В переводе теряется игра слов оригинала supervisor (начальник,старший DO чину) — superiorvision (провицатсльность, дальновидность).— Прим. пер. 5 страница

Все остальные типажи по той или иной причине противятся переменам. Если вы пойдете к Герою-одиночке и скажете: «Нужно переставить это от­сюда туда», он ответит: «Мне некогда. Где я возьму на это время? Я так занят, что просто разрываюсь на части!»

Если вы обратитесь к Бюрократу и скажете: «Нам нужно переставить это отсюда туда», он закричит «Нет!», оборвав вас на полуслове. Он пояснит, что данный предмет ни в коем случае нельзя сдвигать с места, «за исключе­нием случаев», — и далее последует такое запутанное объяснение, что вы либо махнете рукой, либо сделаете все без его ведома. Он «в курсе любых затрат, но не имеет представления о ценности», т.е. видит возможные по­следствия преобразований, но не их потенциальную ценность.

Теперь попробуем обратиться к Поджигателю: «Нам бы хотелось пере­двинуть это отсюда туда». Что ответит Поджигатель? «Любопытно, но, пожалуй, на этом не стоит останавливаться! Знаете что? Раз уж вы решили передвинуть это отсюда туда, почему бы не забрать вот эту штуковину и не пристроить ее вон там? Потом можно придвинуть все, что стоит там, поближе сюда и заодно снести вон то здание...» Одобряя преобразования, он сделает все, чтобы пальма первенства принадлежала ему. При этом в ответ на ваше предложение он выдвигает массу собственных идей.

И наконец, мы отправимся к Горячему стороннику: «Нам бы хотелось передвинуть эту штуковину отсюда туда». «Прекрасная идея, — ответит он. — Я горжусь человеком, который способен предложить подобное. Но вот что я вам скажу. Сейчас не очень удачный момент — люди еще к это­му не готовы. Давайте подождем и посмотрим, что будет дальше. Ваше предложение нужно обдумать».

Если же вы придете к Мертвому пню и скажете: «Мы хотим перенести Нью-Йорк в Сахару-, он скажет: «Ну конечно. Блестящая мысль. Так мы и сделаем». Он не окажет вам ни малейшего сопротивления.

Если спустя год вы спросите его, как продвигается работа по переносу Нью-Йорка в Сахару, он скажет: «Мы наняли консультантов. Мы изучаем вопрос и проводим соответствующие исследования. Мы создали комитет, который занимается этим проектом».

Сделано все, кроме одного: ни один камушек из Нью-Йорка не сдвинул­ся с места.

Забавно, что такой человек будет любимым подчиненным каждого ру­ководителя! «Как дела?» — спрашиваете его вы. «Нет проблем, все прекрас­но», — отвечает он. Вы даете ему поручение. «Будет сделано». Ведь вы всегда мечтали именно о таком работнике? Зачем вам тот, кто заявляет: «Это невозможно сделать», «У меня нет времени» или «Этого делать не стоит». Вам нужен тот, кто отвечает «Разумеется», что бы ни случилось.

Однако не забывайте об одном: какое место в городе — самое спокойное, где никто не ворчит и не жалуется?

Кладбище.

№ 4. Подчиненные Мертвого пня

Перечисленные характеристики Мертвого пня были бы не так страшны, если бы не одно обстоятельство. Кто работает под началом Мертвого пня? Другие Мертвые пни.

Почему? Прежде всего потому, что практика найма персонала, кото­рую применяет Мертвый пень, отражает его стратегию выживания. Он не желает, чтобы на его место претендовал чересчур грамотный подчи­ненный.

Ни один сотрудник, который желает расти и развиваться, не сможет осуществить свои планы под руководством Мертвого пня. Он не растет сам и не позволяет расти никому из подчиненных. Если подчиненный Мертво­го пня не расстанется со своим боссом, его разум зачахнет, и он сам превра­тится в Мертвый пень.

Законченным Мертвым пнем может стать даже тот, кто по натуре совсем другой. Нередко Мертвыми пнями становятся мальчики на побегушках, работающие на Героя-одиночку, и канцелярские крысы, находящиеся в подчинении у Бюрократа. Клакеры, которые аплодируют Поджигателю, учатся подавлять собственные стремления, производят много шума и почти ничего не делают. Они тоже превращаются в Мертвые пни.

Мертвыми пнями становятся и подчиненные Горячего сторонника. По горло сытые политикой, они никогда не знают точно, что нужно делать, и идут, куда им скажут, махнув на все рукой. Куда именно? Неведомо куда, поскольку Горячий сторонник не указывает направления.

Если Мертвый пень стоит во главе организации, это настоящая беда. Довольствуясь своими прошлыми достижениями, он не желает изменении.

76 " РАЗВИЛ It М

■ ■ ■

Порой гакой менеджмент маскируется под консервативный, но на самом деле он умирающ)

Мертвый пень почти никогда не оставляет организацию по доброй воле: он лион умирает на работе, либо уходит на пенсию, либо его увольняют. Его отсутствие не ощущается, однако когда он оставляет организацию, та обычно уже мертва. Нет ни целенаправленной деятельности, ни творчества, ни интеграции людей.

Теперь, когда вы получили представление о стилях управления, мы поговорим о том, как более эффективно работать с теми, кто придержива­ется иного стиля, нежели вы сами. Чтобы познакомиться со стилями успеш­ного и неправильного менеджмента более подробно, прочтите вторую книгу в данной серии, «Стили успешного и неправильного менеджмента» (Management/Mismanagement Styles)'.

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951), p. 131. (бота занимает все отведенное для нее время». С. Northcote Parkinson, Parkinson's Law: The Pursuit of Progress (London: John Murray, 1958).

3. Я благодарен Бобу Танненбауму из Калифорнийского университета в Лос-Андже­лесе за то, что он обратил мое внимание на эту общую черту.

[И книга на ] ik не переводилаа.,.

Глава 4

Рекомендации носителям Р-стиля

Примечание для коучей: если вы обучаете производителей, консультируе­те их или читаете им лекции, чрезвычайно важно регулярно давать им дель­ные советы. Я имею в виду утилитарные рекомендации прикладного харак­тера, которые можно немедленно опробовать на практике. Подобные сове­ты нужно давать как минимум каждые четверть часа, иначе то, что вы говорите, покажется производителю бесполезным, он будет раздосадован и потеряет интерес.

Поведение

Научитесь говорить «нет».

Приятно быть незаменимым, но это может погубить вас

Производитель гордится своими умениями и убежден, что делает большую часть работы лучше, чем кто-либо другой. Порой так оно и есть. Однако пытаться сделать все самому рискованно. Окружающие превращаются в «мальчиков на побегушках» и ждут, что вы возьмете всю ответственность на себя и выполните львиную долю работы.

В итоге вы не даете своим подчиненным расти, развиваться, учиться и отвечать за порученное дело. А значит, вы и впредь будете делать всю рабо­ту сами.

Вместо того чтобы работать еще более напряженно, вам нужно стать бо­лее организованным и решить, что вы делаете сами, а что поручаете друшм. Вы не должны отвечать за все лично. Научитесь определять первоочередные задачи, которые требуют вашего внимания. Для этого придется иногда говорить «нет» даже тем задачам, с которыми наилучшим образом справи-

78» РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

тесь именно вы. Даже если вы уверены, что сделаете работу лучше, чем кто-либо другой, не стоит говорить всем и каждому: «Положите ваш мате­риал мне на стол». Разбрасываясь, вы не добьетесь конечной цели и потер­пите фиаско.

Вашим девизом должны стать слова: «Я буду заниматься только тем, с чем не справится никто, кроме меня».

Это означает: не надо брать на себя все, что вы делаете лучше других. Выполняйте лишь ту работу, которую не может выполнить никто, кроме вас. Если работу может сделать кто-то другой, пусть менее искушенный, чем вы, пусть он ее сделает. Вы должны иметь возможность заниматься тем, с чем справитесь только вы. Уверяю вас, вы по-прежнему будете загружены с утра до вечера. Вам не придется сидеть сложа руки. И ответственности у вас будет хоть отбавляй. Никто не будет считать вас нахлебником. Вы не превратитесь в паразита.

Обучайте своих подчиненных, чтобы задач, с которыми можете справить­ся только вы, становилось все меньше. Поручая людям все более сложную работу и исправляя их ошибки, вы позволите им учиться на собственном опыте. То же самое относится к воспитанию детей: если вы не даете ребенку забить гвоздь, — ведь вы справитесь куда лучше его, а он, чего доброго, попадет себе по пальцу, — он никогда не научится забивать гвозди.

Если вы сделаетесь незаменимым, со временем это погубит вашу орга­низацию. Если вам не по себе из-за того, что вы не стали незаменимым, значит, вы неважный руководитель и вам нужно работать над собой. По­старайтесь обрести уверенность в себе другим путем, к примеру, совершенс­твуйте свой стиль, развивая навыки выполнения А, Е и I-функций. Если вы станете более разносторонним, невротическая потребность делать все само­му станет менее острой.

Я сознаю, что, подобно другим постулатам житейской мудрости, этот совет кажется простым и понятным, но следовать ему на практике чрезвы­чайно сложно. Для этого вам придется подавить естественное желание делать то, с чем вы справитесь лучше прочих. Если попросить Р выполнить рабо­ту А, он воспримет это как наказание — кому по душе заниматься тем, что ему не дано? Все мы предпочитаем заниматься тем, что получается у нас лучше всего, и испытывать внутреннее удовлетворение от своего труда.

Но имейте в виду, хороший руководитель, родитель или лидер должен быть гибким. Он умеет адаптироваться к новой ситуации и выполнять функ­ции, соответствующие требованиями момента. Если руководителю недоста ет гибкости в период стремительных, непрерывных изменений, его ждет неизбежный провал.

Поэтому работайте над своими недостатками. Представьте, что у вас пре­красно развита левая рука и очень слаба правая. Вряд ли доктор скажет вам:

Глава 4. Рекомендации носителям Р-стиля • 79

«Забудьте о правой руке, пользуйтесь только левой». Напротив, он пореко­мендует: «Оставьте в покое левую руку и побольше работайте правой».

Само собой, это будет трудно и неприятно, и на некоторое время ваша результативность снизится. Но если вы не научитесь пользоваться обеими руками, вы будете скверным руководителем.

Не будьте полевой мышью

У североамериканских индейцев есть так называемое «колесо исцеления», древняя система символов, в которой каждому типу личности соответствует определенное животное. Е похож на орла. А-тип — это бизон.

Личность Р-типа напоминает полевую мышь. Почему? Полевая мышь суетится с утра до ночи. Она без передышки ищет съестное и думает лишь о краткосрочных результатах. Она копошится, не поднимая головы, и видит лишь то, что у нее под носом. Ее интересует лишь сиюминутное, она не загадывает далеко.

Не будьте полевой мышью. Посмотрите вдаль, оглянитесь вокруг. Стройте планы на будущее. Найдите время осмыслить происходящее.

Подумайте, как уязвим тот, кто не отрывает глаз от земли. Он не видит, что надвигается издали или накрывает сверху. Если вы трудитесь не покла­дая рук, у вас нет времени, чтобы подойти к делу разумно. Тому, кто с утра до ночи вкалывает за гроши, некогда заработать большие деньги.

Если вы не способны парить орлом подобно Е, пусть орел поможет вам выработать стратегию. Вам не успеть всюду, а значит, вы должны объеди­ниться в команду с теми, чей стиль дополняет ваш.

Для этого нужно научиться ценить стили, которые отличаются от вашею.

Видите ли вы лес за деревьями?

Е играючи жонглирует множеством мячей, создавая их на лету. Он изобре­тает проблемы, потому что обожает жонглировать проблемами.

Чтобы не обескуражить Р, нельзя давать ему в руки больше одного мя­ча. Моя секретарша — типичный Р. Если я даю ей сразу несколько поруче­ний, она просто не в состоянии их выполнить. Е любит делать полтора де­сятка дел одновременно, он наслаждается разнообразием, переключаясь с одного на другое. Для Р это мучительно.

Только желание сосредоточиться на чем-го одном не означает, что ре бочее место Р находится в образцовом порядке. Напротив, его стол завален грудами бумаг. Он методично выполняет одно дело за другим, но завалы на столе растут, пока отдельные проблемы не перерастут в кризис. Toi i.i P наконец-то удостаивает их своим вниманием.

80 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 4. Рекомендации носителям Р-стиля» 81

(mi, заваленный бумагами, порождает сильнейший стресс, и это застав­ляет вас работать без передышки. Даже запланировать совещание с вашим участием становится невозможным: «Совещание? Мне некогда! Где я найду время?»

Поскольку вы занимаетесь отдельными небольшими задачами поочеред­но, это мешает вам осмыслить ситуацию в целом. Сказать, что вы не видите за деревьями леса, — значит недооценить проблему. Для вас его заслоняет одно-единственное дерево, на котором вы сосредоточены в данный момент. Помните, размышления на досуге — не пустая трата времени. Есть вещи, которые нельзя увидеть и понять, если вы поглощены работой.

Хорошему менеджеру, руководителю или лидеру необходимы перерывы в работе. Почему? Потому что, взглянув на ситуацию в целом, вы вспоми­наете о существовании леса. Хотя у каждого дерева есть свое назначение, оно не является конечной целью. Чтобы увидеть лес, нужно оторвать взгляд от дерева.

Не волнуйтесь, что работа не будет выполнена. Возможно, ее не следует выполнять

Р хочется решить все проблемы немедленно, сегодня же! Выявив проблему, он стремится устранить ее в одночасье. Оставить проблему без внимания выше его сил.

Но спешка уместна не всегда. Скоропалительное решение может лишь замаскировать проблему, не устранив ее первопричин, и таким образом ухудшить ситуацию.

Приведу пример. Мне приходилось консультировать Р-клиентов, кото­рые видели проблему в том, что персонал работает спустя рукава. Надо сказать, что это типичная жалоба в устах Р-менеджера.

Почему у производителя складывается такое мнение? Потому что он убежден, что за хорошую работу надо платить, а система материального поощрения зачастую не предполагает оплаты по результатам. Р кажется, что во всем виновата непродуманная система вознаграждений, которая не со­здает мотивации работать усердно.

В такой ситуации Р-руководитель принимает решение ввести соответству­ющую систему материального поощрения. Но если структура компании не позволяет точно определить подлинный вклад отдельных работников в общее дело, эта мера может оказаться преждевременной. Не уяснив, кто отвечает за конкретный результат, вы будете бросать деньги на ветер, вознаграждая тех, кто либо не способствовал достижению результата, либо не знает, каким обра­зом он noMoi ею достижению. Если в организации нет порядка, кого-то осы-ГШЮ1 премиями лишь ja го, ЧТО он ока (алея в нужном месте в нужное время, о тот, кому следует воздать должное за достигнутое, не получает ничего.

Следует организовать работу так, чтобы достижения людей отражали их личный вклад в общее дело, и не пожалеть времени на то, чтобы опре­делить, благодаря кому получены результаты. Иначе вы без толку истрати­те уйму денег. Безусловно, совершенствовать организационную структуру, создавать информационные системы и приводить их в соответствие со стратегиями компании — изнурительная и кропотливая работа, но друго­го пути нет.

Производителю хочется, чтобы решение было простым: измерять ре­зультаты и платить по результатам. Все очень просто. Но на деле все куда сложнее. Не спешите с нововведениями. Возможно, для новой системы еще не настало время.

Управляя железной дорогой,

вы отправляете поезда не туда, куда нужно

Зачастую производитель на всех парах мчится вперед, не замечая ничего вокруг.

Что делает торговый агент Р-типа, если ему не удалось продать товар? Он приходит к клиенту вновь и вновь, а его увещевания становятся все более настойчивыми.

Однако такая стратегия может оказаться ошибочной. Возможно, все дело в том, что его товар не пользуется спросом. Управляя скорым поездом, Р ведет его не туда, куда следует. Он работает в поте лица, предлагая ненуж­ный продукт на неправильно выбранном рынке. Вместо того чтобы изо всех сил бить в одну точку, ему надо изменить подход, переключиться на новый продукт и работать с другими клиентами.

Не зацикливайтесь на стратегии, которая не дает результата. Чтобы двигаться дальше, не обязательно дожидаться землетрясения. Почувствовав первые слабые толчки, задумайтесь: «Правильно ли я действую?»

Комм уникация

Значение слов «да» и «нет» зависит от того, кто их произносит. Уяснить подлинный смысл этих слов бывает не так-то просто.

Производитель все понимает буквально: «да» — это «да», а «нет» — это «нет». При этом его собеседники истолковывают и употребляют эти слова по-разному.

Представьте континуум, имеющий вид горизонтальной оси, на которую нанесены промежуточные отметки. Слева обозначено — «Не знаю», спра­ва— «Знаю».

Не знаю Знаю

I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—I—|—|—|

82 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 4. Рекомендации носителям Р-стиля ■ 83

Представьте, что вы спрашиваете А: «Нужно ли нам что-то менять?» Если ему кажется, что не хватает информации, он скажет «нет». Попробуй­те объяснить ему, о чем идет речь. Слушая ваши объяснения, он будет постепенно перемещаться в горизонтальном континууме слева направо, продолжая повторять «нет», «нет», «нет», — пока не получит всю необходи­мую, с его точки зрения информацию, для того чтобы дать ответ. Вполне вероятно, что на этом этапе он скажет: «Да, пожалуй».

Как поведет себя Е? Ему тоже не хватает информации, чтобы принять решение о преобразованиях, однако он заинтригован и скажет «да», по­скольку окрылен открывающими возможностями. Слушая ваши объясне­ния, он продолжает повторять «да», «да», «да», — но когда он окончательно поймет, что вы предлагаете, он может сказать: «Так вот что вы имеете в виду? Нет!»

Что же означают слова «да» и «нет» на самом деле? Для А «нет» означает «возможно, расскажите мне поподробнее». «Нет» не является безусловным отказом. В итоге А может сказать «да».

В устах Е «да» означает «возможно». В конечном счете он может сказать «нет», несмотря на то что поддакивал, слушая ваши объяснения. Он пони­мает «да» иначе, чем вы.

слово		ЗНАЧЕНИЕ ДЛЯ ТИПА
	Р	А	Е	I
Да	Да	Да	Возможно	Возможно
Нет	Нет	Возможно	Нет	Возможно

Вот пример. Мужчина Е-типа женат на женщине А-типа. (Такое сочета­ние встречается нередко и представляет собой закономерное явление: суп­руги становятся взаимодополняющей командой и воспитывают здоровых, уравновешенных детей.)

Однажды вечером Е-муж приходит домой и говорит жене:

— Я страшно устал. Хочу взять отпуск. Нам нужно отдохнуть.

— Ты серьезно? — спрашивает она.

— Да, — отвечает он.

Как действует А, услышав слово «да»? Она немедленно принимается за дело. Есть ли у нас подходящая одежда? Где чемодан? Кто будет поливать цветы в наше отсутствие? Кто присмотрит за собакой? Она вовсю готовит­ся в отпуску.

Но назавтра муж возвращается с работы и спрашивает:

— Что ты затеваешь?

— Собираюсь, ведь мы едем отдыхать.

— Отдыхать? О чем ты? Ты же знаешь, у меня полно работы.

— Но ты сказал «да», — изумленно говорит она.

— Нельзя понимать все так буквально, — раздосадованно восклицаег он. — Я сказал «да», имея в виду «возможно»!

Понятно? Для Е «да» означает «почему бы и нет». Это не согласие. Но для А, которой сказать «да» не легче, чем родить, это слово означает безусловное согласие.

Подобные недоразумения мешают А и Е общаться и вызывают размолв­ки. В итоге А считает Е обманщиком, который не держит слова.

Источником непонимания может стать и разное истолкование слова «нет». А может несколько раз произнести «нет», но в конце концов сказать «да». В устах А «нет» не является категорическим отказом, но означает «воз­можно».

Е куда труднее сказать «нет» открывающимся возможностям, поэтому, если он в конце концов говорит «нет», это категорический отказ. Усомнив­шись в этом, вы можете привести его в ярость и поставить под угрозу свою карьеру.

Кто понимает «да» и «нет» буквально? Это Р. А и Е то и дело ставят его в тупик. Ему хочется, чтобы все было понятно и просто — «Так "да" или "нет"? Что здесь происходит?»

Занимаясь консалтингом, я учу людей пользоваться языком Р на собра­ниях, когда приходит время принимать решения. «Да» означает «да», «нет» означает «нет», а «возможно» означает «возможно». Не имея общего языка, мы не сможем эффективно общаться.

Всегда помните, что разные люди придерживаются разных стилей. Наблюдайте за окружающими, прислушивайтесь к тому, что они говорят. Общаясь с Е, убедитесь, что его «да» и вправду означает «да». Запишите его решение (поскольку он не дает себе труда сделать это сам) и попросите его поставить под ним свою подпись. Сделайте это как можно быстрее, пока он не передумал и не заявил, что его слова истолковали превратно.

Молчание бывает красноречивым

Вкладывая разный смысл в «да» и «нет», носители разных стилей по-разно­му воспринимают молчание. Для Е это знак согласия, для А — несогласия.

Р чаще всего не придает молчанию значения. Он слишком занят, чтобы обращать внимание на молчание, а тем более размышлять, что за ним стоит.

Однако в жизни молчание часто является ценнейшим источником ин­формации. Научитесь слышать недомолвки. Внимательно следите, кто сказал «да» или «нет». Если воцаряется тишина, не оставляйте ее без внима­ния, но постарайтесь понять, что она означает. Ч га осталось нвныскаэан Почему? Как это отразилось на том, что произнесено вслух?

84 * РАЗВИТИЕ М1А1

Если вам не удается овладеть этим искусством, заключите стратегический союз с 1. Он всегда отлично знает, кто и почему промолчал. На собраниях он станет для вас переводчиком и откроет глубинный смысл происходяще­го, о котором вы и не подозревали.

Иногда «возможно» лучше, чем «да» или «нет»

Для Р существует только черное и белое. «Да» означает «да», а «нет» — «нет». Слово «возможно» выводит его из равновесия. Но порой лучше не прини­мать опрометчивых решений. В этом случае «возможно» предпочтительнее, чем «да» или «нет».

Подождите, пусть ситуация станет более определенной. Само собой, вам не терпится взяться за дело, у вас нет сил сидеть сложа руки, а ожидание становится мукой.

Потерпите. Дайте времени сделать свое дело. Не все решения нужно принимать, не сходя с места. Не торопитесь действовать. Вы уверены, что вам известно все, что нужно, чтобы принять верное решение?

«Возможно» — совсем неплохой ответ, пока ситуация не разрешится так или иначе. Чтобы выполнить задуманное, дождитесь благоприятного мо­мента.

Мне приходится постоянно напоминать Р, что хороший генерал, гото­вясь к сражению, выбирает время и место. Люди Р-склада откликаются на проблемы так быстро, что я часто говорю им: «Вы выбрали правильную линию поведения, но неверно определили момент и интенсивность дей­ствий» или «Еще слишком рано».

Мне почти не приходилось видеть, чтобы Р или Е действовали с опоз­данием. Медлить свойственно А и I.

Аержитесь помягче. Меняться самому или изменять других можно не только из-под палки

Если производитель задумал что-то осуществить, он не будет воздействовать на людей исподволь, его метод — грубое давление. Почему? Потому что Р привык к кризисам. Создается впечатление, что выброс адреналина достав­ляет ему удовольствие, и он устраивает авралы и кризисы специально.

Такой подход имеет определенные последствия. Все понимают, что в
условиях штурмовщины нужно действовать быстро. Это позволяет Р про­
водить летучки и распекать людей, властно и жестко отдавая распоряжения.
Чем больше запарка, тем сильнее проявляются диктаторские замашки Р.
Его i обвиняют в том, что он добивается цели методами жесткого

прессинга. Если Р невысокого роста, за глаза его нередко называют Напо-леончиком.

лава 4. Рекомендации носителям Р-стиля * 85

Здесь можно провести еще одну параллель с воспитанием детей. Чтобы сделать ребенку внушение, не обязательно его бить. Если вы ударите его, эмоциональная или физическая травма может оказаться острее проблемы, которую вы пытались решить.

Не спешите. Расслабьтесь. Не каждая ситуация — это кризис. Идет ли речь о подлинном кризисе? Стремитесь ли вы преодолеть его как можно быстрее? А может быть, этот кризис — дело ваших рук?

Тише едешь, дальше будешь. Не надо бить наотмашь, ограничьтесь касанием. Не давите на людей. Вы тратите слишком много сил, чтобы за­ставить их действовать.

Как понять, что вы переборщили? Развивайте I-навыки, и вы увидите, что руководить людьми станет проще. Не забывайте: чем выше вы под­нимаетесь по служебной лестнице, тем меньше следует говорить, и тем больше — слушать. Держите язык за зубами. Прислушивайтесь к людям. Следите за собой: начали вы разговор первым или за вами осталось по­следнее слово? Помните, обычно спор проигрывает тот, кто его затеял.

Верно и обратное. Чтобы измениться, не нужно ждать, пока вас возьмут за горло. Однако, к сожалению, чтобы заставить вас прислушаться, людям зачастую приходится держаться весьма агрессивно. Вы постоянно жалуе­тесь, что, общаясь с вами, люди заходят слишком далеко, — но ваш босс по опыту знает, что лишь так можно до вас достучаться. Тонкие намеки не для вас. Вы не слушаете советов. Вы воспринимаете лишь четкие, недвусмысленные указания, высказанные в жесткой, а порой и угрожаю­щей форме.

Эту мысль хорошо иллюстрирует следующий анекдот.

Один чрезвычайно талантливый инженер то и дело пропускал распоря­жения своего начальника мимо ушей. Он не обращал никакого внимания на его рекомендации. И тогда босс его босса сказал: «Я займусь этим сам».

Он пригласил инженера к себе в кабинет. Разговор занял не более пяти минут — и о чудо! — с этого дня инженер стал беспрекословно выполнять все указания.

Непосредственный начальник спросил инженера: «Почему ты hhkui i.i не слушал меня, а его послушался сразу?»

«Сказать по правде, — ответил инженер, — он помог мне взглянуть на ситуацию по-новому. "Делай, что тебе говорят, — сказал он, — пли я вы­швырну тебя вон"».

Сбавьте обороты. Почаще прислушивайтесь к людям. Интересуйтесь их мнением. Давайте советы, а не отдавайте приказы. Хвалите люден и поощ­ряйте сотрудничество и работу в команде.

Если у вас это не получается, вы уже знаете, как поступить. Наймите того, кто сделает >ю за вас. Пусть кто-то другой сообщает вашим ЕЮДЧИ

86 * РАЗВИТИЕ NHAFPOP.

ненным плохие новости и поручает им неприятную работу. Найдите того, кто сумеет делать это спокойно и дружелюбно.

Если вас захлестывают эмоции, прикусите язык

Когда производитель приходит в состояние аффекта, его разум отключает­ся. Он очертя голову бросается в бой. В этом он схож с Е, однако последний почти всегда находит козла отпущения.

Но что бы вы ни предприняли, если вы не властны над своими чувства­ми, разумом и языком, это чревато крупными неприятностями. Когда вы раздражены и готовы вспылить, вы не понимаете, что говорите. Не торопи­тесь, чтобы не наговорить лишнего.

Пусть ваш разум растолкует вам, что вывело вас из себя. Разум и чувства могут действовать одновременно, это нормально. Но в тот момент, когда чувства берут верх, нужно немедленно прикусить язык. Если вы возбужде­ны, замолчите, остановитесь, повремените. Поразмыслите о своих чувствах, но не спешите высказывать свои соображения вслух. Сначала успокойтесь и дождитесь, когда к вам вернется способность трезво мыслить.

Пока вы на взводе, запишите свои мысли и чувства, чтобы вернуться к ним позднее. Проанализируйте их, помня: утро вечера мудренее. Придя в себя, обсудите их с заинтересованными лицами, если считаете, что это может быть полезным.

Руководствуйтесь правилом: разум может идти рука об руку с чувством, но чувство не должно управлять языком.

Хорошо, если, размышляя, вы делитесь с окружающими своими соображе­ниями. Это называется «думать вслух». Очень полезно время от времени заду­маться и дать возможность другим понаблюдать за этим. Но как только вы почувствуете, что вас захлестывают эмоции, остановитесь! Сбавьте обороты, иначе вас занесет. Остерегайтесь высказываться спонтанно. Это епархия Е.

Менеджер I-типа, даже будучи взволнованным, может высказать свои соображения по любому вопросу, не переходя границ допустимого. Почему? Потому что его высказывания не категоричны. Он в той или иной форме говорит «возможно» и не любит брать на себя какие бы то ни было обяза­тельства.

Дата добавления: 2014-12-26