Сущность и структура стратегического планирования. Особенности стратегического планирования

ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В настоящее время правительство России уделяет огромное значение поддержке среднего и малого бизнеса. Важнейшей проблемой для предприятий малого бизнеса является бизнес-планирование, стратегическое планирование, текущее планирование и оперативное планирование.

Планирование – один из экономических методов управления, выступающий как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования.

Планирование служит для подготовки принятия решений. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие субъекта хозяйствования в перспективе.

Для планирования важным элементом является достоверность необходимых для планирования данных.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется, система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимы для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

· Определение миссии предприятия (фирмы);

· Формулирования целей и задач функционирования предприятия;

· Анализ и оценку внешней среды;

· Анализ и оценку внутренней структуры предприятия;

· Разработку и анализ стратегических альтернатив;

· Выбор стратегии.

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления. Процесс стратегического управления кроме стратегического планирования включает также реализацию стратегии, оценку и контроль реализации стратегии.

Рассмотрим основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии предприятия.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирма ориентируется, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирования целей и задач функционирования предприятия.

Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Не смотря на ситуационность в выборе цели, можно указать на ряд направлений, в рамках которых фирмы могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

· Доходы фирмы (величина дохода, прибыль, доход на акции и т.п.);

· Эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производительность, материалоёмкость и т.п.);

· Положение на рынке (для рынка, объём продаж, относительная доля рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);

· Ресурсы фирмы включают финансовые, материальные, трудовые (структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

· Производственная мощность предприятия;

· Продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);

· Организационные изменения в фирме (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников и т.д.);

· Качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.);

· Социальная ответственность фирмы (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

· Потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

· Развитие фирмы (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

а) Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления в задачи для нижестоящих звеньев.

б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъёмлющими.

в) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

г) Достижимость, реальность. Не реальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потери ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряжёнными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей.

д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации.

е) Измеримость. Это означает возможность количественной и качественной оценки целей в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

ж) Конкретность. Данная характеристика целей помогает однозначно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен её реализовать.

з) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные – долгосрочные.

и) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей фирмы собственными интересами её владельцев и сотрудников, а также учёт интересов партнёров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существует два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии фирмы определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации на - ряду с высшим руководством участвуют все ниже стоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей фирмы; построение иерархии целей; установление индивидуальных (локальных) целей.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Анализ внешней среды предполагает исследование двух её компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общество, научно – технологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется последующим основным компонентом: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово – кредитные организации и т.д.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциалы, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследование и разработка, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к фирме, сильных и слабых сторон, которыми обладает фирма. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможности, сильных и слабых сторон фирмы может быть применён метод составления её профиля. С его помощью удаётся оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегий. При разработке стратегии фирмы, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти?

В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

· Достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

· Специализация в производстве определённого вида продукции (услуг);

· Фиксация определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям фирмы.

Дата добавления: 2014-12-27