Контроль прибыльности

Оперативный контроль

Стратегический контроль

Стратегический контроль представляет собой оценку стра­тегических решений маркетинга с точки зрения их соот­ветствия внешним условиям деятельности предприятия.

Оперативный (или текущий) контроль направлен на оцен­ку достижения поставленных маркетинговых задач, выяв­ление причин отклонений, их анализ и корректировку. Опе­ративно контролируются следующие показатели:

• объем продаж (сопоставление факта и плана);

• доля рынка (изменение конкурентного положения);

• отношение потребителей к предприятию и его продук­ции (обследования, конференции, экспертиза и др.).

Проверяется также эффективность использования финан­совых средств, выделенных на маркетинговые мероприя­тия, например: число торговых сделок относительно проведенных коммерческих переговоров, доля административ­ных расходов в объеме продаж, затраты на рекламу и узна­ваемость потребителем продукции предприятия и т.д. Разрабатываются дополнительные меры по повышению эф­фективности конкретных маркетинговых действий.

Контроль прибыльности представляет собой проверку фак­тической прибыльности по различным товарам, рынкам, группам потребителей или клиентов, каналам распределе­ния и другим как результат реализации плана маркетинго­вых мероприятий.

При контроле прибыльности различают прямые и косвен­ные затраты на маркетинг. Прямые затраты — это затра­ты, которые могут быть отнесены непосредственно к отдельным элементам маркетинга: расходы на рекламу, ко­миссионные торговым агентам, проведение анкетных об­следований, заработная плата работников службы марке­тинга, оплата привлекаемых экспертов и специалистов и др. Такие затраты закладываются в бюджет маркетинга по соответствующим направлениям.

Косвенные затраты — это затраты, которые, сопутствуют маркетинговым мероприятиям: аренда помещений, транс­портные расходы, развитие технологических процессов и т.п. Такие затраты непосредственно в бюджет маркетинга не закладываются, но при контроле могут при необходи­мости учитываться.

Важно отметить, что затраты на маркетинг не могут быть однозначно отнесены либо к издержкам производства, либо к издержкам потребления. Это затраты особого рода, кото­рые скорее можно отнести к инвестиционным затратам, работающим на перспективу.

Финансовые средства на маркетинг отчисляются из при­были предприятия.

Выводы и заключения

Маркетинговая деятельность предприятия должна быть воп­лощена в конкретный план действий. Такой план содержит целевые установки и средства их достижения в определен­ном периоде времени. При этом план маркетинга рассмат­ривается как важнейшая составная часть общего корпора­тивного плана и поэтому находится в тесной связи с про­изводственным, финансовым, сбытовым и тому подобны­ми планами предприятия.

Существенной особенностью маркетингового плана явля­ется тот факт, что он представляет собой инструмент не­прерывного анализа, управления и контроля, направленный на приведение к более полному соответствию возможнос­тей предприятия к требованиям рынка, я

Разработка плана маркетинга (процесс маркетинга) включает несколько этапов.

Анализ маркетинговых возможностей с целью получе­ния исчерпывающих представлений о рыночных усло­виях деятельности (внешняя среда) и о реальном потен­циале предприятия (внутренняя среда) для определения привлекательных направлений в маркетинговых усилиях на рынке.

Определение целей маркетинга, непосредственно выте­кающих из корпоративных целей. При этом цели маркетинга формируются как цели экономические (объем про­дажи и доля рынка) и цели коммуникативные (по пози­ционированию).

Принятие стратегических решений, ориентированных на выбор способов достижения поставленных целей на ос­нове эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов предприятия. Принима­ются маркетинговые стратегические решения на уровне предприятия и на уровне отдельных продуктов и рынков.

Разработка плана маркетинговых мероприятий по продукту, ценам, распределению, рекламе и стимулирова­нию с указанием конкретных сроков, исполнителей, затрат, результатов.

Определение затрат на маркетинг как по общему объе­му, так и по отдельным мероприятиям.

Контроль плана в форме стратегического, оперативного контроля и контроля прибыльности, а также последующая, в случае необходимости, корректировка плана, обеспечивающая безусловное достижение поставленных целей.

Учебный элемент № 5.

Маркетинговые стратегии на корпоративном уровне

Учебные цели элемента:

• дать представление о системе маркетинговых стратеги­ческих решений, принимаемых на корпоративном и фун­кциональном уровнях;

• представить маркетинговые стратегические решения как часть корпоративной системы управления;

" научить использовать возможности стратегических мо­делей и матриц для маркетингового управления потен­циалом предприятия, его поведением на рынке, выбо­ром конкурентного положения.

Многие российские предприятия, занятые решением про­блем «выживания», больше занимаются текущими вопро­сами. Однако путь к «выживанию» лежит в определении долгосрочной стратегии развития* предприятия, требую­щей подчас существенной перестройки сложившейся сис­темы управления.

5.1. Система маркетинговых стратегий предприятия

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия

по достижению маркетинговых целей. Различают маркетин­говые стратегии, разрабатываемые предприятием на трех уровнях:

• корпоративном;

• функциональном;

• инструментальном.

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала пред­приятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпри­нимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей и т.п. Корпоратив­ные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Можно выделить три группы маркетинговых стратегий на корпоративном уровне:

1. Портфельные стратегии позволяют достаточно эффек­тивно решать вопросы управления различными сфе­рами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуще­ствления капиталовложений в каждую из сфер.

2. Стратегии роста дают возможность ответить на вопро­сы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности.

3. Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные пре­имущества на рынке с точки зрения большего при­влечения потенциальных потребителей и какую по­литику выбрать по отношению к конкурентам.

Функциональные стратегии маркетинга — представляют со­бой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых усилий.

Можно выделить три направления маркетинговых страте­гий на функциональном уровне:

1. Стратегии сегментации рынка позволяют предприятию выбрать участки рынка, сегментированные по различ­ным признакам.

2. Стратегии позиционирования дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продук­ции конкурентов в глазах потенциальных потребите­лей.

3. Стратегии комплекса маркетинга формирует маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

Инструментальные стратегии маркетинга позволяют пред­приятию выбрать способы наилучшего использования от­дельных составляющих в комплексе маркетинга для повы­шения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить четыре группы маркетинговых стратегий на инструментальном уровне:

1. Продуктовые стратегии обеспечивают соответствие ас­сортимента и качества товаров предприятия той по­лезности, которую ждут от них потенциальные по­требители на целевом рынке.

2. Ценовые стратегии позволяют довести информацию о ценности продукта до потребителей.

3. Стратегии распределения дают возможность организо­вать для потребителей доступность товаров предприя­тия «в нужное время и нужном месте».

4. Стратегии продвижения доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов ком­плекса маркетинга.

5.2. Портфельные стратегии

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хо­зяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы (по аналогии с размещением капиталов в финансовой сфере).

«Портфельный анализ» («портфолио анализ») позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определе­ния их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продук­ции. Рост связан также с этапами жизненного цикла това­ров на рынке. Что же касается прибыльности, то, как по­казывают исследования (PIMS-проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

«Портфельные стратегии» — это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразде­лениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных воз­можностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хо­зяйственных направлений рыночной деятельности осуще­ствляется с использованием:

матрицы БКГ;

матрицы Джи-И-Маккензи.

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Дата добавления: 2015-04-29