Структуры научно-исследовательских и проектных организаций

Структура организации – это совокупность научных, конструкторских, проектных, технологических и информационных подразделений (лабораторий, отделов, секторов, групп), которые осуществляют основную творческую деятельность, направленную на создание интеллектуального продукта – инноваций, а также производственных, вспомогательных и управленческих подразделений, которые обеспечивают выполнение планов научно-исследовательских работ и реализацию инноваций.

Одна из проблем управления инновационной деятельностью в больших промышленных фирмах состоит, с одной стороны, в соединении рентабельного производства, а с другой – в активном проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, поддержке научно-технической наработки на перспективу, быстром обновлении ассортимента выпускаемой продукции и использовании новых технологий.

Необходимость объединения массового производства и интенсивной инновационной деятельности выявила целый ряд организационно-управленческих проблем, в основе которых лежат противоречия между производственными и инновационными процессами.

В 80-е годы возникли и начали развиваться интегрированные системы управления инновациями, которые отделились от общих систем управления производством и выпуском традиционной продукции. Разработка и внедрение инноваций преобразовались в непрерывный процесс, когда инновационные идеи интегрируются в перспективные производственные планы.

Новые системы управления инновациями были приняты в компаниях – «IBM», «Дженерал электрик», «Мацусита», «Мицубиси», «Сони» и др. Был решен вопрос отделения подразделений, которые занимаются инновациями и перспективными направлениями инновационного развития фирмы, что упростило процесс принятия решений, систему планирования и стимулирования, ускорило разработку и внедрение новой продукции.

На практике структуры подразделений, занимающихся инновациями на предприятии, зависят от типа проводимых исследований, инновационных проектов, численности персонала и т.д.

Важнейший критерий при выборе варианта организационной структуры – минимальное количество иерархических уровней. Для успешной деятельности подразделений необходима простая и гибкая структура, способная реагировать на изменения среды, поэтому в процессе разработки инноваций организационная структура может меняться.

На мелких предприятиях подразделения, занимающиеся инновациями, состоят из нескольких сотрудников, эти подразделения имеют простейшую структуру. Основными элементами организационной структуры на больших предприятиях являются: научно-технические центры предприятия и лаборатории производственных отделений.

Научно-технический центр организации проводит фундаментальные и прикладные исследования, осуществляет общий научный контроль над деятельностью производственных отделений, координирует тематику их работ, предоставляет консультации, и т.д.

В состав лабораторий производственных отделений входят заводы, цеха, научно-исследовательские лаборатории, которые обслуживают потребности только данного отделения и ведут прикладные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по тематике отделения.

Структура научно-исследовательской организации в зависимости от различных факторов может быть линейной, функциональной, матричной, дивизиональной.

1. Линейная организационная структура. Элементарная линейная организационная структура – это простейшая двухуровневая структура, которая характерна для небольшой организации. Наличие небольшого числа исполнителей и одного руководителя, который имеет прямую заинтересованность в конечном результате, обеспечивает простоту во взаимоотношениях между сотрудниками. То есть, элементарные линейные организационные структуры дают возможность быстро принимать решения, реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивации и контролю деятельности сотрудников. Однако такая структура эффективна только при выполнении персоналом работ одного направления.

2. Функциональная организационная структура. При функциональной структуре предприятие делится на секторы, отделы, лаборатории, которые занимаются узким направлением работ. Строение организации с функциональной структурой показано на рис. 5.1. Такие структуры характерны для крупных академических и отраслевых научно-исследовательских институтов. Важнейшим преимуществом этой структуры является то, что в одном подразделении создаются группы высококвалифицированных специалистов с близкими направлениями работ. Возникает творческая атмосфера, устраняется параллелизм и дублирование работ.

Рис. 5.1. Структура организации функционального типа

В таких организациях подразделения выполняют инновационные проекты независимо от других подразделений. Согласования возникающих проблем осуществляется через функциональных руководителей соответствующих подразделений.

Преимущества функциональных организационных структур:

• стимулирует деловую и профессиональную специализацию;
• уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов;
• улучшает координацию в функциональных областях;
• способствует повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;
• сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста и профессионального развития.

Недостатки функциональных организационных структур:

характерна функциональная изолированность;

повышается количество межфункциональных конфликтов и снижается эффективность достижения общих целей;

повышается количество взаимодействий между отдельными участниками горизонтальных процессов и снижается эффективность коммуникаций;

устанавливаемая функциональная технологичность не способствует разрешению комплексных проблем;

при привлечении сотрудников для реализации инновационного проекта снижается мотивация.

3. Матричная организационная структура. Для повышения эффективности выполнения инновационных проектов организация с функциональной структурой, а точнее ее часть, временно преобразуется в организацию с матричной организационной структурой. Для такой структуры характерно закрепление двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление структурами функциональных подразделений организации. Горизонтальное направление – управление отдельными инновационными проектами, для реализации которых выделяется персонал и ресурсы из разных функциональных подразделений организации (рис. 5.2). В такой структуре устанавливается распределение прав менеджеров, осуществляющих управление функциональными подразделениями, и менеджеров, которые управляют выполнением инновационного проекта.

Рис. 5.2. Структура организации матричного типа

Преимущества матричных организационных структур:

• инновационный проект находится в центре внимания руководства и персонала;
• сохраняются все преимущества функциональных структур;
• снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании инновационного проекта;
• возможность гибкого преобразования организации с функциональной структурой в матричную и наоборот.

Недостатки матричных организационных структур:

• возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают проблемы при принятии решений по инновационному проекту;
• возникает необходимость координации деятельности нескольких инновационных проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;
• возникает проблема распределения полномочий между руководителями инновационных проектов и руководителями функциональных подразделений;
• нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает конфликты.

Следует отметить, что матричная форма организационной структуры в наибольшей степени приспособлена для разработки инноваций и сменам условий в самой организации.

4. Дивизиональная организационная структура. Этот тип структуры приемлем для крупных организаций, подразделяющихся на дивизионы по видам независимых разработок. Функциональные подразделения имеются как у организации в целом, так и в дивизионах. В такой организации дивизионы относительно самостоятельны и наделены большими правами. Администрация оставляет за собой право контроля над осуществлением общей стратегии организации, научных исследований, инвестиций и т.д.

Основанием для выделения дивизионов в самостоятельные подразделения может быть разработка разных продуктов или деятельность на относительно изолированных территориях.

Преимущества дивизиональных организационных структур:

гибкость и адаптивность организации к внешней среде;

делегирование ответственности за получение прибыли на низовые управленческие уровни;

высшее руководство имеет возможность сосредоточиться на решении стратегических задач;

создаются условия для воспитания в организации менеджеров, способных решать вопросы стратегического управления.

Недостатки дивизиональных организационных структур:

• возможность возникновения стратегической несовместимости разработок дивизионов;
• возможны трудности распределения общеорганизационных ресурсов и затрат между дивизионами организации;
• возможно дублирование деятельности, что приводит к дополнительному росту затрат;
• необходимость содержания сравнительно большого управленческого аппарата.

Дата добавления: 2015-04-29