Управление качеством проекта 2 страница

Рис. 9. 2. Матрица предписания ответственности:
Р - участник, А - ответственный, Р.- требуется рассмотрение, 1 - требуются данные, 8 - необходимо уволить.

9.1.2. Инструментарий и технологии для организационного планирования
9.1.2.1. Шаблоны. Хотя каждый проект по-своему уникален, многие из них в какой - то степени имеют сходство с другими проектами. Использование описаний роли и ответственности или отношений отчетности в похожих проектах может помочь в ускорении процесса организационного планирования.
9.1.2.2. Использование человеческих ресурсов. Многие организации имеют набор установок, руководящих принципов, процедур, которые помогают команде управления проектом в различных аспектах организационного планирования. Например, организация которая рассматривает менеджеров как “инструкторов”, должна иметь документацию на:
как выполняется роль “инструктора”.
9.1.2.3. Организационная теория. Имеется существенная библиография, описывающая, как организации могут и должны быть структурированы. Хотя только лишь небольшое подмножество этой библиографии точно нацелено на организацию проекта, команда управления проектом должна в общих чертах быть знакома с предметом организационной теории для лучшего реагирования на требования проекта.
9.1.2.4. Анализ стэйкхолдеров. Нужды различных стэйкхолдеров должны быть проанализированы для гарантии того, что их нужды будут удовлетворены. Раздел 10.1
описывает анализ стэйкхолдеров более подробно.

9.1.3. Результаты организационного планирования
9.1.3.1. Распределение ролей и обязанностей. Роли проекта (кто - что делает) обязанности (кто- что решает) должны быть приписаны соответствующим стэйкхолдерам проекта. Роли и обязанности могут меняться время от времени. Большинство ролей и обязанностей отводятся тем стэйкхолдерам, которые активно принимают участие в работе над проектом (менеджер проекта, другие члены группы управления проектом и индивидуальные вкладчики).
Роли и обязанности менеджера проекта обычно являются критическими во многих проектах, но могут существенно изменяться в зависимости от прикладной сферы.
Роли и обязанности в проекте должны тесно переплетаться с определением замысла. Матрица предписания ответственности (или RАМ, рис. 9.2) часто используется для этой цели. В более крупных проектах RАМ могут быть созданы на различных уровнях. Например, диаграммы высокого уровня могут описывать то, какая группа или подразделение ответственна за каждый элемент структуры декомпозиции видов деятельности, в то время как диаграммы низкого уровня используются внутри групп для предписания ролей и обязанностей определенным индивидуумам для специфических работ.

Рис. 9.3. Образец ресурсной диаграммы

9.1.3.2. План управления кадрами. План управления кадрами описывает, когда и как человеческие ресурсы будут вовлечены или отстранены из команды проекта. План управления кадрами может быть как формальным, так и неформальным, очень подробным или ограниченным в зависимости от нужд проекта. Это вспомогательный элемент всеобщего плана проекта (см. Раздел 4.1 - Разработка плана проекта).
План управления кадрами часто включает ресурсные гистограммы, как показано на рис. 9.3.
Особое внимание следует обратить на то, каким образом члены команды (индивидуальные лица или группы) проекта будут отпускаться, когда в них больше не будет нужды в проекте.
Соответствующие подходящие процедуры перераспределения:
• Снижают стоимость путем понижения или устранения тенденции “делать работу” с целью заполнения времени между этим заданием и следующим.
• Улучшают мораль путем понижения или устранения неясностей насчет дальнейшей (будущей) работы.
9.1.3.3. Организационная диаграмма. Организационная диаграмма - это любое графическое изображение отношений отчетности в проекте. Организационная диаграмма может быть как формальной, так и неформальной, очень подробной или ограниченной в зависимости от нужд проекта. Например, организационная диаграмма для 3-4 человек внутреннего обслуживания проекта вряд ли может иметь такую же строгость и детальность, как диаграмма для 3000 человек, работающих на атомной станции.
Организационная структура декомпозиции (ОВS) - это специфичный организационной диаграммы, который показывает, какие организационные подразделе за какие виды деятельности ответственны.
9.1.3.4. Сопутствующая деталь. Сопутствующая деталь для организационного планирования варьируется в зависимости от прикладной сферы и размера проекта. Информация, часто преподносимая как сопутствующая деталь, включает в себя (ис ограничивается) следующее:
• Организационное влияние - какие альтернативы устраняются этим iипом организащт
• должностные инструкции - написанные формы по навыкам, обязанностям, знанй полномочиям, физическому окружению и другим характеристикам, требуемым данной работы.
• Нужды в обучении - если от кадров не ожидают достаточных знаний для работ проектом, то эти навыки нужно развить как часть Проекта.

9.2. Подбор кадров
Подбор кадров включает в себя набор необходимых для работы над проектом человеческих ресурсов (индивидуумов или групп). Во многих средах “наилучшие” ресурсы могут и не быть доступны, и команда управления проектом должна позаботиться о гарантии того, что имеющиеся ресурсы соответствуют нуждам проекта.

9.2.1. Входные данные для подбора кадров
9.2.1.1. План управления кадрами. План управления кадрами описан в разделе 9.1.3.2. 11. включает в себя требования по кадрам проекта (см. раздел 9.1.1.2). -
9.2.1.2. Описание фонда кадров. Когда команда управления проектом в состоянии повлиять или направлять распределение кадров, то она должна исследовать характеристики потенциально имеющихся кадров. Соображения включают (но не ограничиваются) следующее:
• Предыдущий опыт - делали ли индивидуум или группа такую же или похожую работу
ранее? Хорошо ли они проделали эту работу?
• Персональные интересы - заинтересованы ли индивидуум или группы в работе над проектом?
• Персональные характеристики - заинтересованы ли индивидуумы или группы в хорошей работе над проектом вместе как команда?
• Возможности - будут ли наиболее необходимые индивидуумы или группы в наличии в необходимое время?
9.2.1.3. Опыт набора. Одна или несколько организаций, работающих над проектом, могут иметь политику, руководящие принципы или процедуры для управления
распределением кадров на какую-либо работу. Когда они существуют, они действуют как процесс ограничения на прием кадров на работу.

9.2.2. Инструментарий и технологии подбора кадров
9.2.2.1. Переговоры. Распределение (назначение) кадров требует переговоров в большинстве проектов. Например, команде управления проектом может потребовать: переговорить с:
• ответственным функциональным менеджером для гарантии получения соответствующего уровня кадров для работы над проектом в необходимых временных рамках;
• другими командами управления проектами в рамках исполняющей организации для соответствующего распределения дефицитных или специализированных ресурсов.
Навыки воздействия команды (раздел 2.4.5 - Воздействие на организацию) играют важную роль в переговорах по назначению кадров, так же как и политика включенных в проект организаций. Например, функциональный менеджер может быть вознагражден за загрузку персонала. Это создает у менеджера стимул к распределению имеющегося в наличии персонала, который может и не удовлетворять всем требованиям проекта.
9.2.2.2. Пре - назначение (pre-assignment). В некоторых случаях персонал может быть назначен заранее. Это часто происходит тогда, когда: (а) проект является результатом конкурентоспособного предложения и специфический персонал был предоставлен как часть этого предложения, или (б) проект является внутренним проектом услуг и персонал описан в уставе Проекта.
9.2.2.3. Обеспечение. Управление обеспечением проекта (описано в разделе 12) может быть использовано для получения услуг специфических индивидуумов или групп для выполнения работ проекта. Обеспечение требуется тогда, когда исполняющая организация испытывает нужду во внутреннем персонале для выполнения проекта (как результат сознательного решения не принимать в штат таких индивидуумов, как результат того, что уже есть необходимые опытные работники, или как результат других обстоятельств).

9.2.3. Результаты подбора кадров
9.2.3.1. Распределение кадров по проекту. Проект укомплектован кадрами в том случае, когда принятые люди были надёжно распределены для соответствующей деятельности. Персоналу может быть предписан полный рабочий день, неполный рабочий день или другое в зависимости от нужд проекта.
9.2.3.2. Состав команды проекта. Это - список всех членов команды проекта и других ключевых стэйкхолдеров. Список может быть формальным и неформальным, очень подробным или ограниченным в зависимости от нужд проекта.

9.3. Совершенствование команды
Совершенствование команды включает в себя как повышение возможности всех стэйкхолдеров внести свою долю как индивидуумов, так и повышение возможности группы функционировать как команда. Индивидуальное развитие (управленческое и техническое) является основанием, необходимым для совершенствования команды. Совершенствование “в качестве команды” является основополагающим для возможности достичь цели проекта.
Совершенствование команды в проекте часто затруднено в тех случаях, когда индивидуальные члены команды подотчетны как функциональному менеджеру, так и менеджеру проекта (см. раздел 2.3.3 для рассмотрения матричной организационной структуры). Эффективное управление этого двойственного отношения отчетности очень часто является решающим фактором успеха для этого проекта и обычно входит в обязанности менеджера проекта.
Хотя совершенствование команды рассматривается в разделе З как один из процессов исполнения, совершенствование команды происходит в процессе исполнения проекта.

9.3.1. Входные данные для совершенствования команды
9.3.1.1. Кадры проекта. Подбор кадров проекта описан в разделе 9.2.3.1. Назначение кадров на работу косвенным образом определяет индивидуальные и командные навыки доступные для работы.
9.3.1.2. План проекта. План проекта описан в разделе 4.1.3.1. План проекта описывает техническое содержание, внутри которого работает команда.
9.3.1.3. План управления кадрами. План управления кадрами описан в разделе 9.1.3.2,
9.3.1.4. Отчеты о выполнении. Отчеты о выполнении описаны в разделе 10.3.3, отчеты обеспечивают обратную связь для команды проекта о выполнении и соответствии выполнения с планом проекта.
9.3.1.5. Внешняя обратная связь. Команда проекта должна периодически соизмерять себя с ожиданиями тех, кто находится за пределами проекта.

9.3.2. Инструментарий и технологии совершенствования команды
9.3.2.1. Работы по строительству команды. Работы по строительству команды включают в себя действия менеджера или индивидуумов, предпринятые в первую очередь для того, чтобы улучшить работу команды. Много действий, таких как вовлечение команды неуправленческого уровня в процессы планирования или создания основных правилдля устранения конфликтов, может улучшить работу команды в качестве побочного действия. Работы по строительству команды могут варьироваться от пятиминутной повестки дня в рамках регулярного оперативного обзора до расширенного профессионального технически оснащенного обмена опытом, осуществленного для улучшения внутренних связей ключевых стэйкхолдеров.
Имеется большая библиография по строительству команды. Команда управления проектом должна в общих чертах быть знакома со спектром работ по строительству команды.
9.3.2.3. Навыки общего (General) менеджмента. Навыки общего менеджмента (рассмотрены в разделе 2.4) являются особенно важными для совершенствования команды.
9.3.2.3. Системы вознаграждений и поощрений. Системы вознаграждений и поощрений являются формальными управленческими действиями для установления желаемого поведения, для эффективности такие системы должны сделать четкой, чистой и доступной связь между исполнением и награждением (поощрением). Например, менеджер проекта,который будет поощрен за достижение стоимостных целей проекта, должен достаточный уровень контроля над подбором кадров и обеспечением.
Проекты часто должны иметь свои собственные системы вознаграждения и поощрения, так как системы исполняющей организации могут быть неподходящими. Например, стремление работать сверхурочно в целях соответствия строгому расписанию должно поощряться, а нужда в сверхурочной работе в результате плохого планирования - не должна.
Системы вознаграждения и поощрения также должны учитывать культурные различия. Например, развитие соответствующего механизма вознаграждения команды в контексте культуры, возвышающей индивидуализм, может оказаться очень сложным.
9.3.2.4. Расстановка. Расстановка включает в себя размещение всех или почти всех самых активных членов команды в одном месте для улучшения их действий командой. Расстановка широко используется в больших проектах, а также может быть эффектна и в маленьких.
9.3.2.5. Обучение. Обучение включает в себя все работы, созданные для повышения навыков, знаний и способностей команды проекта. Некоторые авторы различают образование и совершенствование, но эти различия как не существенны, так общеприняты. Обучение может быть формальным (обучение в классе, обучение с компьютерной основой) или неформальным (информация от других членов команды). Существует большая библиография о том, как проводить обучение взрослых людей.
Если члены группы испытывают недостаток технических или управленческих навыков, то такие навыки можно развить в ходе проекта, или следует предпринять шаги по соответствующему “перекадрированию” проекта. Прямые и косвенные издержки на обучение в общем оплачиваются исполняющей организацией.

9.3.3. Результаты совершенствования команды
9.3.3.1. Улучшение исполнения. Прямым результатом совершенствования команды является улучшенное исполнение проекта. Улучшения могут произойти по многим причинам и повлиять на многие направления деятельности, например:
Улучшение индивидуальных навыков может позволить индивидууму выполнять свою предписанную работу более эффективно.
Улучшение в поведении команды (например, умение справляться с конфликтами) может позволить членам команды проекта отвести гораздо больший процент своих усилий на занятия технической деятельностью.
Улучшение, как индивидуальных навыков, так и командных возможностей может способствовать поиску и разработке лучших путей выполнения работ проекта.
9.3.3.2. Оценки выполнения деятельности. Персонал проекта в общем должен обеспечивать входные данные для оценки выполнения деятельности любых членов проекта, так как они сильно взаимосвязаны

10 Управление
коммуникациями проекта
Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии своевременных и соответствующих процессов генерации, сбора, распространения, хранения и конечного размещения информации проекта. Оно обеспечивает важнейшие связи между людьми, идеи и информацию, все то, что нужно для достижения успеха. Любой, кто работает над проектом, должен быть готов получить или послать сообщения на “языке” проекта и должен понимать, как эти коммуникации, в которые он вовлечен как индивидуум, могут повлиять на проект вцелом. Рис. 10.1 дает обзор следующих главных процессов:
10.1. Планирование коммуникаций - определяет информационные и коммуникационные нужды стэйкхолдеров: кто нуждается в какой информации, когда она им нужна и как она будет передана.
10.2. Распространение информации - дает возможность нужной информации своевременно доходить до стэйкхолдеров.
10.3. Отчетность о ходе выполнения проекта - сбор и распространение информации о ходе выполнения проекта. Она включает в себя отчеты о текущем состоянии, измерение прогресса и прогнозы.
10.4. Административное закрытие - генерация, сбор и распространение информации для официального завершения фазы или проекта.

Эти процессы пересекаются друг с другом, а также с процессами из других сфер знания. Каждый процесс может включать в себя усилия одного или более индивидуумов или группы, в зависимости от нужд проекта. Каждый процесс обычно встречается, по крайней мере, один раз в каждой фазе проекта.
Хотя процессы представлены здесь как дискретные элементы с четко определенными границами, на практике они могут перехлестываться и перёсекаться не описанными здесь способами. Пересечение процессов детально рассматривается в третьей главе.
Общие управленческие навыки в коммуникации (описано в разделе 2.4.2) связаны с управлением коммуникациями проекта, но это не то же самое. Коммуникации являются очень широким предметом и включают в себя существенные знания, которые не уникальны в контексте проекта. Например:
• Модели отправителя-получателя - петли обратной связи, барьеры в коммуникациях и т.д.
• Выбор среды - когда общаться письменно, а когда устно, когда писать неформальные заметки, а когда официальный отчет, и т.д.
• Стиль написания - активный или пассивный залог, структура предложений, выбор слов ит.д.
• Методы презентации - структура языка, дизайн наглядных пособий и т.д.
• Соответствие методам управления - подготовка повестки дня, устранение конфликтов ит.д.

Рис. 10.1. Обзор процессов управления коммуникациями проекта

10.1. Планирование коммуникаций
Планирование коммуникаций включает в себя определение информационных и коммуникационных нужд стэйкхолдеров: кто нуждается и в какой информации, когда она им нужна и как она будет доведена до них. В то время как все проекты имеют нужду в передаче информации проекта, информационные нужды и методы распространения широко варьируются. Установление информационных потребностей стэйкхолдеров и определение подходящих мер для соответствия этим нуждам - важный фактор на пути к успеху проекта.
Во многих проектах основная часть планирования коммуникаций выполняется на самых ранних фазах проекта. Однако результаты этих процессов должны пересматриваться регулярно по ходу проекта для гарантии постоянного соответствия.
Планирование коммуникаций часто тесно связано с организационным планированием (см. раздел 9.1), так как организационная структура проекта оказывает основное влияние на коммуникационные требования проекта.

10.1.1. Входные данные для планирования коммуникаций
10.1.1.1. Коммуникационные требования. Коммуникационные требования - это сумма информационных запросов стэйкхолдеров проекта. Запросы описываются с помощью комбинирования типа и формата требуемой информации вместе с анализом ценности этой информации. Ресурсы проекта должны распространяться только на ту информацию, которая способствует успеху, или там, где недостаток информации может привести к провалу. Информация, обычно запрашиваемая для определения коммуникационных требований проекта, включает в себя:
• Отношения взаимной ответственности стэйкхолдеров и организаций проекта.
• дисциплины, отделения и специальности, включенные в проект.
• Логистику - сколько индивидуумов будет вовлечено в проект и каково их местонахождение.
• Внешние информационные требования (например, коммуникации со средствами массовой информации).
10.1.1.2. Коммуникационные технологии. Технологии или методы, используемые для передачи информации “назад и вперед” среди элементов проекта, могут значительно варьироваться: от кратких разговоров до расширенных встреч, от простых письменных документов до мгновенно доступных текущих расписаний и баз данных. Выбор коммуникационных технологий включает:
• Неотложность потребностей в информации - зависит эти успех проекта от часто обновляемой информации или достаточно регулярно выпускаемых письменных отчетов?
• доступность технологии - являются ли действующие системы подходящими или проекту требуются основательные перемены?
• Ожидаемый подбор кадров проекта - являются эти коммуникационные системы совместимыми с опытом и знаниями участников проекта или необходимо длительное обучение?
• “длина Проекта” - может ли существующая технология измениться до окончания проекта таким образом, что потребуется внедрение новых технологий?
10.1.1.3. Ограничения. Ограничения - факторы, сдерживающие возможности команды управления проёктом. Например, если основная часть ресурсов проекта будет поставлена, то нужно обращать больше внимания на обработку контрактной информации.
Когда проект выполняется по контракту, существуют специфические положения контракта, которые влияют на планирование коммуникаций.
10.1.1.4. Предположения. Предположения (допущения) - факторы, которые для целей планирования рассматриваются как правдивые, реальные или определенные. Предположения обычно включают степень риска. Они могут быть определены здесь или могут являться результатом определения риска (описанного в разделе 11.1).

10.1.2. Инструментарий и технологии планирования коммуникаций
10.1.2.1. Анализ стэйкхолдеров. Информационные нужды различных стэйкхолдеров должны быть проанализированы для разработки методических и логических взглядов на их информационные нужды и источники с целью соответствия этим нуждам (стэйкхолдеры проекта детально описываются в разделах 2.2 и 5.1). Анализ должен рассматривать методы и технологии, удобные для проекта, которые предоставят всю нужную информацию. Нужно быть осторожным для избежания бесполезного расходования ресурсов на ненужную информацию или на неподходящую технологию

10.1.3. Результаты планирования коммуникаций
10.1.3.1. План управления коммуникациями. План управления коммуникациями - документ, который предоставляет:
• Коллекционную и файловую структуру, которая детализирует, какие методы будут использованы для сбора и хранения различного сорта информации. Процедуры должны также охватывать сбор и распространение обновлений и корректировок в отношении к первоначально распространенному материалу.
• Структуру распространения, которая детализирует, для кого эта информация (отчеты состояния, расписания, техническая документация и т.д.) и какие методы должны быть использованы для распространения этой информации (письменные отчеты, встречи и т.д.). Эта структура должна быть совместима с ответственностью и отношениями отчетности, описанными в таблице организации проекта.
• Описание информации, предназначенной для распространения, включая формат, содержание, уровень детализации, условности/определения для использования.
• Расписания производства, которые показывают, когда каждый тип коммуникации будет осуществлен.
• Методы для доступа к информации между коммуникациями, внесенными в расписание.
• Метод для обновления и совершенствования плана управления коммуникациями по мере достижения прогресса и совершенствования проекта.
План управления коммуникациями может быть формальным и неформальным, высоко детализированным или обобщенным в зависимости от нужд проекта. Это - вспомогательный элемент общего плана проекта (раздел 4.1).

10.2. Распространение информации
Распространение информации включает своевременное доведение необходимой информации до стэйкхолдеров проекта. Оно включает в себя как осуществление плана управления коммуникациями, так и реагирование на неожиданные информационные запросы.

10.2.1. Входные данные для распространения информации
10.2.1.1. Результаты деятельности. Результаты деятельности описаны в разделе 4.2.3.1.
10.2.1.2. План управления коммуникациями. План управления коммуникациями описан в разделе 10.1.3.1.
10.2.1.3. План проекта. План проекта описан в разделе 4.1.3.1.

10.2.2. Инструментарий и технологии распространения информации
10.2.2.1. Коммуникационные навыки. Коммуникационные навыки используются для обмена информацией. Отправитель обязан предоставить информацию в четкой, ясной и полной форме, чтобы получатель мог получить эту информацию в верном виде и для подтверждения того, что эта информация правильно понята. Получатель несет ответственность за подтверждение того, что информация принята полностью и понята правильно. Общение имеет много форм:
• Письменное или устное, слушание или повествование.
• Внутреннее (внутри проекта) и внешнее (для заказчиков, средств массовой информации, общественности и т.д.)
• Формальное (отчеты, брифинги) и неформальное (заметки, разговоры и т.д.)
• Вертикальное (вверх и вниз в организации) и горизонтальное.
10.2.2.2. Системы поиска информации. Информация может быть совместно использована членами команды посредством различных методов, включая справочные картотеки, электронные базы данных, программное обеспечение управления проектом и системы, которые делают возможным доступ к технической документации, Такой как инженерные чертежи.
10.2.2.3. Системы распространения информации. Информация о проекте может быть распространена посредством различных методов, включающих встречи, распространение бумажных копий документов, общий сетевой доступ к электронным базам данных, факс, электронную почту, речевую корреспонденцию и видеоконференции.

10.2.3. Результаты распространения информации
10.2.3.1. Записи проекта. Информация о проекте может включать корреспонденцию, памятки, отчеты и документы, описывающие проект. Информация должна, по мере возможности и соответствия, содержаться в организованном виде. Члены команды проекта могут часто вести персональные записи в тетрадях проекта.

10.3. Отчетность о ходе выполнения проекта
Отчетность о ходе выполнения проекта включает сбор и распространение информации о ходе проекта с целью предоставления стэйкхолдерам информации о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта. Этот процесс включает:
• Отчет о текущем состоянии - описывает, где, в какой фазе находится проект на данный момент.
• Отчет о прогрессе - описывает, что выполнила команда проекта.
• Прогнозирование - предсказывает будущие состояния и прогрессы проекта.
Отчет о ходе выполнения проекта должен в общем предоставлять информацию о замысле, расписании, стоимости и качестве. Многим проектам также необходима информация о риске и поставках. Отчеты могут выполняться комплексными или на выборочной основе.

10.3.1. Входные данные для отчета о ходе выполнения проекта
10.3.1.1. План проекта .. План проекта обсуждался в разделе 4.1.3.1. План проекта содержит различные базисы (основы), которые используются для оценки хода выполнения проекта.
10.3.1.2. Результаты деятельности. Результаты деятельности - какие цели достигнуты полностью или частично, какие издержки понесены, и т.д. - все это результаты выполнения плана проекта (см. раздел 4.2.3.1). Результаты деятельности должны докладываться в рамках предоставленных планом управления коммуникациями. Аккуратная, постоянна универсальная информация о результатах деятельности необходима для полезного отчета о ходе выполнения проекта.
10.3.1.3. Другие записи проекта. Записи проекта рассмотрены в разделе 10.2.3.1.
добавление к плану проекта и результатам деятельности другие документы проекта часто содержат информацию, свойственную контексту проекта, которая должна приниматься во внимание при оценке хода выполнения проекта.

Дата добавления: 2015-04-29