Подобное не может быть диаметрально противоположным

Ш

М

114 Ш РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

С другой стороны, вы даете окружающим повод для кривотолков. Люди истолковывают ваше молчание на свой лад, и, само собой, их догадки не всегда верны.

Я понимаю, вам нелегко делиться информацией. Вы не любите говорить, не приведя свои мысли в порядок. Ведь если ваши идеи не будут четкими, логичными и обоснованными, недалеко и до беды. Но молчание чревато еще более серьезными неприятностями, поскольку люди могут истолковать его превратно.

Поэтому высказывайте свои соображения вслух, а при необходимости добавьте: «Мне просто захотелось поделиться своими мыслями».

Сначала говорите, потом думайте

Этот совет связан с предыдущим.

Посмотрите на Е, который думает вслух. На собрании предприниматели чувствуют себя как рыбы в воде: они кричат, спорят и перебивают друг друга. Вы же, скорее всего, тихонько сидите в стороне, и никто не обращает на вас внимания. Р и Е кажется, что с вами что-то не так: «Почему он молчит? Неужели у него нет никаких идей?» На самом деле ума вам не занимать, но вы предпочитаете не ввязываться в драку, пока не сформулируете свою мысль четко.

Более того, поскольку, не предлагая ничего нового, вы дотошно расспра­шиваете о деталях и возможном риске, вас часто считают обструкционистом, которого занимают разные пустяки. Те, кто осуществляет преобразования, предпочитают не обращать на вас внимания.

Поэтому там, где другие открыто высказывают свое мнение, молчать не всегда разумно. Оставаясь сторонним наблюдателем, вы отказываетесь от участия в процессе совместного принятия решений.

Включитесь в обсуждение и внесите свое предложение, даже если вы пока не убеждены в его правильности. Скажите: «Это лишь один из вари­антов». Поставить все точки над i можно и позже.

За В не всегда следует С.

Все зависит от того, что имеется в виду

Администратор мыслит линейно: если за А следует В, за В — С, а за С — D, ему комфортно и спокойно.

Но иногда G связано с А, А — с Y, Y — с I, а) имеет отношение к В. Порой А, В, С, D идут в привычной последовательности, а порой порядок оказывается неожиданным — D, Е, М, А.

Если рассматривать бизнес с холистической точки зрения, вы увидите, ч|11 розные элементы связаны между собой. Кого касается происходящее? Как меняемся си/уация? Что является движущей силой? Иногда это рынок,

Глава'5. Рекомендации pAei-рукояодителю ■ 115

иногда продукт, иногда технология, иногда нечто совсем иное. Обсуждение может идти разными путями в зависимости от очередности рассмотрения обстоятельств.

Большинство А — как и Р — очень не любят такое нелинейное движение вперед. Подобное обсуждение кажется им непоследовательным, и им жаль времени, потраченного впустую.

И все же чрезвычайно важно научиться выслушивать доводы разных сторон. Если движение вперед идет не по прямой, это еще не значит, что дискуссия непоследовательна.

Сохраняйте спокойствие. Говорят, удовольствие доставляет не цель пу­тешествия, а движение к ней. То же самое применимо к описанной ситуации. Присоединяйтесь к тем, кто отправился в путешествие. Команда изучает альтернативы и возможности. Еще ничто не решено. Не волнуйтесь, пока мы просто целуемся, и никто не собирается жениться.

Медленнее не значит понятнее

А считает, что делать быстро — значит делать плохо. Он передвигается сте­пенно и важно. Его речь нетороплива, а тон внушителен. Он подолгу обду­мывает каждую мелочь.

Когда А чувствует, что собеседник в замешательстве, он говорит еще мед­леннее. Почему? Ему кажется, что это делает его речь более доходчивой.

Но медленнее не значит понятнее, а реакция собеседника, возможно, вызвана тем, что ваши слова вызывают у него протест, а ваша медлитель­ность — раздражение.

Точно не значит правильно

Для администратора $999 999,50 — это не миллион, а 8,31 — это не 8,30. А педантичен и точен.

А принесет вам бюджет на $300 150 178,96 — и он не шутит! Он прида­ет огромное значение числу, включая самую последнюю цифру, и упускает из виду общую картину. Бюрократ может осваивать неправильный рынок, создавать неправильный продукт — словом, двигаться не туда, куда нуж­но! — но все данные всегда просчитаны до тысячных долей.

Почему А одержим мелочами? Потому что он предпочитает не риско­вать. Ему хочется надежности и порядка. И это маниакальное стремление к точности может в конце концов привести его к краху.

Я видел А, которые занимались страте! ическим планированием — ки­пы бумаг, испещренных схемами, графиками и таблицами, — не видя об­щей картины. Администратор может подробно описать каждое дерево — от макушки до корней, но не представляет, как выглядит лес и где он нахо-

11b РАЗВИТИЕ \И \FTOR

Глава 5. Рекомендации pAei-руководителю ш 117

дится. Эту болезнь я называю «презентациеманией» — бесконечные презен­тации, бесчисленные слайды. Свет выключен, в зале темно, и А неутомимо перелистывает страницу за страницей, приводя один довод за другим, хотя присутствующие весьма смутно понимают, о чем идет речь.

Чтобы увидеть целостную картину, изложите свои соображения на одной странице. Начните с конца. Сформулируйте свои выводы, а затем обоснуйте их с помощью таблиц и графиков. Повторяю еще раз, начните с конца. Не начинайте с начала, надеясь, что слушатели придут к тем же выводам, что и вы сами.

Если вы не знаете чего-то наверняка, так и скажите. В этом нет ничего страшного, если вы представляете курс, которого придерживаетесь. Бюдже­ту не обязательно быть точным, главное — верные ориентиры.

Принятие решений

Вы в курсе любых затрат,

но не имеете представления о ценности

Это настоящая беда администратора. Он редко думает о ценности, ведь затраты определенны, а ценность предположительна.

Представьте, что компания размышляет, следует ли ей внедряться на определенный рынок. Специалисты еще не успели обсудить потенциальную доходность рынка, а А уже Спрашивает: «Можем ли мы себе это позволить?» Сотрудников отдела маркетинга, обычно носителей Е-стиля, это приводит в ярость.

Ценность и вправду менее определенна, чем затраты. Но это не умаляет ее значения. Чтобы заработать, нужно потратиться. Если вы не думаете о ценности и боитесь рисковать, едва ли вы окажетесь в гуще событий.

Нельзя сорвать банк, не истратив и пары пятаков.

Флип Уилсон

Оцените риск и вероятность успеха и сравните то и другое. Научитесь придавать значение ценности.

Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного

А гратит уйму времени, хлопоча о деталях. Он предпочитает поступать правильно, а не совершать правильные поступки. Иными словами, он

предпочитает образцово неверный образ действий приблизительно вер­ному. Если провести параллель с игрой в теннис, можно сказать, что А на­правляется к мячу, лишь когда поймет, куда он упадет. Разумеется, он не успевает отразить удар.

Е-менеджер умеет опережать события. Он прикинет, куда летит мяч, бросится туда и в нужный момент будет готов отбить его.

Иногда обоснованная догадка лучше скрупулезно изученных фактов. Нет ничего плохого в том, чтобы действовать, полагаясь на интуицию, ги­потезы или обоснованные предположения. Если вы способны доказать свою гипотезу, прекрасно. Но нельзя ждать ее подтверждения вечно.

Попробуйте прикинуть, где приземлится мяч, бросайтесь наперехват и отражайте удар. Возможно, вы ошибетесь. Но если вы будете ждать, пока мяч упадет, чтобы понять, куда бежать, вы будете двигаться в верном на­правлении, но вам не удастся отбить мяч. Процесс безупречен, но абсолют­но нерезультативен.

Если проблема существует издавна,

это не значит, что ее решение будет долгим

Спросите администратора: «В чем проблема?» — и он начнет с Адама и Евы. «Все началось с того...» — и опишет вам предысторию проблемы во всех подробностях. Изучив историю проблемы за две тысячи лет, он убежден, что на ее решение уйдет еще пара тысячелетий.

Любая проблема кажется А чрезвычайно серьезной и сложной — ведь она уходит корнями в незапамятные времена, а значит, чтобы изменить ситуацию, нужна целая вечность. Я называю это «аналитическим пара­личом».

Е в отличие от А устремлен в будущее. В любой проблеме он видит не­реализованную возможность. Он страшно переживает за будущее и весьма смутно помнит о проблемах, с которыми приходится иметь дело в настоя­щем. Столкнувшись с проблемой, он нередко спрашивает: «Почему этот вопрос все еще не решен?» Предпринимателю кажется, что его решение — де­ло прошлое.

Поэтому А и Е часто конфликтуют. А принимается излагать суть про­блемы, углубляясь в седую старину, а Е, который не в состоянии сосредото­читься надолго, отмахивается: «Погоди, дело совсем не в этом», — и начина­ет рассуждать о будущем. Они напоминают поезда, разминувшиеся в ночи. А говорит: «Чтобы решить эту проблему, уйдет немало времени», а Е недо­умевает: «Почему ты ее до сих пор не решил?!»

Р при этом интересует лишь одно: «Что нужно делать сейчас?» А 1 пере­водит взгляд с одного на другого, сетуя: «Почему мы не можем объединить­ся? Почему мы не находим общего языка?»

118 ■ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 5. Рекомендации pAei-руководителю «119

Будучи А, вы считаете, что проблема укоренилась так глубоко, что ре­шить ее будет непросто.

Вы заблуждаетесь.

Даже застарелая проблема далеко не всегда имеет сложное решение. На самом деле иногда, чтобы выиграть время, есть смысл оперативно уст­ранить самые болезненные симптомы, с тем чтобы заняться вопросами долгосрочного характера позднее.

Не все, что ломается, следует чинить

Однажды мне пришлось работать с руководителем компании, в которой действовал очень сильный и несговорчивый профсоюз. Как-то раз, идя сле­дом за руководителем по лестнице, я заметил, что ступени довольно грязные. Я спросил его: «Почему бы вам не навести здесь порядок?» — «Потому что у меня есть дела поважнее, — ответил он. — Если я буду растрачивать свое политическое влияние по пустякам, мне придется оставить без внимания более серьезные вопросы. Нужно пользоваться своей властью разумно. Иногда приходится мириться с тем, что тебе не по душе».

А-менеджеру хочется, чтобы все и всегда было безупречным. Но с поли­тической точки зрения это небезопасно. Вашего политического капитала может не хватить, чтобы контролировать абсолютно все. Важно определить приоритеты.

Не забывайте о будущем

Нередко администратор приходит к власти, когда компания уже увязла в финансовых проблемах. Его нанимают потому, что совет директоров счи­тает, что с появлением А в организации воцарятся «закон и порядок» и на­ладится контроль уровня издержек.

В соответствии с выданным ему мандатом администратор следит за каждым центом и беспощадно урезает затраты. К несчастью, он не знает, как повысить объем продаж, он умеет одно — сокращать издержки. Но пред­приниматель, который основал компанию, до сих пор не обращал на затра­ты никакого внимания. Между А и Е начинаются распри. «Все, на что он способен, — это погасить свет в конце рабочего дня, чтобы не тратить лишнюю электроэнергию», — жалуется предприниматель. А со своей сто­роны воспринимает Е как неуправляемый реактивный снаряд, который бездумно поражает любую движущуюся цель и бросает на ветер средства компании.

Разумеется, в краткосрочном аспекте сокращение затрат может ощути­мо повысить рентабельность компании. Но здесь важно не переборщить. Нетрудно сократить издержки и быстро улучшить ситуацию. Однако, если

вы будете урезать расходы, которые необходимы, чтобы повысить объем продаж, ваша, казалось бы, рентабельная компания может обанкротиться, поскольку снижение уровня продаж отстает во времени от сокращения издержек.

Не забывайте о долгосрочной перспективе. Соизмеряйте затраты и цен­ность, так вы обеспечите не только эффективность, но и результативность. Вспомните, что случилось с Apple Computers после того, как она избавилась от Стива Джобса. Если ваша организация избавится от Е, возможно, в ней будет больше порядка, но вы лишитесь генератора идей, которые помогли становлению компании и без которых ей не выжить в будущем.

Не думайте, что все, что не разрешено, запрещено

Заботясь о максимальной эффективности, А придумывает множество корпоративных принципов и правил и вносит их в инструкции и руко­водства.

Однако маниакальное стремление к эффективности губительно для результативности и приводит к преждевременному старению организации. Если любое действие выполняется по правилам, людям начинает казаться, что все, что не разрешено, запрещено. Они думают, что каждый раз, прояв­ляя инициативу, они должны спросить разрешения.

Если вы столь эффективны, что любая последовательность действий регламентируется письменными правилами, ваши подчиненные постепен­но утратят способность действовать спонтанно и быстро откликаться на изменения.

Сократите число действующих правил и корпоративных принципов. Оставьте лишь самые необходимые. Каждый раз, когда люди нарушают какое-либо предписание, пересматривайте его заново. Может быть, данное правило следует перевести его в разряд руководящих указаний, а данному корпоративному принципу присвоить статус правила? Постоянно переоце­нивайте инструктивные материалы, проверяя, действуют ли они во благо организации. Оценивая любые корпоративные принципы и правила, имей­те в виду: они должны приносить пользу Р и Е. Если они отвечают лишь требованиям А, вы проявляете чрезмерный бюрократизм.

Не забывайте и другое. Если вашему персоналу приходится то и дело спрашивать разрешения, вы должны с утра до вечера быть на рабочем месте. Кроме того, вам не хватит и целого дня, чтобы дать всем желающим свое разрешение. Компания зайдет в тупик и попросту задохнется. Позвольте себе и другим проявлять инициативу и совершать ошибки. Иными словами, пусть лучше люди просят прощения, чем умоляют о разрешении. Просить прощения — более результативно, а в долгосрочной перспективе и более эффективно, чем молить о разрешении.

120 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

лава 5. кркомрнлапии pApi-pvKonoAi-iTP'K

Не каждое решение имеет прецеденты

Рассматривая принятое решение, А обычно интересуется: «Кто-то уже действовал таким образом?», «Где подобное решение позволило добиться успеха?».

В итоге компания плетется в хвосте, вместо того чтобы быть в авангарде. Разумеется, если прецеденты есть и если действенность решения уже подтвердилась, всегда полезно извлечь уроки из чужого опыта.

Но если это не так, почему бы вашей организации не стать первопро­ходцем и не опробовать что-то новое? Если вы добьетесь успеха, то полу­чите преимущество перед конкурентами и приобретете знания и опыт, которых нет ни у кого другого.

Нередко слушая, как команда обсуждает два очень похожих варианта реше­ния, администратор не видит их сходства. Он непроизвольно преувеличи­вает различия. Любая трещина кажется ему Большим каньоном. «Это совершенно разные подходы», — кипятится он. Занимаясь организационной терапией, я стараюсь показать, что слово • или» иногда мешает команде принять решение. «Или» — это не либо/либо. Это не А или В. Можно выработать третье решение, С, которое объединит преимущества обоих вариантов.

Это не укладывается в голове у А. Для него А и В — два совершенно разных решения.

«Но ведь они похожи, — говорю я А. — Их можно объединить. Они близки, а значит, не могут быть совершенно разными. Давайте попробуем найти между ними нечто общее».

Попытайтесь найти сходство между обсуждаемыми вариантами. Не за­цикливайтесь на различиях. Чтобы объединить людей с помощью консен­суса, необходим компромисс. Обычно это означает, что нужно взять лучшее от каждой идеи. Это возможно, если вы видите целостную картину, а не вглядываетесь в мельчайшие детали. Если вы будете мыслить более глобаль­но, вы найдете во всех предложениях нечто универсальное.

Дата добавления: 2014-12-26