Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о требуемом 2 страница

Беда в том, что А не знает, что скрывается за молчанием персонала. Может статься, что в компании назревает буря или, хуже того, соглашатели, впавшие в апатию, постепенно превращаются в Мертвые пни. Это хорошо ИЛЛЮСТрируе1 следующая прием.

Жил да был один король. Однажды он приказал своим министрам по­высить налоги. Министры отправились оповестить народ о повышении налогов и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество, люди плачут и молят о пощаде — налоги слишком высоки». — «Повысьте их еще», — ска­зал король.

Министры вновь повысили налоги и, вернувшись, сказали королю: «Ваше величество, люди плачут еще горше — налоги слишком высоки». Но король опять приказал министрам повысить налоги.

Министры повиновались. На этот раз по возвращении они доложили: «Теперь все прекрасно, ваше величество. Люди молчат». И тогда король воскликнул: «Боже мой! Немедленно уменьшите налоги!»

Когда люди молчат, они безучастны к тому, что творится вокруг. Про­изводительность равна нулю. Инновации отсутствуют. А значит, доходов, которые облагаются налогами, не будет.

Пока идут разговоры, вы знаете, что происходит. Тишина может озна­чать все что угодно и зачастую не то, чего вам бы хотелось. Возможно, у людей опустились руки, и пропало желание работать. А может быть, они копят силы для переворота.

Если внешне все прекрасно и вам кажется, что вы владеете ситуацией, будьте бдительны. Не исключено, что на самом деле ситуация давно вышла из-под контроля.

Управление изменениями

Не мешаете ли вы организации добиваться цели?

В бюрократической системе служащие знают, что довести дело до конца можно одним-единственным способом. Нужно обойти узкое место — босса-бюрократа. Так происходит в армии, в правительстве и в бизнесе.

-А— так жестко контролирует ситуацию, что люди не обращают на него внимания и действуют в обход правил, чтобы выполнить свою работу.

Недавно мне рассказали историю про го, как на должность главного редактора газеты назначили типичную -А--. Она немедленно распорядилась, чтобы все сотрудники обедали в строго определенное время.

Обеденный перерыв вечерней смены начинался в 19.00. Именно в этот час в редакции начинался аврал, поскольку в 20.00 материал нужно было сдать в печать. Но когда сотрудники i.i;ciu сказали об этом новой началь нице, она заявила, что правила есть правила.

Во что это hi.1 лилось? Каждый вечер в 19.00 сотрудники покорно ос гав ляли свои рабочие места и направлялись в кафетерий. Спустя несколько

134 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава

минут, когда главный редактор удалялась на перерыв сама, они украдкой возвращались к своим компьютерам, чтобы сдать работу вовремя.

Чтобы успешно руководить, главное — научиться слушать. Не говорить, в слушать. Будьте внимательны к проблемам. Прислушивайтесь к людям, которым требуется ваша помощь. Старайтесь помочь им добиться цели. Такой подход называется поддерживающее лидерство: «Чем я могу вам помочь?»

Повышая эффективность и занимаясь стандартизацией, не забывайте о конечной цели. Определите цели и ободряйте людей, предлагая свою помощь. Помните, ваше дело — не только руководить, но и служить им опорой.

Проблемы и опасности могут обернуться благоприятными возмож­ностями, при этом не каждая благоприятная возможность является про­блемой.

Не зря в китайском языке слово «проблема» одновременно означат «воз­можность». Такому восприятию созвучна английская пословица: «Все, что не убивает, делает нас сильнее».

Что это значит? Даже если, решая проблему, вы терпите неудачу, вы узнаете нечто новое. Так вы развиваете свой потенциал.

Обернутся ли обстоятельства проблемой или возможностью, зависит от вашего отношения и подхода. Для Е любая проблема становится возмож­ностью. Для А любая возможность превращается в проблему. Поэтому А и Е не любят работать в подчинении друг у друга.

Когда у вас возникнет очередная проблема, попробуйте изменить отно­шение к ней. Спросите себя: чему я могу научиться? Всегда есть возможность узнать нечто новое.

Прогнозировать и планировать — не одно и то же

Занимаясь планированием, А слегка повышает прошлогодние показатели. «Чего мы добились в прошлом году? Каковы прогнозы на следующий год? Повысим прошлогодние показатели на десять процентов. Теперь у нас есть план».

Е, напротив, считает, что план призван констатировать желаемое: «Мы планируем стать лидерами в своей отрасли!»

Р не занимается планированием вовсе: «Мой план — продолжать делать свое дело». I гоже не утруждает себя планированием: «Будем заниматься тем, О чем договоримся».

Предлагаю свое определение планирования. Планирование — это по­пытка сократить разрыв между желаемым и возможным. Хороший план сочетает подходы А и Е. «Каков наш прогноз? Этого ли мы хотим? Если нет,

сблизить прогноз и желаемый результат?»

А это дается нелегко. Но план — это не арифметическая прогрессия, не повышение прошлогодних показателей на несколько процентов¹. План требует задуматься о преобразованиях, без которых не обойтись.

Если преобразования не намечены, у вас нет плана. У вас есть прогноз, программа, проект, но не план. Почему? Потому что внешние условия по­стоянно меняются, а планирование требует прикинуть, как приспособиться к этим изменениям. Новая ситуация требует нового подхода, запрограмми­рованные решения здесь не годятся. Учитывайте изменения.

Планировать — не значит наметить, что делать завтра. Планировать — значит решить, что делать сегодня, чтобы добиться желаемого завтра

Научитесь говорить переменам «да».

А легче родить, чем сказать «да». Он страдает от синдрома, который хорошо описан в анекдоте.

Молодой человек едет в поезде. Рядом сидит старик. «Сэр, который час?» — спрашивает молодой человек своего соседа. Старик не отвечает. Молодой человек повторяет свой вопрос: «Сэр, скажите, пожалуйста, кото­рый час?» Старик продолжает хранить молчание.

Молодой человек начинает злиться. «Сэр, — говорит он, — почему вы не отвечаете на мой вопрос? Я знаю, вы говорите по-английски, — я слышал, как вы разговаривали с проводником. Я вижу, что у вас есть часы. Неужели вам трудно сказать, который час?»

Поколебавшись, старик отвечает: «Видите ли, я уже был готов сказать вам, который час, но увидел, что передо мной весьма смышленый юноша, и подумал, что между нами наверняка завяжется приятная беседа, а потом мы сойдем на одной и той же станции, и мне захочется продолжить разговор, и я приглашу вас к себе на ужин. А у меня есть красавица-дочь, и она не­пременно влюбится в вас. А я не хочу, чтобы моя дочь полюбила субъекта, у которого нет часов!»

Такова натура А — когда ему задают вопрос, он путем сложных умо­заключений приходит к выводу: «Я вот-вот перестану контролировать си­туацию». Однако на самом деле вас всего лишь спросили, который час. Никто не претендует на руку вашей дочери.

Если ситуация позволяет, предложите: «Давайте поговорим еще. Я хотел бы послушать, что вы скажете». Решение отложите на потом.

Здесь автор допустил неточность. Планирование, основан мое нл увеличении цос гигаутого la прошлый год результата на И)⁰.,. приводит не к арифметическое прогрессии плановых пока­зателен,.1 к геометрической. Однако суп, мысли Адизеса состоит в том, что правильное пда нировавие —■ это не просто формальный расчет, поэтому данной неточностью можно пре небречь. — Прим. науч. ред.

136 • РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 5. Рекомендации рАн|-рукоЯНЦЩН|

По-прежнему — не значит лучше или дешевле

А пытается стандартизировать все на свете, его девиз — эффективность. Но повышение эффективности снижает результативность. Нельзя получить и то и другое одновременно. Решите, что важнее для вашей компании в настоящий момент: стать более эффективной или более результативной. Какой из факторов является определяющим? Если важнее результативность, придется поступиться эффективностью. Если главное — эффективность, опустите планку результативности.

Обычно для развивающейся компании важнее результативность. Для зре­лой компании актуальнее эффективность: такой организации приходится думать о рентабельности, а не только о доле рынка.

Как правило, по мере старения отрасли инновации отступают на второй план. Первостепенную важность приобретают затраты. Управление цепоч­кой поставок и контроль уровня издержек становятся более животрепещу­щими вопросами.

Знаете ли вы, на каком этапе жизненного цикла находится ваша компа­ния и что ей нужно сейчас?

Проблемы исчезнут лишь с прекращением изменений, а они прекращаются лишь со смертью

А стремится избежать проблем. Ему хочется, чтобы кругом были чистота и порядок, а ситуация была под контролем.

Но проблемы неизбежны, поскольку неизбежны изменения. Избавиться от проблем можно лишь в отсутствие изменений, а это возможно, только если вы мертвы или при смерти.

Если вы будете принимать проблемы слишком близко к сердцу, это погубит компанию. Вместо того чтобы рассказать вам о проблеме, люди будут скрывать ее. В итоге вы узнаете о случившемся, когда будет слишком поздно. Именно так терпят крах компании, подобные Enron: внешне дела идут лучше некуда, и вдруг — ни с того ни с сего — компания разоряется, поскольку никто не осмеливался высказаться вслух.

Десять заповедей pAei

1. Форма не всегда порождает функцию.

2. Не все следует систематизировать и вносить в инструкции.

3. (.начала творите, потом думайте.

4. Имеете ли вы представление о ценности, будучи в курсе любых за-1 рат?

5. Не надо думать, что все, что не разрешено, запрещено.

6. Сосредоточьтесь на действительном и поменьше беспокойтесь о тре­буемом.

7. Инструкции множатся как грибы после дождя. Иногда успех зависит от того, насколько у вас развязаны руки.

8. Приблизительно верный образ действий лучше образцово неверного.

9. Сократив число собраний, вы успеете сделать больше.
10. Научитесь говорить переменам «да».

ПРИМЕЧАНИЕ:

I. Wouk, Herman: The Caine Mutiny (New York: Bantam Doubleday Dell, 1951).

Глава

Рекомендации paEi и PaEi

Поведение

Чтобы начать жить, примиритесь с мыслью о смерти

В книге «Отрицание смерти» (The Denial of Death) Эрнест Беккер пишет: «Мысль о смерти и страх смерти преследуют человека как ничто другое; это главная движущая сила любой человеческой деятельности, основная цель которой — отвратить неизбежность смерти, преодолеть фатум, так или иначе отрицая судьбу, уготованную каждому человеку» [1].

Именно это чувство преследует лирического героя Томаса Элиота в сти­хотворении «Аромат бессмертия» (Whispers of Immortality). Генри Джеймс называет его «червем, который подтачивает сердцевину» жизни. По мнению Беккера, страх смерти «не просто злая сила, которая противостоит энергии жизни; этот страх питается энергией жизни, ставя ее на службу творчеству... организм активно сопротивляется собственной хрупкости, стремясь расши­рить свои пределы и увековечить себя в опыте живых» [2].

Пытаясь научить руководителя управлять лучше, следует начинать с мотивации. Я убежден, что у каждого стиля есть доминирующая потреб­ность. Для Р это то, что Дэвид Маклелланд, знаменитый гарвардский пси холог, называет потребностью достижения. А нужно контролировать дру­гих — это потребность власти. I испытывает потребность принадлежности [3). Насколько мне известно, Маклелланд не определил потребность, кото­рая движет носителем Е-стиля. Я полагаю, что Предпринимателем движет страх смерти. Стремясь увековечить память о себе, он неустанно ломает голову и творит как одержимый. Е больше, чем кто-либо инои, боится, что его забудут. Он жаждет бессмертия. Всю жизнь он строит себе памятник.

140 РМВИТИЕ \ИДЕРОВ

Глава 6. Рекомендации paEi и PaEi

и. созидания превращается у него в манию. Я пришел к выводу, что он трудится не ради денег, хотя порой сражается за них не на жизнь, а на смерть. Если спросить его: «Зачем тебе деньги? Ведь у тебя их предостаточ­но — он отвечает: «Не знаю. Почему люди покоряют горные вершины? Потому что на свете есть горы. Мне захотелось воздвигнуть империю, и я это сделал».

Если вы — Е-тип, вы сможете наслаждаться жизнью, лишь смирившись с мыслью о смерти. Что бы вы ни делали, вам не стать бессмертным. Все на свете подвержено изменениям, и дела ваших рук ждет та же участь. Ничто не вечно.

Сумел ли Иисус добиться своего в этом мире? Удалось ли это Моисею или Мухаммеду? Думаю, если бы они знали, как трактуют их идеи на земле, они перевернулись бы в гробу или содрогнулись на небесах.

Нескончаемая борьба за бессмертие не позволяет вам чувствовать себя свободным и наслаждаться настоящим. Перед смертью вы с ужасом поду­маете: «На что ушла моя жизнь?»

Понимаете ли вы, что жить будущим — значит отказаться от настоя­щего?

Как научиться жить настоящим?

Медитируйте. Учитесь медленно и глубоко дышать. Займитесь йогой — она поможет вам обрести качество жизни, о котором вы не могли и мечтать. Всем руководителям Е-типа я советую заняться йогой и медитацией. Они творят чудеса, помогая сосредоточиться на настоящем и не зацикливаться на будущем.

Занимаясь йогой, вы научитесь ощущать боль, а не только причинять ее. Вы научитесь слышать свое тело, которое подскажет вам, что нужно не толь­ко внимать собственному разуму, но и не забывать об организации в целом. Человеческий разум — особенно если речь идет о Е — может разрушить тело, доводя его до изнеможения. Предприниматель способен уничтожить компанию, которую создал, пытаясь выйти за пределы возможного.

Что представляет собой «разум» организации? Сначала давайте погово­рим о человеческом разуме. Правое полушарие мозга отвечает за творчество и чувственное восприятие — сферы деятельности Е и I. Левое полушарие управляет логическим мышлением и действиями, что важно для выполне­ния Р- и А-функций. Можно взглянуть на это и по-другому: Е — это эмо­ции, А— рациональное мышление, Р — тело, а I — дух.

В практике медитации и йоги разум имеет еще одно название — «тер­рорист... Йога учит приводить и гармонию разум и тело. Вы начинаете мерять свои требования с возможностями тела, прислушиваться к нему и ощущать ею боль, вместо того чтобы презирать ее. Ваше тело взы-naei к вам, оно предупреждает, что его ресурсы не безграничны. Вы учитесь

оценивать пределы возможностей своего организма и видите, что порой ваш разум предъявляет к нему чрезмерные требования. К тому же, познавая себя, вы начинаете понимать, какое впечатление вы производите на других.

Йога учит дышать, направляя энергию на больное место. Дыхание — это ваше I, a I — это любовь, ведь именно любовь объединяет все живое и успокаивает боль. Устойчивые преобразования невозможны без любви. Ненависть тормозит преобразования, поглощая драгоценную энергию. Любовь, искренняя и непредвзятая, — неиссякаемый источник энергии для преобразований. (Однажды я высказал эту мысль в беседе с президентом Бразилии Фернандо Энрике Кардозо, который впоследствии признался, что запомнил эти слова на всю жизнь.)

Е следует оставить грубый нажим и научиться не насиловать организа­цию, а соблазнять ее, прислушиваясь к желаниям «тела». Йога поможет ему приобрести необходимый опыт.

В начале 1980-х гг. меня пригласили на работу в Bank of America. Моя задача состояла в том, чтобы изменить культуру компании и улучшить фи­нансовые показатели ее деятельности, которые оставляли желать лучшего. Теперь все знают меня как консультанта, который заставил стоять на голо­ве высшее руководство Bank of America. Позднее представители высшего руководства банка говорили мне, что глубинное понимание сути менедж­мента приходило к ним вместе с телесными ощущениями. Е не любит ис­пытывать боль, но часто причиняет ее другим. Йога учит его чувствовать боль и щадить окружающих.

Е легко увлекается любой новой идеей. Чтобы работать в тесном кон­такте с другими людьми, которые схватывают новые идеи не так быстро, он должен руководствоваться принципом: «Наблюдай и изучай, но не увлекай­ся, как бы грандиозна ни была идея». Применять этот подход на практике учит медитация.

Опасно говорить Е: «Как руководитель вы должны вести себя иначе». За такое вас могут уволить (хотя Предприниматель редко занимается уволь­нением лично, имея подручного, который приводит приговор в исполне­ние). Возможен и другой вариант: Е перестанет обращать на вас внимание или превратит вашу жизнь в ад. Он не желает меняться. Пусть меняются остальные.

Е любит себя так сильно, что даже робкие кри гические замечания в адрес его идеи воспринимаются им как несправедливые выпады личного харак­тера. Он может ответить на это полным разрывом отношений. Он не жела­ет меняться. Он хочет, чтобы менялись другие.

Но если сказать ему: «Несколько занятии йогой и медитацией принесут вам огромную пользу», — он доверится нам и последует вашему совету. Фразу «В жизни нужно попробовать все» сказал человек Е-склада. I Ередври

142 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

Глава 6. Рекомендации paEi и PaEi 143

ниматель обожает узнавать новое. «Ладно, попробую разок», — скажет он. На занят иях йогой я объясняю, что тело подобно организации, а разум — ме­неджмент)-, и можно потерять равновесие, стоя на одной ноге, если вас подведет один-единственный палец. К чему это говорится? Даже если разум изо всех сил стремится удержать тело в правильной позе, стратегия органи­зации может оказаться несостоятельной, если один-единственный рабочий на сборочной линии (тот самый палец на ноге) не выполняет свои обязан­ности. От этого рабочего зависит реализация стратегии.

Предприниматели внимательно слушают. Он ощущают боль в своем теле. Они пытаются принять нужную позу, но это не всегда получается. Это умеряет их гордыню, что чрезвычайно важно для носителей Е-стиля.

С помощью йоги я стараюсь обогатить Е новым опытом. Он учится от­вечать за боль, которую причиняет другим, принимать неизбежность смерти, задерживать дыхание и переключать свой разум с будущего на настоящее.

«Не пытайся прожить жизнь за один день»

Эта еврейская пословица напрямую связана со страхом смерти.

Страх смерти обходится очень дорого. Е — пусть неосознанно — боит­ся, что жизнь слишком коротка и он не успеет сделать все, что хочет, прежде чем наступит вечная тьма. Он пытается втиснуть в один день целую жизнь и принимается за тысячу дел разом.

Беда в том, что так вы сделаете куда меньше, чем рассчитывали. Как сказано в Библии, tafasta merube, lo tafasta — пытаясь охватить многое, ты останешься ни с чем.

Пословица, которую я процитировал выше, имеет и вторую часть: «...не тебе закачивать то, что ты начал». Иными словами, умерь свою гордыню. Ты не всесилен. Ты можешь начать. Ты можешь закончить. Но вряд ли тебе удастся довести до конца все, что ты начал. Нельзя справиться со всем в одиночку.

Для Е не существует предела. Он все время поднимает планку, его гори­зонт постоянно расширяется, как тут прийти к финишу? Завершение для него равносильно смерти. Он постоянно затевает что-то новое или перекра­ивает старое. Все течет, все изменяется.

Чя 0 бы вы ни добивались, вам нужно, чтобы это было сделано вчера. Вам кажется, что любая промелькнувшая секунда — это упущенная воз­можность. Поэтому вы не умеете просить, вы требуете. Любая просьба превращается в приказ.

Вы хотите иметь все и сразу и убеждены, что получите желаемое.

Однако хотеть чего-то и рассчитывать на это — не одно и то же. Все мы чего-то хотим, и это нормально. Но если вы рассчитываете, что все ваши желания будут исполняться, и считаете, что в вашей власти контролировать

результат, вы можете попасть в беду. Вам начинает казаться, что все должно стать таким, как хочется вам. А так ли это?

Вы мечтаете воздвигнуть себе памятник. Это похвальное желание дела­ет вашу жизнь наполненной и осмысленной. Но, считая, что все ваши мечты должны сбываться немедленно, вы то и дело совершаете необдуман­ные, а то и безрассудные поступки. И если ваши расчеты не оправдываются, вы становитесь совершенно несносным. Вы напоминаете избалованного ребенка. Вы дуетесь, ищете виноватых и козлов отпущения и сеете вокруг себя хаос.

Представьте, что вы указываете пальцем на виноватого, и посмотрите на свою руку. Указательный палец направлен на того, кто вас прогневил, а большой палец обращен к небесам. Он указывает на Бога. Не все зависит от того, кому вы намерены устроить взбучку.

Что делают остальные пальцы? На кого указывают они? На вас! Сделали ли вы все от вас зависящее, чтобы тот, кого вы избрали козлом отпущения, добился успеха? Или вы рассчитывали автоматически получить то, что взбрело вам в голову, и отправили своего подчиненного под пули с игру­шечным пистолетом?

Если хотите набрать скорость, сбавьте обороты

«Торопись медленно», — написал Софокл в трагедии «Антигона».

Югославская пословица гласит: «Три раза отмерь, один раз отрежь». Разогнавшись сверх меры, можно наломать дров. Действовать быстро мож­но и не спеша. Побочные эффекты спешки могут быть катастрофическими. Если вы не умеете двигаться вперед медленно и осторожно, лекарство может оказаться хуже болезни, которую вы пытаетесь исцелить. А решение, кото­рое порождает новые проблемы, нельзя считать идеальным.

Пусть ваша идея продумана во всех деталях, если вы торопитесь, вряд ли вы в полной мере сознаете ее последствия. Спешка при осуществлении серьез­ных преобразований может породить глубочайшие конфликты в организа­ции. Тем же самым порой грешит Р, но последний менее опасен, поскольку его действия обычно имеют не столь грандиозный размах, как у Е.

Возможно, вы движетесь слишком стремительно, а ваши запросы непо­мерны. Чтобы понять, так ли это, нужно знать свой поправочный коэффи­циент. Об этом — далее.

Учитывайте свой поправочный коэффициент

Е нетерпелив. Им движут мечты. Если он увлечен очередной идеей, ему кажется, что внедрить ее — пара пустяков. Стоит ему представить, что он взялся за дело, ему кажется, что идея уже воплощена в жизнь. Он v-оежден.

144 * РАЗВИТИЕ ЛИДЕРОВ

что, если люди по-настоящему преданы его идее, это заставит их форсиро: пин. работу.

1Ь i.i (того Е не в состоянии оценить, сколько времени требуется на выполнение конкретной задачи. Представьте, что вам нужно встретиться с кем-то на полчаса, чтобы решить определенный вопрос. Фактическая про» Ю I кит» 1ЬИОС п. гакой встречи показывает, как смутно Е представляет ре-временные рамки событий, В этом случае я использую термин «поправочный коэффициент».

Я обнар) жил, что у меня как у Е этот поправочный коэффициент равен шее i и. Бс in мне кажется, что работу можно сделать за неделю, на нее уходит пкч i ь ведель. Давая поручение, я рассуждаю следующим образом: я рпссчч-тываю, что работа будет сделана за неделю, но, хотя мне этого хочется, я •н.по свой поправочный коэффициент и понимаю, что на нее понадобится недель. Так я определяю срок выполнения работы, поручая ее своим подчиненным.

Не забывайте о том, что ваши ожидания расходятся с реальностью. Работа i больше времени, чем кажется вам. Чем сильнее выражено наше Е-нача-ло — чем больше вы витаете В облаках, чем безумнее ваши мечты и решитель­нее ваши намерения — тем выше ваш поправочный коэффициент.

Имени- в вид)', что, yeiaii.niJinii.ui нереальные сроки и устраивая авра-1Ы ВЫ сеете недоверие. Пословица гласит: «Кто сеет недоверие, пожинает

ЛОЖЬ".

Чтобы определить свой поправочный коэффициент, поговорите с людь­ми, которые работаю! вместе с вами. Если вы доверяете своему подчинен­ном \ и т.н.-1 е. ЧТО ОН трудится В поте лица, значит, порученная ему работа т ровно скип.ы> времени, сколько должна занять.

Вы считаете, что все должно быть так, как хочется вам, и боитесь, что не сумеете иоби гься своего без криков, давления и угроз. Это мешает вам нор­мально общаться с людьми. Поэтому вычислить свои поправочный ко |ф фициент чрезвычайно важно. Он поможет нам откорректировать свои

требования С учетом реальных условий.

Коммуникация

«Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее»

1 [ми п.. тля ПОСЛОВИЦа 0 ui.ri.ici:.<| [роще накормить человека чайной

ложкой, чем и 1 пожарно] о шланга».

I [ОСКОЛЬКУ Е ПЫТаеТСЯ ВЫПОЛНИТЬ недельную работу i.i День, его н 1ЫК Не

I полетом его мысли. Он беспрестанно перескакивш i i одного пред мета на другой, a roi напоминает ему о третьем, Поток сознания вставляет

Глава '• IVi. 'мои -. ниш р.'Г' и Г' iFi 14 I

его то и дело обрывать самого себя на полуслове и терять нить собс i пенных рассуждений.

Это сбивает с толку собеседника. «Какого дьявола он от меня хочет? — ду­мает он. — Что я должен делать?»

Воодушевление Е заразительно. Беседа с ним нередко заставляет людей задуматься. Это здорово, да вот беда — пока Е продолжает говорить, он не в состоянии слушать собеседника. Он не готов принимать новые входные данные, пока обрабатывает прежние. Но так вы можете быстро лишиться слушателей.

Каждый раз, высказывая какую-либо мысль, внимательно следите за реакцией людей, чтобы определить, понимают ли они то, что вы говорите. Если у них отсутствующий вид, сделайте паузу и подождите, пока вы вновь завладеете их вниманием. Что толку говорить, если вас не слушают?

Найдите себе переводчика

Предприниматель общается с людьми, используя тактику молниеносных атак. Поток его сознания непрерывно меняет направление, Е поминутно обрывает фразу на полуслове, пытаясь решить все проблемы разом. В то ге он постоянно ставит людей в тупик.

Если вы чувствуете, что ваша аудитория не в состоянии уследить за ходом ваших мыслей, остановитесь. Замешательство окружающих — тре­вожный сигнал, оно говорит о том, что вы не отдаете себе отчете В ска займом.

Чтобы проверить себя, найдите среди присутствующих того, кто счи­тает, что понял услышанное, и попросите сто пересказать вашу речь. Если он не в состоянии передать наши мысли, пусть но попробует сделать кто то другой. Ищите переводчика, пока трактовка наших МЫС гей Н«J ювлс ТВОрИТ нас.

Выполняя это упражнение, будьте осторожны. I [opofl в голосе руково дителя звучит насмешка и даже издевка: «Ну-ка, расскажи нам, о чем В сейчас говорил?» Собеседник чувствует себя униженным и геряет нить рас суждений.

Будьте готовы к неожиданное шм. Люди могут понять ваши (кша совсем не так, как вы рассчитывали. На ГО есть масса причин. Возмо кно, вы и ию -кили лишь общую идею,,1 плиц иоччппепные. КОТОРЫМ ПредСТОИТ i.niii

млн,си ее внедрением, непроизвольно добавили к пен множество ier

Ваша идея обрела плоть и кровь, НО Предстала Перед нами В пси," п.ко ином

обличье, чем ни ожидали.

Однако такие метаморфозы очень полезны. Вы ви гите, чем обернется наша идея, до ее реализации. Внедрение может превратить ангела вашей мечт ы в чудище Франкенш гейна,

Дата добавления: 2014-12-26