Управление качеством проекта 1 страница

Управление качеством проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии того, что проект удовлетворит нуждам, ради которых он и был предпринят. Он включает в себя “все работы в рамках общей функции управления, определяющие качественную политику, цели, обязанности (ответственность) и применяет их такими средствами, как планирование качества, контроль качества, гарантия качества и улучшение качества внутри системы качества [8.1]. Рис. 8.1 дает краткий обзор следующих главных процессов управления качеством проекта:
8.1. Планирование качества - определяет, какие стандарты качества относятся к проекту, и что необходимо сделать для их достижения.
8.2. Гарантия качества - оценивает общий ход проекта на регулярной основе для получения уверенности того, что проект будет соответствовать определенным стандартам качества.
8.3. Контроль качества - освещение специфических результатов проекта для определения их соответствия определенным стандартам и поиск путей устранения причин неудовлетворительного выполнения.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или группы человек в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться неописанными здесь способами. Пересечение процессов детально рассматривается в З главе - Процессы управления проектами.
Базовый подход к управлению качеством, описанный в этом разделе, имеет соответствие с подходом Международной Организации по Стандартизации, изложенным в статьях стандартов и руководящих принципов 180 серий 9000 и 10000. Этот обобщенный подход также должен быть совместимы с: (а) частными подходами к управлению качеством, рекомендованными Демингом, Джураном, Кросби и др., и (б) общими подходами - всеобщим управлением качеством (TQM), постоянным улучшением и др.

Управление качеством проекта должно распространяться как на управление проектом, так и на продукт проекта. Невыполнение каких-либо требований по качеству может иметь серьезные негативные последствия для некоторых или всех стэйкхолдеров. Например:
• Удовлетворяя требования заказчика за счет перегрузки команды проекта работой,
можно иметь негативные последствия в форме увеличения текучести кадров.
• Удовлетворяя цели календарного расписания проекта за счет нетщательного проведения запланированных инспекций, можно иметь негативные последствия в случае, когда брак проходит незамеченным.

Рис. 8.1. Обзор процессов управления качеством проекта

Качество - “ этосовокупность характеристик какой-то вещи, которая несет в себе возможности удовлетворения заявленных или предполагаемых нужд”[8.2}. Критические аспект управления качеством в контексте проекта - это необходимость обратить предполагаемые нужды в заявленные посредством управления замыслом проекта (описано в главе 5).

Команда управления проектом должна быть осторожна, чтобы не перепутать качество (qualitу) с сортом ( grаdе). Сорт - “это категория или ранг, данный вещам, имеющим то же функциональное использование, но различные требования к качеству[8.3]. Низкое качество - это постоянная проблема, а низкий сорт может и не являться проблемой. Например. программный продукт может быть высокого качества (нет очевидных недочетов, читабельная инструкция) и низкого сорта (ограниченное количество возможностей). Или программный продукт может быть низкого качества (много недочетов, плохо составленная инструкция по применению) и высокого сорта (огромное количество возможностей использования). Определение и выполнение требуемых уровней качества и сорта (категории) является ответственностью менеджера проекта и команды управления проектом.
• Команда управления проектом должна также осознавать, что современное управление качеством дополняет современное управление проектами. Например, обе дисциплины различают важность следующих действий:
• Удовлетворение нужд заказчика (клиента): понимание, управление и влияние на нужды так, чтобы ожидания заказчика (клиента) были удовлетворены или превышены. Это требует комбинации соответствия спецификациям (проект должен производить именно то, ради чего они предпринят) и пригодности для использования (товары или услуги должны удовлетворять реальные нужды),
• Предотвращение посредством инспекции - стоимость предотвращения ошибок всегда значительно меньше, чем стоимость их исправления.

• Ответственность управленческой структуры - для достижения успеха нужно, чтобы все члены команды принимали участие в работе, но обеспечение ресурсами все-таки остается обязанностью управленческой структуры.
• Процессы внутри фаз - с повторяющейся последовательностью цикла “Планируй - делай
- проверяй - действуй”, описанная Демингом, и другие являются очень похожими на комбинацию фаз и процессов, описанных в главе 3-Процессы управления проектами.
добавим, что методики по улучшению качества, предпринятые исполняющей организацией, (например, общий контроль качества (TQM), постоянное улучшение и др.) могут повысить качество как управления проектом, так и качество продукта проекта.
Однако существует одно очень важное различие, которое команда управления проектом должна осознавать: временная природа проекта означает, что инвестиции, направленные на улучшение качества продукта, особенно на предотвращение и оценку дефектов, должны часто осуществляться исполняющей организацией, в то время как проект может и не длиться достаточно долго, чтобы получить отдачу.

8.1. Планирование качества
Планирование качества включает установление того, какие стандарты качества относятся к проекту и определение того, как их достигнуть. Это один из ключевых обеспечивающих процессов в рамках планирования проекта (раздел 3.3.2 - Процессы планирования), который должен выполняться регулярно и параллельно с другими процессами планирования проекта. Например, желаемый уровень управления качеством может потребовать поправок в стоимости и расписании, или желаемое качество продукта может потребовать детального анализа рисков установленной проблемы. До разработки серии ISO 9000 работы, описанные здесь как “планирование качества”, широко воспринимались как часть гарантии качества.
Технологии планирования качества, обсуждаемые здесь, наиболее часто используются в проектах. Существует также много других технологий, которые могут быть полезны в определенных проектах или некоторых прикладных сферах.
Команда проекта должна знать один из фундаментальных принципов современного управления качеством - качество планируется, а не подвергается проверке.

8.1.1.1. Политика качества. Политика качества - “это общие намерения и направления в организации в отношении качества так, как это официально установлено высшим руководством” [8.4]. Политика качества исполняющей организации “как таковая” может быть заимствована и использована любым проектом. Но если исполняющая организация не удовлетворяет официальной политике качества или проект включает в себя мультиорганизации (например, СП), то команде управления проектом нужно разработать свою собственную политику качества для проекта.
Независимо от происхождения политики качества команда управления проектом является ответственной за то, что стэйкхолдеры проекта полностью уведомлены о ней (например, посредством обеспечения информацией, описанным в разделе 10.2).

Рис. 8.2. Причинно - следственная диаграмма

8.1.1.2. Определение замысла (описано в разделе 5.2.3.1) является “ключевым входом’ в планирование качества, так как оно документирует как главные предметные цели проекта, так и цели проекта, которые служат для описания важных требований стэйкхолдеров.
8.1.1.3. Описание продукта. Хотя элементы описания продукта (раздел 5.1.1.1) могут быть включены в определение замысла, описание продукта часто содержит технические детали и другие важные моменты, которые могут повлиять на планирование качества.
8.1.1.4. Стандарты и правила. Команда управления проектом должна принимать во внимание любые стандарты или правила прикладной сферы, которые могут повлиять на проект. Раздел 2.5.1 описывает стандарты и правила.
8.1.1.5. Результаты других процессов. В добавление к определению замысла и описанию продукта, процессы в других областях знаний могут дать результаты, которые должны приниматься во внимание как часть планирования качества. Например, планирование поставок, описанное в разделе 12.1, может определить уровень качества, нужный заказчику (клиенту), и эти требования должны быть отражены в общем плане управления качеством.

8.1.2. Инструментарий и технологии для планирования качества
8.1.2.1. Анализ соотношения прибыль/стоимость. Процесс планирования качества должен принимать во внимание компромисс прибыль/стоимость (раздел 5.2.2.2). Изначальная прибыль от соответствия требуемому качеству требует меньше переработки, что означает более высокую производительность, меньшие затраты и повышение удовлетворения стэйкхолдеров. Начальные затраты на соответствие требованиям качества являются затратами, соотнесенными с работами управления качеством проекта. Существует аксиома в дисциплине управления качеством - доходы перевешивают затраты.
8.1.2.2. Базирование. Базирование включает в себя сравнение действительных или запланированных процессов проекта с такими же из других проектов с целью создания идей по улучшению и обеспечению стандарта, которым следует измерять выполнение. другие проекты могут быть как внутри, так и вне исполняющей организации и могут находиться в рамках этой же или другой прикладной сферы.
8.1.2.3. Блок-схема. Блок - схема- любая диаграмма, которая показывает соотношение различных элементов системы. Блок - схемные технологии часто используются в управлении качеством:
•Причинно - следственная диаграмма (диаграмма Исикавы, или диаграмма рыбьего скелета. Она показывает, как различные причины могут составить потенциальные проблемы. Пример такой диаграммы представлен на рис. 8.2.

Рис. 8.3 Пример блок-схемы процесса конструкторского обзора.

• Блок-схемы систем или процессов показывают, как взаимосвязаны различные элементы
системы. Рис. 8.3 - пример блок-схемы процесса для конструкторских обзоров.
Техника составления блок-схем может помочь команде предусматривать, где и какие проблемы качества могут произойти, и таким образом помочь разработать подходы для их разрешения.
8.1.2.4. Планирование экспериментов. Планирование экспериментов - аналитический метод, который помогает установить, какие переменные имеют наибольшее влияние на общий результат. Метод применяется чаще всего по отношению к продукту проекта (например, автомобильные дизайнеры хотят определить, какая комбинация шин и подвески предоставит наиболее удобные характеристики езды для автомобиля за умеренную стоимость).
Однако этот метод может также распространяться на другие элементы управления проектом, такие как компромисс между стоимостью и расписанием. Например, опытные инженеры обойдутся дороже, чем менее опытные, но опытные инженеры способны выполнить данную работу в гораздо меньшее время. Удачно ‘спланированный” эксперимент (в этом случае - вычисление стоимости и количества времени в зависимости от принятия на работу опытных инженеров и менее опытных) часто позволяет определить оптимальный вариант среди относительно ограниченного количества случаев.

8.1.3. Результаты планирования качества
8.1.3.1. План управления качеством. План управления качеством должен описывать то, как команда управления проектом будет осуществлять свою политику качества. В терминологии ISO 9000 система качества проекта описана так: это “организационная структура, обязанности, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для осуществления управления качеством” [8.5].
План управления качеством обеспечивает вход в общий план проекта (разработка плана проекта описана в разделе 4.1) и должен адресоваться к контролю качества, гарантии качества и улучшению качества проекта. План управления качеством может быть официальным или неофициальным, высоко детализированным или рамочным на основе нужд проекта.
8.1.3.2. Операционные определения. Операционные определения описывают в весьма специфических терминах, что есть что, и как это оценивается с точки зрения процесса контроля качества. Например, недостаточно сказать, что достижение запланированных дат в расписании есть мера управления качеством; команда управления проектом должна также указать время начала всех работ проекта или только конечную дату; будут ли оценены индивидуальные работы или только определенные цели (если да, то какие). Операционные определения также называются метрикой в некоторых прикладных сферах.

8.1.3.3. Контрольные списки. Контрольный список - структурированный инструмент обычно специфичный для промышленности иди специфичной работы, используемый для подтверждения того, что ряд необходимых шагов выполнен. Контрольные списки могут быть как простыми, так и сложными. Они могут быть повелительными (‘сделайте то или это!”) или вопросительными (“ВЫ уже сделали это?”). Многие организации стандартизировали свои контрольные списки для обеспечения гарантии последовательности в наиболее часто выполняющихся процессах. В некоторых прикладных сферах контрольные списки также могут быть предоставлены профессиональными ассоциациями или торговыми компаниями.
8.1.3.4. Входные данные для других процессов. Процесс планирования качества может

установить нужды для дальнейшей работы в другой сфере.

8.2. Гарантия качества
Гарантия качества - все спланированные и систематические действия, осуществляющиеся в рамках системы качества, для обеспечения уверенности в том, что проект удовлетворит

соответствующим стандартам качества [8.6]. Она должна осуществляться через проект. разработки ISO серии 9000 работы, описанные в рамках планирования качества, включались как часть гарантии качества.
Гарантия качества часто обеспечивается отделом по гарантии качества и организациями с похожим названием, но это необязательно.
Гарантия может быть предоставлена для команды управления проектом и управления исполняющей организации (внутренняя гарантия качества), или она может быть дана заказчику и другим, тем, кто непосредственно не вовлечен в деятельность проекта (внешняя гарантия качества).

8.2.1. Входные данные для гарантии качества
8.2.1.1.Плануiгравлениякачеством (см. раздел 8.1.3.1).
8.2.1.2. Результаты измерений контроля качества. Измерения контроля качества – записи тестирования контроля качества и измерений для сравнения и анализа.
8.2.1.3. Операционные определения (см. раздел 8.1.3.2).

8.2.2. Инструментарий и технологии гарантии качества
8.2.1.1. Инструментарий и технологии планирования качества. Инструментарий технологии планирования качества, описанные в разделе 8.1.2, могут быть также использованы для гарантии качества.
8.2.2.2. Инспекция (аудит) качества. Инспекция качества - это структурный пересмотр других работ в управлении качеством. Цель инспекции качества - усвоить полученные уроки с целью улучшения качества данного проекта или других проектов в рамках исполняющей организации. Инспекции качества могут быть запланированными или случайными, могут выполняться хорошо обученными собственными аудиторами или третьей стороной, такой как агентства регистрации систем качества.

8.2.3. Результаты гарантии качества
8.2.3.1. Улучшение качества. Процесс улучшения качества включает в себя действия для повышения эффективности и отдачи проекта для предоставления дополнительных прибылей или стэйкхолдерам проекта. Во многих случаях осуществление улучшения качества требует юн подготовки требований изменений или принятия корректировочных действий и должно то выполняться согласно процедурам общего контроля изменений, как описано в разделе 4.3.

8.3. Контроль качества
Контроль качества включает наблюдение (мониторинг) за определенными результатами проекта с целью определения их соотнесения с соответствующими стандартами качества и установление способов устранения неудовлетворительных результатов. Это должно выполняться через проект. Результаты проекта включают как результаты выпуска продукции, так и результаты управления (стоимость и соответствие расписанию). Контроль качества часто выполняется отделами по контролю качества или организациями со схожим названием, но это необязательно.
Команда управления проектом должна иметь необходимые знания о статистическом контроле качества, в особенности о выборке и вероятности для помощи в оценке результатов контроля качества. Среди других пунктов члены группы должны различать следующее:
• Предупреждение (исключает различные ошибки из процесса) и инспекцию (недопустимость брака до рук заказчика (клиента)).
•Описательную выборку (совпадение или несовпадение результатов) и выборку переменных (результат ставится па шкалу, по которой определяется степень
совпадения).
• Особенные причины (необычные события) и случайные причины (нормальные изменения в процессе).
• Допуск (результат приемлем, если он попадает в рамки, установленные допуском) и контрольные ограничения (процесс находится под контролем, если результат попадает в рамки контрольных ограничений).

результаты

8.3.1. Входные данные для контроля качества
8.3.1. Результаты деятельности. Результаты деятельности (описанные в разделе 4.2.3.1)
включают в себя как процессные результаты, так и “продуктные” результаты. Информация о планируемых или ожидаемых результатах (из плана проекта) должна быть доступна вместе с информацией о реальных результатах.

8.3.1.2. План управления качеством (см. раздел 8.1.3.1).
8.3.1.3. Определения (см. раздел 8.1.3.2).
8.3.1.4. Контрольные листки (см. раздел 8.1.3.3).

Рис. 8.4. Контрольная диаграмма выполнения расписания проекта

8.3.2. Инструментарий и технологии для контроля качества
8.3.2.1. Инспекция. Инспекция включает в себя работы, связанные с измерением, обследованием и тестированием, предпринятыми для определения соответствия результатов требованиям. Инспекция может быть произведена на любом уровне (могут быть исследованы результаты отдельной работы или сам конечный продукт проекта). Инспекции называют различными именами: рассмотрение (геуiеw), исследование конечного продукта (ргоduсt геуiеw), ревизии (аudit) и критический анализ (walk-throughs), в некоторых прикладных сферах эти термины приобретают узкие специфические значения.
8.3.2.2. Контрольные диаграммы. Контрольные диаграммы - графическое отображение результатов процесса во времени. Они используются для того, чтобы узнать, находится ли процесс под контролем (то есть появились ли различия в результатах из-за случайных причин или какие-то особенные причины должны быть найдены и исправлены?). Когда процесс находится под контролем, то его не следует регулировать. Процесс может быть изменен с целью улучшений, ноне следует этого делать, когда процесс находится под контролем.
Контрольные диаграммы могут быть использованы для наблюдения (мониторинга) за любым типом выходных данных. Хотя чаще всего они используются для слежения за часто повторяющимися работами (например, партии товарной продукции). Контрольные диаграммы также могут использоваться для слежения за изменениями стоимости• и расписания, за объемом и частотой изменения замысла, за ошибками в документах проекта или за другими результатами управления с целью помощи в определении, находится эти процесс управления проектом под контролем. Рис. 8.4 является контрольной диаграммой выполнения расписания проекта.
8.3.2.3. Диаграммы Парето. Диаграмма Парето - это гистограмма, упорядоченная частотой происшествий, которая показывает, какое количество результатов было получено от типа или категории определенной причины (см. рис. 8.5). Ранговый порядок нужен для принятия корректирующих действий (команда проекта сперва должна зафиксировать проблему, из-за которой происходит наибольшее количество дефектов). диаграмма Парето концептуально соотносится с “Законом Парето”, суть которого - относительно малое количество причин обычно вырабатывает наибольшее количество проблем или дефектов.
8.3.2.4. Статистическая выборка Статистическая выборка включает выбор части генеральной совокупности для инспекции (например, выбор десяти инженерных чертежей из 75 случайным образом). Соответствующая выборка часто понижает стоимость контроля качества. Существует существенная основа знаний по статистической выборке; в некоторых прикладных сферах команде управления проектом надо быть знакомой с множеством методов выборок.
8.3.2.5. Составление блок-схем. Составление блок-схем описано в разделе 8.1.2.3. Составление блок-схем используется в контроле качества для помощи в анализе происхождения проблем.

Рис 8.5. Диаграмма Парето

8.3.2.6. Анализ тенденций. Анализ тенденций включает использование математических методик для прогнозирования будущих результатов, основанных на предыдущих результатах. Анализ тенденций часто используется для мониторинга:
• Технического выполнения - какое количество ошибок или дефектов было установлено и
какое количество остаётся неисправленным.
• Выполнения стоимости и расписания- какое количество работ за период было
завершено со значительными отклонениями.

8.3.3. Результаты контроля качества
8.3.3.1. Улучшение качества. Улучшение качества описано в разделе 4.3.
8.3.3.2. Принятие решений. Инспектируемые позиции будут либо приняты, либо отклонены. Отклоненные позиции могут потребовать переработки (описана в разделе 8.3.3.3).
8.3.3.3. Переработка. Переработка - это работа, предпринятая для доведения бракованного или несоответствующего продукта до соответствия с требованиями и спецификациями. Переработки, в особенности непредвиденные переработки, часто являются причинами выхода проекта за рамки во многих прикладных сферах. Команда проекта должна предпринимать любые приемлемые усилия по минимизации переработок.
8.3.3.4. Завершенные контрольные списки (см. раздел 8.1.3.3). Когда контрольные списки используются, завершенные контрольные списки должны стать частью записей проекта.
8.3.3.5. Регулирование процесса. Регулирование процесса включает немедленную корректировку или превентивное действие как результат измерения контроля качества. Иногда регулирование процесса должно быть осуществлено в соответствии с процедурами всеобщего контроля изменений (см. раздел 4.3).

9 Управление человеческими
ресурсами проекта
Управление человеческими ресурсами проекта включает процессы, необходимые для того, чтобы сделать использование людей, вовлеченных в проект, наиболее эффективным. Сюда входят все стэйкхолдеры: спонсоры, заказчики, индивидуальные вкладчики и другие (описанные в разделе 2.2). Рис. 9.1 дает краткий обзор следующих главных процессов:
9.1. Организационное планирование - определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отношений отчетности.
9.2. Подбор кадров - набор человеческих ресурсов для работы над проектом.
9.3. Совершенствование команды - развитие индивидуальных и групповых навыков для улучшения хода работы над проектом.
Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или групп в зависимости от нужд проекта. Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и пересекаться неописанными здесь способами. Пересечение процессов детально рассматривается в третьей главе - Процессы управления проектом.
Существует значительное количество литературы о работе с людьми в операционной постоянно действующей среде. Некоторые из многих тем включают:
• Руководство, общение, переговоры и другие действия, описанные в разделе 2.4 - Ключевые навыки общего менеджмента.
• делегирование, побуждение, тренинг, инструктаж и другие действия, связанные с работой с индивидуумами.
• Создание команды, решение конфликтов и другие действия, связанные с работой в группах.
• Оценку исполнения, прием на работу, удержание, трудовые отношения, правила безопасности жизнедеятельности и другие вопросы, связанные с управлением человеческими ресурсами.
Большинство из вышеперечисленного материала может непосредственно применяться в руководстве и управлении людьми в проекте, и поэтому команда управления проектом должна быть знакома с этим. Однако команда управления проектом должна быть особо внимательна к тому, как эти знания применяются в проекте. Например:
•Временная природа проектов означает, что все связи персонала и организаторов тоже в общем являются временными и “новыми”. Команда управления проектом должна с осторожностью выбирать методы, наиболее подходящие для таких скоротечных связей.
•Природа и количество стэйкхолдеров проекта подверженьт частым изменениям в ходе проекта от фазы к фазе его жизненного цикла. В результате методы, эффективные в одной фазе, могут и не быть таковыми в другой. Команда управления проектом должна с осторожностью выбирать методы, наиболее подходящие к текущим нуждам проекта.

Рис. 9.1. обзор процессов управления человеческими ресурсами проекта

•Административная деятельность с человеческими ресурсами редко является пря
обязанностью команды управления проектом. Однако команда должна в достаточной
степени знать административные требования для гарантии соответствия стандартам.
9.1. Организационное планирование
Организационное планирование включает определение, документирование распределение проектных ролей, обязанностей и отношений отчетности. Роли,
ответственности и отношения отчетности могут быть приписаны индивидуальным лицам и к группам лиц. Индивидуальные лица и группы лиц могут быть частью организации работающей над проектом, или они могут быть внешними партнерами. Внутренние группы часто ассоциируются со специфическими функциональными отделениями, такими инженерный, маркетинговый отдел или бухгалтерия.
Во многих проектах основная часть организационного планирования осуществляется как часть ранних фаз проекта. Но результаты этого процесса должны рассматриваться регулярно по ходу проекта для гарантий дальнейшей применимости. Если начальная организация более не эффективна, она должна быть немедленно пересмотрена.
Организационное планирование часто тесно связано с планированием коммуникации (описано в разделе 10.1), так как организационная структура проекта оказывает глав влияние на требования к коммуникациям проекта.

9.1.1. Входные данные для организационного планирования
9.1.1.1. Интерфейсы проекта. Интерфейсы проекта обычно попадают в одну из трех категорий:
•Организационные интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных организационных единиц. Организационные интерфейсы могут быть очень сложны или очень просты. Например, разработка сложной телекоммуникационной системы может потребовать согласования огромного числа субконтракторов в течение нескольких лет, в то время как устранение программной ошибки в системе, установленной на одном рабочем месте, требует немногим больше, чем извещение пользовательского и операционного персонала об этой ошибке.
• Технические интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности внутри различных технических дисциплин. Технические интерфейсы происходят как внутри фаз проекта (например, проектирование места, разработанное инженерами - строителями, должно быть совместимым с надстройкой, спроектированной инженерами - конструкторами), так и между фазами (когда команда по автомобильному дизайну передаёт результаты своей работы команде переоборудования, что должно создать производственные возможности для создания автомобиля).
• Внутрикадровые интерфейсы - формальные и неформальные отношения отчетности различных индивидуумов, работающих над проектом.
Эти интерфейсы очень часто происходят одновременно, например, когда архитектор, нанятый на работу дизайнерской фирмой, объясняет ключевые дизайнерские соображения:родной команде управления проектом строительного подрядчика.
9.1.1.2. Требования к набору кадров. Требования к набору кадров определяют, какие навыки необходимы, каким индивидуальным лицам или группам лиц и в каких временных рамках. Требования к подбору кадров являются подмножеством всеобщих ресурсных требований, определенных во время планирования ресурсов (описано в разделе 7.1)
9.1.1.3. Ограничения. Ограничение - это фактор, который сдерживает возможности команды проекта. Организационные возможности проекта могут быть ограничены по многим направлениям. Общие факторы, которые ограничивают организацию команды, включают в себя (но не ограничиваются) следующее:
• Организационную структуру исполняющей организации. Организация, чья основная структура является сильной матрицей, означает сравнительно более сильную роль для менеджера проекта, чем та, чья структура является слабой матрицей (см. раздел 2.3.3 для более подробного описания организационных структур).
• Коллективные соглашения насчет сделки - контрактные соглашения с союзами или другими рабочими группами могут потребовать определенных ролей или отношений отчетности (по существу, рабочая команда - стэйкхолдер).
• Предпочтения команды управления проектом - если члены команды управления проектом имели успех в работе с определенными структурами в прошлом, то они, вероятнее всего, будут работать с такой же структурой в будущем.
• Ожидаемое распределение кадров - то, как проект организован, часто зависит от навыков и возможностей отдельных индивидуумов.

Дата добавления: 2015-04-29