Создание системы аттестации персонала

Тема №7 Оценка результатов деятельности персонала

Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами.

Линейные менеджеры:

консультируют по выделению существенных параметров оценки;
участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов;
готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых;

участвуют в работе аттестационных комиссий.

Кадровые службы:

основываясь на корпоративной политике, разрабатывают об­щие принципы оценки персонала;

разрабатывают нормативные и методические материалы;

организуют аттестационные процедуры;

обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований;

контролируют реализацию;

обрабатывают и анализируют данные;

осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности для формирования резерва и планирования карьеры).

Таким образом, в проведении аттестации принимают, участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководи­тели. Существенной чертой американского подхода к управлению

персоналом является требование хорошегознания прямым на­чальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должно­сти несколькими уровнями ниже. Руководитель одного — двух вы­шестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Эффективному сбору информации, особенно по оценке тру­да, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех
работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников непосредственно взаимодействующих с данным подраз­делением.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, каче­ства и объема фактического труда с планируемым результатом труда который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл про­
водить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразде­ления (для чего целесообразно привлекать и использовать инфор­мацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнёров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует).

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста.

Анализ практики управления показывает, что корпорации ис­пользуют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматри­вают индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненными. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятель­ства, повлиявшие на результаты труда.

Периодичность проведения аттестации. В большинстве корпора­ций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных ком­паниях— особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки –– каждые полгода. Большинство компаний требует, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседо­ваний и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз и промежутке между ежегодными формальными оценками и обяза­тельного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целе­сообразно проводить оценочные мероприятия чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдоналдс» руководители и специалисты в обяза­тельном порядке должны проходить аттестацию при каждом по­вышении (понижении) в должности, а также через,6 мес. с мо­мента найма и при переводе на другую должность. В «Контрол дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится че­рез 3 мес., для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через 6 мес. работы [13].

Тщательный контроль во время вхождения работника в долж­ность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая до­рогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и. слабых сторон деятельности работ­ника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее ис­править недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ, считаемся, должен быть по­лучен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей, среднего и высшего звеньев — не позднее года. В короткий срок работника, не справляющегося с обязанностями, переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель сокраще­ния сроков формальной оценки в этот период состоит в навязы­вании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Ад­министрация американских фирм опасается полагаться в утверждении этих стандартов лишь на «групповые нормы» трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях не являются столь же сильными и обязательными, как, скажем, в японской промышленности. Между тем в первые месяцы социальной адаптации работника закладывают­ся нормы поведения и основы его будущей деятельности. В даль­нейшем привитые работнику стандарты, трудовой деятельности стремятся, закрепить и поддерживать с использованием уже регу­лярной процедуры ежегодной оценки.

Этапы аттестации. Процедура аттестации состоит из несколь­ких этапов. Подготовка к аттестации включает:

разработку принципов;

разработку методики проведения аттестации;
издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

проведение учебной сессий по проведению аттестационных мероприятий (при проведений аттестации в первый раз по новой ме­тодике);

подготовку материалов аттестаций (бланки, формы).
Проведение аттестации:

подготовка отчетов (для ИТР и руководителей);

заполнение оценочных форм (руководителем, сотрудниками);

анализ результатов;

проведение заседаний аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Схема анализа результатов аттестации. Анализ результатов аттестаций осуществляется в несколько этапов.

Анализ данных, полученных в ходе аттестации:

1) оценка труда: выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; выявление работников, удовлетворяющих стан­дартам труда; выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

2) оценка персонала: диагностика уровня развития професси­онально важных качеств; сопоставление индивидуальных резуль­татов со стандартными требованиями работы (по уровням и спе­цифике должностей); выявление сотрудников с отклоняющими­ся от стандартов качествами; оценка перспектив эффективной Деятельности; роста; ротации.

Сведение и обработка данных: составление сравнительных таб­лиц; выделение трупп риска (неэффективно работающих или ра­ботников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); выделение групп роста; подготовка рекоменда­ций по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации: уточнение данных; внесение и анализ дополнительных данных по результатам собеседований.

Организация хранения данных: ввод результатов в формы хране­ния, разработка схем работы с информацией.

Методы оценки персонала. Центры оценки персонала. Комплексная технология, построенная на принципах критериальной оцен­ки. Использование большого количества различных методом и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуа­циях и разными способами существенно повышает проганостичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кан­дидатов на новую должность (повышение) при оценке управ­ленческого персонала.

Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических качеств человека, умения выполнять определенную деятельность.

55.% опрошенных используют тесты, которые некоторым об­разом похожи на работу, которую кандидату нужно будет выпол­нять (математический или вычислительный тест, печатание на, машинке речевая обработка и канцелярское дело, тесты на силовой подъем, гибкость и т.д.).

Общие тести способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особо информативно при оценке уровня способности к обучению.

Биографические; тесты и изучение биографии, где основными аспектами анализа выступают; семейные отношения; характер образования; физическое развитие; главные потребности и интересы; особенности интеллекта; общительность.

Используются также данные личного дела, которое представ­ляет собой своеобразное досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По дан­ным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уров­ня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. Примерно 20 % опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личностного и психологического теста в своих организациях (калифорнийский тест на личностные характеристики, тест Гордона на личностный профиль, тест на социальный интеллект, тест на приспособляемость или уживчивость в коллективе и др.).

Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опы­те, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Фокусирование интервью, как разновидность ин­тервью при приеме на работу, способно дать глубокую информа­цию о кандидате; при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

Кроме перечисленных методов используются также рекомендации, астрология, графология и другие нетрадиционные методы. 11 % ответивших используют полиграф (детектор лжи), психо­логический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо установленному компанией;

18 % ответивших указали, что они применяют для кандидатов при приеме на работу алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступле­нии па работу. Ни одна из опрощенных организаций не использу­ет для своих кандидатов тесты на СПИД;

22 %ответивших пользуются некоторыми видами психоанали­за в целях выявления необходимого мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведём сравнение эффективности методов оценки кандида­тов, %:

Центры оценки персонала 70 — 80

Тесты на профпригодность 60

Общие тесты способностей 50 — 60

Биографические тесты 40

Личностные тесты 40

Интервью 30

Рекомендации 20

Астрология, графология 10

Дата добавления: 2015-04-29