Управление персоналом при разных моделях видения работника

Образ работника	Организационные последствия
1. Экономический человек - мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен и руководство манипулирует им, мотивирует и контролирует, - образ опирается в основном на теорию "Х", - в нашей стране наиболее распространенный образ работника	Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной из главных задач менеджера является - выявлять и нейтрализовывать дисфункциональное поведение
2. Социальный человек - мотивация в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника, - образ сформирован школой человеческих отношений	Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребностей в признании, принадлежности, при разработке системы мотивации упор делается на групповые, а не индивидуальные системы стимулирования
3. Самореализующийся человек - стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль, - образ опирается в основном на теорию "У", - в основном это образ будущего работника	Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать, служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием
4. Сложный человек - чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы разные мотивы, - образ опирается на ситуационный подход в теории менеджмента, - наиболее распространенный подход на Западе, включает в себя все остальные	От менеджера в первую очередь требуется умение диагностировать ситуацию и, исходя из нее, определять свое управленческое поведение, универсальных правил не существует

В СССР вопросам управления персоналом уделялось внимание лишь в 20-х гг. Интерес представляют работы А.А.Богданова, врача по образованию, известного неортодоксального марксиста. Он разработал "всеобщую организационную науку" - тектологию, позволяющую, по его мнению, находить способы решения реальных проблем управления производством и персоналом.

В этот период в стране создавалась научная организация труда (НОТ), шли дискуссии о возможности использования при социализме тейлоризма, о методах мотивации работников, как удовлетворить "разумные" и нивелировать "неразумные" потребности рабочих, что лучше: единоначалие или коллегиальность и т.д.

В 20-е гг. С.Струмилин и десятки других ученых (А.Гастев, П.Керженцев, Н.Витке, А.Столани и др.) активно исследовали вопросы мотивации труда, рациональной продолжительности рабочего дня, профессиональной подготовки, профотбора и профориентации, стабилизации персонала, конфликтологии.

В 30-х гг. всему этому был положен конец. Форсированная индустриализация и насильственная коллективизация потребовали специфических механизмов управления персоналом. Лишь в результате "хрущевской оттепели" возобновились исследования проблем управления персоналом. В конце 60-х гг. появились крупные работы Г.Пруденского, А.Здравомыслова, В.Ядова, в которых рассматривались вопросы мотивации, профориентации и др. Исследования продолжались и в последующие годы, в основном, в рамках социологии труда и индустриальной социологии.

В СССР существовали тысячи НИИ, но не один из них не занимался проблемами управления кадрами. Специалистов по кадровой работе не готовили и учебные заведения. Кадровые вопросы являлись прерогативой партийных органов и Академия наук с Минвузом вмешиваться в них не собирались.

Ситуация мало поменялась и сегодня. Отечественных научных исследований в сфере управления персоналом нет, отсутствует соответствующая дисциплина в перечнях специальностей Минобразования и ВАКа. Появляются лишь некоторые краткосрочные курсы для кадровиков, но на них речь идет только о правовых вопросах и делопроизводстве, изредка психологии и конфликтологии. В отделах кадров у нас сидят случайные люди, большей частью со средним образованием, в лучшем случае - бывшие учителя, инженеры, военные, партийные функционеры.

На Западе, начиная с 60-х годов 20 в., в кадровых службах заняты, как правило, высококвалифицированные специалисты, для них выделяются лучшие помещения. Это визитная карточка предприятия, сюда делают первые шаги новички, которым уделяется большое внимание.

Руководители служб персонала, как правило, имеют статус вице-президента и являются вторым лицом компании, все стратегические решения принимаются обязательно с их участием.

К функциям служб персонала, обычно, относят подбор, отбор, расстановку и инструктаж кадров, планирование карьеры и профессионального роста, контроль дисциплины, обеспечение здоровья и безопасности, организацию питания и социальное обеспечение пожилых работников, перемещение в должностях и увольнение, ведение переговоров, рассмотрение жалоб, разрешение трудовых споров. В некоторых фирмах кадровым службам вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например, расчет заработной платы, управление рационализаторской и изобретательской деятельностью, охрана труда и техника безопасности.

Так, в сферу кадровой политики в ФРГ, обычно, включаются:

1. Количественное и качественное планирование персонала.

2. Занятость и маркетинг персонала, сокращение штатов, работа с университетами и другими ВУЗами.

3. Обучение персонала, повышение квалификации.

4. Производственное управление персоналом и кадровый контроль, введение в специальность и адаптация новичков.

7. Информационная (коммуникационная) политика.

8. Структурирование и планирование расходов на персонал.

Считается, что руководитель кадровой службы должен обладать следующими качествами: быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, убедительным, справедливым, скромным, строгим, доступным, с многосторонним образованием, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, гуманистом, обладать интуицией, уметь слушать и внушать доверие.

Ясно, что найти таких людей непросто. Образовательный уровень руководителей кадровых служб в Европе, как и у нас, самый разный, общих подходов к подготовке менеджеров по персоналу не выработано. Пока они формируются в процессе своей практической работы. Чаще всего персонал кадровых служб включает специалистов гуманитарного профиля (юристов, экономистов, социологов, психологов и др.).

На крупных предприятиях ФРГ руководителю кадровой службы, как правило, определены следующие функции:

1. Административная деятельность, включающая применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, реализацию коллективных договоров и т.д.

2. Вопросы трудоустройства, в т.ч. прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, перевод на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокую должность, увольнение.

3. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, выявление потенциальных возможностей кадров и определение путей их роста.

4. Материальное вознаграждение, аттестация рабочих мест, структура зарплаты и социальных льгот, изучение ситуации в этой сфере на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

5. Участие в решении вопросов социального обслуживания работников, контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, выявление и снятие социальной напряженности и т.д.

До 60-х гг. 20 в. функции администраторов и служб персонала сосредоточивались, главным образом, на проблемах "синих воротничков". Известный специалист по менеджменту Питер Дракер так и назвал управление персоналом "синеворотничковым".

Друкер писал, что работа в этой области - это частично работа архивного клерка, частично работа по делопроизводству, частично работа социального служащего и частично работа по борьбе с огнем, "по успокоению профсоюзов" [32].

Сегодня управление персоналом решает гораздо больше проблем. И основная часть их связана с теми, кто определяет выживание и успех деятельности организаций - менеджерами разных уровней иерархии.

И облик, и функции служб персонала в последние годы значительно изменяются. В большинстве фирм они остаются небольшого размера, лишь в самых крупных корпорациях число кадровиков доходит до 150 человек. В США в среднем приходится один специалист по персоналу на 200 занятых. В некоторых отраслях (строительстве, сельском хозяйстве, торговле, сервисе) их меньше, в других (производстве товаров длительного пользования, финансах, страховом бизнесе, госструктурах) их значительно больше.

Как показали исследования, проведенные социологами США, наиболее значительная часть времени кадровиков (33%)расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, профориентация, оценка, дисциплина). Далее следуют компенсации и пособия - 28%, обучение, повышение квалификации - 11%,трудовые отношения - 10%.Другие направления деятельности занимают 5%и менее в структуре времени службы персонала. В США 30%всех менеджеров по персоналу заняты в государственных структурах [7].

Важное значение придается информационному обеспечению работы с персоналом. Здесь обычно выделяют три уровня кадровой информации: стратегический, тактический и оперативный. С ними работают разные люди: директор по кадрам, руководитель службы персонала и отдельные сотрудники этой службы. Примеры различных уровней информации, связанные с управлением персоналом, показаны в табл.2.