менеджмент. Лидерство

Если PAEI-менеджера не существует, неужели любой руководитель обре­чен на неправильное управление? Ничего подобного. Мы аргументиро­ванно доказали, ч го каждая из четырех управленческих функции необхо­дима, но недостаточна для успешного управления и ч го иенедж» | с

30 ■ PV1BI1TIU" \11ДЕРОВ

Глава 1. Что такое менеджмент ■ 31

блестяще справляться с одной или несколькими функциями, удовлетво-

1-льно выполняя остальные. Р-менеджер должен быть Paei, а не Р—, А-менеджер — pAei, а не -А- И т.д. Стиль -А— дисфункционален не пото-м\, что акцент делается на одну функцию, но потому, что прочие функции не выполняются вовсе.

Руководитель, который не справляется с отдельными функциями, управ­ляет неправильно. Менеджер должен уметь выполнять любые задачи, удов­летворительно справляясь со всеми функциями и отлично владея хотя бы одной из них. Но даже лучшие лидеры компаний не могут блестяще выпол­нять все четыре функции. Как правило, они являются превосходными I и отлично справляются еще с одной-двумя функциями. Соответствие их сти­ля лидерства потребностям организации зависит от управленческой задачи на конкретном этапе жизненного цикла организации [8].

Таким образом, различия между успешным руководителем, плохим руководителем и лидером определяются обстоятельствами и уровнем [вла­дения отдельными функциями). Менеджер, который не имеет прочерков в PAEl-коде и способен выполнять все четыре функции, даже если он по-настоящему преуспел лишь в одной, будет неплохим, хотя и не идеальным руководителем, если ему поручают работу с учетом его возможностей.

Основная цель обучения руководителей, будь то тренинги представи­телей высшего руководства в организации или подготовка мастеров дело­вого администрирования в университете, — не сформировать идеального PAEI-руководителя, но научить человека признавать собственные недостат­ки и работать с теми, кто дополняет его сильные и слабые стороны. Для этого нужно дать учащимся представление о функциях, которые должен выполнять любой менеджер независимо от занимаемой должности, и на­учить их не воспринимать незнакомый подход как угрозу, а использовать его себе во благо.

Подготовка менеджеров: ложная посылка

К сожалению, школы менеджмента по-прежнему пытаются сделать из сту­дентов идеальных руководителей-индивидуалистов. Подобное заблуждение свойственно и экономической теории, которая пытается прогнозировать оораз действий фирмы, — вот условия, в которых фирма поднимет цены, а вот те, в которых цены снизятся. Согласно теории процесс группового игам решений осуществляет абстрактная «фирма». При попытках вы­яснить, почему были приняты те или иные решения, не учитывается, как они принимались.

Теории управления и школам менеджмента свойственно одно и i заблуждение — они не разграничивают разные стили и не учитываю], W0 носители каждого стиля мыслят, действуют и общаются по-своему. Харак­терный для XX в. феномен менеджмента как профессии и «науки» породил множество школ менеджмента, которые пытаются вооружить новичка зна­ниями и навыками, необходимыми для успешного управления, и научить ветерана работать более эффективно. Эти попытки отражены в учебниках, которые преподносят коллаж из лучших качеств успешных менеджеров как образ выдающегося менеджера-одиночки, которого нет и не может быть. (Книги, в которых руководители известных компаний делятся своим опы­том, не удовлетворяют существующую потребность, поскольку те, как правило, рассказывают только о своих достижениях и умалчивают о про­махах и недостатках.)

Приходилось ли вам встречать выпускников лучших университетов со степенью мастера делового администрирования (МВА), которые вызубрили эти учебники от корки до корки, но не так и не стали хорошими руководи­телями? Полагаю, нередко. Почему? Потому что никто не может преуспе­вать во всем.

Здесь я придерживаюсь иного подхода, нежели традиционная теория управления. Эта теория говорит о том, что следует делать менеджеру, хотя в реальности ее требования невыполнимы.

Такое обучение не дает ожидаемых результатов, поскольку, по моему мнению, любой из нас способен лишь на неправильное управление. Даже ведущие специалисты в области менеджмента.

Делать ставку на гениальность опасно. Гении встре­чаются крайне редко. Идет ли речь о музыке, живописи или иных сферах, гениальность свойственна людям, но не компаниям. Если компания будет делать ставку на таланты отдельной личности, даже исключительно одаренной, это резко ограничит ее возможности.

Ральф Эблон

Реальное решение: взаимодополняющая команда

Я убежден, что успешное управление возможно, лишь если отдельные функ­ции выполняют разные люди. Нужно собрать вместе менед керов с ра ишч-ными подходами и образом мышления. Вместо тою чтобы раза яаголы

32 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 1. Что такое менеджмент • 33

вать о руководителе, который планирует, организует и т.д., следует подумать o(S управленческой команде, выполняющей эти функции. Взаимодополня­ющая команда должна ВЗЯТЬ на себя функции производителя, администра­тора, предпринимателя и интегратора, поскольку ни один человек не спра­вится с ними в одиночку.

Каждый человек в чем-то меня превосходит.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мне хотелось бы особо подчеркнуть слово взаимодополняющая, потому что обычно, когда я говорю менеджеру: «Нам нужна команда», он отвечает: «Вы правы. Думаю, следует нанять еще несколько человек вроде меня».

Это не команда. Это клонирование.

Взгляните на свою руку. Разные пальцы дополняют друг друга, и имен­но это делает руку рукой.

Нам нужна взаимодополняющая команда — ее члены придерживаются разных подходов, а не копируют друг друга. Они допускают различия стилей и мнений и взаимно уравновешивают тенденциозность своих подходов. Вот что такое команда.

Заметьте, я говорю не про различия в знаниях. Речь идет не о том, что нужно включить в команду того, кто знает маркетинг, того, кто разбирает­ся в финансах, и того, кто сведущ в бухгалтерии. Я имею в виду различия темперамента и поведения. Нам нужно многообразие стилей.

Рассматривайте это как своеобразную организационную экологию: не­обходимое условие благополучия организации в ближайшей и долгосрочной перспективе — многообразие.

Но если это столь очевидно, почему данная теория до сих пор не рас­пространилась повсеместно? Потому что несовпадение стилей порождает конфликты, а мы не умеем их разрешать.

Неизбежность конфликта

Поскольку PAEI -функции несовместимы, те, кто выполняет разные функ­ции, вступают в конфликты.

Администратор конфликтует с предпринимателем — консервативный А любит держать все под контролем, а Е жаждет перемен. Производитель и предприниматель конфликтуют, поскольку Р нужна отдача в краткосрочном аспекте, а Е ориентировав на результаты в долгосрочной перспективе и ему требуется время, чтобы развить свои идеи.

Предприниматель и интегратор конфликтуют, так как Е предпочитает рассуждать, а I — слушать. (Очень немногие могут одинаково хорошо из­лагать и слушать, т.е. успешно общаться.)

Каждому стилю присуща особая манера общения, а одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение. Все это ведет к недоразумениям и конфликтам.

Примером служит манера выражать согласие или несогласие. Если пред­приниматель не согласен с какой-либо идеей, он, как правило, весьма экс­прессивен. Не менее бурно он выражает и свое согласие. Администратор, напротив, предпочитает помалкивать, вместо того чтобы возражать вслух. Подобные нестыковки порождают серьезные разногласия и конфликты [9].

Как же сформировать управленческую команду, члены которой отлича­ются друг от друга, но при этом успешно работают вместе?

Чрезвычайно важно признать, что конфликт — неизбежный и даже желательный аспект управления. Для этого нужно научиться иметь дело с теми, чей стиль отличен от вашего. Именно об этом пойдет речь в дан­ной книге.

Как распознать

и нанять хорошего менеджера

Если идеальных PAEI-руководителей не бывает, каким должен быть умелый лидер взаимодополняющей команды?

Можно выделить девять составляющих ето успеха. Хороший лидер'. Действует сознательно. Хороший лидер понимает, что делает, и знает собственный стиль, свой PAEI-код.

Действует осознанно. Он понимает смысл и последствия своих дей­ствий и знает, как его поведение сказывается на поведении других людей.

Загляни внутрь себя и постарайся себя познать, по­знание же это есть наитруднейшее из всех, какие только могут быть¹.

Мигель де Сервантес

Обладает разносторонними способностями. В его PAEI коде отсут­ствуют прочерки. Может ли он выполнять все четыре функции? Успешный руководитель гибок, а плохой нет, поэтому плохой руководитель не СПОСО-

Цит. по изд.: Мигель де Сервантес Сааведра, Хитроумным идальго Дол Кихот. [ашнческий. Пер. с исп. Н. Любимова. — М: Художественная литераiv ра, W88. — Прим

34 РМ8ИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 1. Что такое менеджмент я 35

оен выполнять — «ВЫПОЛНИТЬ» не значит «справляться блестяще» — все виды управленческой работы. Это мешает ему по достоинству оценить работу других.

Знает свои сильные и слабые стороны и свою уникальность. Чтобы сформировать работоспособную команду, руководитель должен трезво оценивать самого себя. Это поможет ему подобрать в команду тех, кто смо­жет его дополнить.

Принимает свои достоинства, недостатки и свою уникальность. Чтобы работать над собой, нужно принимать себя таким, как есть. Энергетические ресурсы человека ограниченны: если руководитель тратит силы на неприя­тие самого себя, их не останется на то, чтобы меняться в лучшую сторону.

Способен оценить сильные и слабые стороны других людей. Чрез­вычайно важно, чтобы руководитель мог оценить преимущества других в тех областях, в которых слаб он сам. К сожалению, многие боятся тех, кто их превосходит. Способен ли руководитель нанимать, использовать и раз­вивать людей, которые не похожи на него самого, или предпочитает более безопасный путь, нанимая себе подобных?

Признает и ценит отличительные особенности других людей. Спосо­бен ли он оценить прелесть несходства? Может ли он принять, уважать и поощрять его? Сознает ли он, что его подчиненные будут превосходить его в выполнении управленческих функций, которые даются ему хуже прочих? Не будет ли он воспринимать подобную ситуацию как угрозу?

Я ничему не научился от тех, кто всегда со мной соглашался.

Роберт Хайнлайн

Умеет сбавить темп и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая. Я часто шучу, что хорошего руководителя можно узнать по шрамам на языке — ведь ему нередко приходится прикусывать язык.

Создает условия, в которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия и уважения и становится средством обучения. Как принять и обуздать конфликт, направив его в нужное русло? Руководитель, который не способен вызывать доверие и уважение, не сможет разрешать конфликты, неизбежные во взаимодополняющей команде. Мы должны преодолеть разногласия, поскольку ваша точка зрения отлична от моей. Пусть это действует мне на нервы, зато так я узнаю нечто новое.

Данная серия — шаг в верном направлении. В книге «Идеальный руково­дитель» (The Ideal Executive: Why You Cannot Be One and What to Do about It [ 10])

материал этой главы освещается более подробно. В книге «Стили успеш­ного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles [11]) я рассказываю о стилях, которые имеют место, если одни функции выпол­няются, а другие нет. Эти стили кратко охарактеризованы в следующей главе.

Дата добавления: 2014-12-26