Раздать поручения — не значит сформировать команду

Р плохо разбирается в отношениях между людьми. Его не интересует дина­мика группового поведения и человеческие чувства. Ему трудно находить общий язык с окружающими. Он не формирует команд и не развивает спо­собности и навыки подчиненных, он всецело поглощен производством.

Управлять для него — значит добиться, чтобы работа была выполнена. Люди для него просто орудия труда. Он не интересуется их мнением. Он властно и жестко отдает приказы, считая, что таким образом участвует в работе команды: «Я же поговорил С ними, верно?»

Если сказать Р: «Вы должны работать как одна команда», — он ответит: «Разумеется. Именно этим я и занимаюсь. Я пригласил их к себе. Я сказал им, что нужно делать. Мы работаем как команда!»

Но чтобы создать команду, нужно уметь слушать. А Р, как и Е, терпеть не может слушать. Он предпочитает говорить сам.

Вы не выносите разногласий и считаете их потерей времени. Зачем спо­рить, если вы и так точно знаете, что нужно делать? Если кто-то думает иначе, вам кажется, что он вставляет вам палки в колеса.

Но имейте в виду, у людей, которые не согласны с вами, есть чему по­учиться. Возможно, кто-то пытается предупредить вас о проблемах, которые повлечет внедрение вашей идеи. Лучше понять, что идея несостоятельна до того, как вы попытаетесь опробовать ее на практике.

Собрания имеют цель и смысл

Концепция взаимной зависимости не укладывается у производителя в го­лове. Ему хочется одного — чтобы дело двигалось. Поскольку Р-менеджер предпочитает все делать сам, он не видит в собраниях смысла и считает их потерей времени.

Однако, если люди работают вместе, кто-то должен координировать их действия, обеспечивать обмен информацией и создавать мотивацию. Для этого и нужны собрания. Их задача — помочь людям разобраться в происходящем и прийти к консенсусу. Ощущая свою причастность к при­нятому решению, участники собрания более ответственно подходят к его внедрению.

Как-то мне пришлось заниматься анализом проблем одной компании. В работе участвовали все. Обычно я объединяю людей в команды, которые выявляют проблему, определяют ее характер и вырабатывают план дей­ствий.

Президент организации был типичным Р. Не позволив людям выполнить задание до конца, он потребовал: «Дайте мне список проблем». К этому мо­менту проблемы уже были сформулированы и записаны на отдельных ка га ложных карточках. Он разложил перед собой карточки и стал анализировать проблемы одну за другой, говоря, что следует предпринять, по его мнению. Тридцать человек стояли у него за спиной, наблюдая за своим боссом. Вмес­то того чтобы поручить решение проблем подчиненным или работать над ними совместно с персоналом, он решал все проблемы сам.

«Хороший менеджер создает условия, в которых события, скорее всего, будут развиваться наиболее благоприятным образом», — сказал Ральф Эб-лон, председатель Ogden Corporation. Президент компании, о котором шла речь выше, действовал иначе. Именно этим опасен Р: когда гакоя руково­дитель умирает, компания нередко умирает вместе С ним, потому ЧТО ОН

Дата добавления: 2014-12-26