Стратегия маркетинга НИОКР

Важное место в разработке научно-технического продукта занимает маркетинг, в основе которого лежит принятие управленческих решений, это инструмент управления деятельностью предприятия, ориентированный на рынок и сбыт научно-технической продукции. Теоретической основой маркетинга является деятельность в сфере рынка сбыта продукции путем разработки новых методов управления, соответствующих характеру современных производительных сил и стратегии исследований и разработок. При этом представляются справедливыми следующие основные утверждения: недостаточность одной только задачи максимизации выпуска продукции и получаемой прибыли, необходимость стратегического и перспективного планирования, потребность не только реагировать на изменения в экономической обстановке, но и влиять на нее, постановка реальных целей.

Важной чертой профессионального управления являются усилия, направленные на планирование и контроль деятельности предприятия с тем, чтобы все виды этой деятельности были ориентированы на общие цели, относительно которых оценивается эффективность функционирования научно-технических организаций. Процесс внутрифирменного планирования включает систематическую оценку ряда взаимосвязанных элементов, что позволяет четко сформировать цели предприятия и пути их достижения.

В рассмотренном контексте словом «цель» пользуются для определения конкретных целей среднесрочного и долгосрочного развития научной организации в целом. Существует четкое различие между общими целями – например, «мы стремимся к лидерству на рынке по производству внешних запоминающих устройств на жестких магнитных дисках», – и конкретными целями. Цели в такой постановке вряд ли могут служить ориентирами для руководителей, отвечающих за принятие оперативных решений. Принимающий решение нуждается в четкой постановке целей, что предполагает описание научно-технического продукта, рынков, а также наличие количественных показателей в конкретные периоды времени – доли рынка, величины оборота и размера прибыли. В этом смысле термин «цель» определяет конечный пункт, которого необходимо достичь (где, куда) в конкретный момент (когда).

Существуют различные пути, на которых может быть достигнут тот или иной набор целей: эти пути и называются стратегиями. Предприятие, поставившее цель (конкретная цель) «обеспечить 40%-й рост оборота и 50%-й рост прибыли к окончанию трехлетнего периода», имеет самые различные альтернативы для ее достижения:

– увеличение доли рынка за счет уже выпускаемой техники;

– расширение рынка за счет увеличения наименований выпускаемой техники;

– выход на новые рынки, возможно внешние;

– уменьшение издержек производства;

– рост посредством приобретений других предприятий или слиянийи т. п.;

– ценообразование;

– реклама;

– методы стимулирования продаж;

– организация послепродажного обслуживания;

– формирование общественного мнения о фирме и товарах;

– при реализации товара за рубежом желательно привести сведения об оценке патентоведами патентной чистоты этих товаров в странах их реализации.

Поскольку эти варианты не являются взаимоисключающими, существует большое число возможных комбинаций, выступающих в качестве альтернативных стратегий, одну из которых требуется выбирать как наиболее перспективную. Выбор пути, по которому предприятие собирается следовать, можно рассматривать как «формулирование стратегии» (как).

Поскольку задачей планирования предприятия является, в частности, воздействие на научно-техническую политику, его главное влияние реализуется посредством решений, относящихся к отбору проектов и распределению ресурсов. Необходимо, чтобы комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня управления до уровня управления НИОКР мог быть интегрирован в согласованную модель принятия оперативных решений.

Рис. 25. Управление маркетингом научно-технической продукции

При создании научно-технического продукта, отличающегося от существующих аналогов, определяется стратегия НИОКР производителя НТПр.

Выделяют следующие виды стратегии НИОКР: адаптационная, наступательная, защитная, поглощающая, поддерживающая, промежуточная, разбойничья, приобретения.

Адаптационная стратегия – это проведение частичных, непринципиальных изменений, позволяющих усовершенствовать ранее освоенный НТПр, технологические процессы, рынки, в рамках уже сложившихся на предприятии организационных структур и тенденций развития. Инновации рассматриваются как форма вынужденной, ответной реакции на изменение внешней среды бизнеса, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

Наступательная стратегия – это стратегия с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью. Требует определенной квалификации «в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы иумения быстро их реализовывать в НТПр. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий. Например, сильные подразделения НИОКР допускают наступательную стратегию, когда поток новых продуктов компенсирует возможные недостатки маркетинга и высокие издержки производства, которые в данной ситуации менее важны, сократив при этом рыночное лидерство.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск, пригодная для НТОр, способных получать прибыль в условиях конкуренции. Чтобы делать это, необходимо завоевать значимую долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства, если существует давление на цены. Такую стратегию можно было бы рекомендовать предприятию, более сильному в вопросах маркетинга и производства по сравнению с НИОКР. В то же время необходимо сохранять достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Лицензирование, называемое иногда поглощающей стратегией, открывает много благоприятных возможностей для приобретения лучших научно-технических результатов, полученных другими НТОр в ходе НИОКР. Научно-техническое нововведение и затраты на собственные НИОКР – не синонимы и трудно рассчитывать на выгоду, переоткрывая то, что можно было бы получить из других источников гораздо дешевле. Даже крупнейшие компании не могут позволить себе рассматривать все возможные научно-технические альтернативы. Тем не менее, многие компании весьма неохотно проводят активную лицензионную политику.

Важно отметить, что многие фирмы вкладывают большие средства в исследования и разработки, но никогда не отказываются от возможностей использовать технологию, разработанную другими, не ограничиваются только стратегией, базирующейся исключительно на нововведениях, подчиненных собственным НИОКР. При этом нельзя недооценивать и роль НИОКР, так как именно сильные стороны внутренних составляющих научно-технического потенциала позволяют верно определить, что именно могло бы стать объектом лицензирования. Последнее, таким образом, представляет собой поддерживающую стратегию. Продажа лицензий позволяет получить максимальную прибыль без чрезмерного напряжения финансовых ресурсов.

Промежуточная стратегия строится на сознательных усилиях, направленных на избежание прямой конфронтации, на основе анализа слабых сторон конкурентов с учетом собственных сильных.

Разбойничья стратегия (приобретать нечестным путем). Иногда характеристики новой технологии, нового технического принципа серьезно уменьшают размеры рынка для продуктов, реализующих этот принцип. Рыночный лидер в этой ситуации оказывается уязвимым перед новой технологией и не станет внедрять ее, опасаясь отрицательных последствий. Это дает шанс аутсайдеру, которому нечего терять и который имеет определенные достижения в области новой технологии. Разбойничья стратегия позволяет применять новую технологию там, где у компании есть некоторый опыт, для предложения нового продукта на каком-нибудь рынке тогда, когда данное нововведение уменьшит общий размер рынка. Подобная диверсификация на основе технического решения обеспечивает преимущества на ранней стадии, но в долгосрочной перспективе обещает успех только в том случае, если будет подкреплена наступательной стратегией, позволяющей удерживать научно-техническое лидерство.

Привлечение специалистов. Альтернативой приобретению технологии конкурента посредством лицензионного соглашения является привлечение его специалистов, либо ведущих специалистов, либо всей «команды», работавшей над проектом (или определенной теме). Многие компании могут считать агрессивные попытки привлечь персонал конкурирующей фирмы недопустимыми или угрожающими их репутации, хотя сами готовы переманить специалистов, например, обращаясь к услугам агентства по «ловле умов». Это вопрос этики, который каждая компания должна решать самостоятельно.

Приобретение компаний. Существуют различные причины, по которым одна компания может решить поглотить другую или слиться с ней. Объединение ресурсов часто играет важную роль в промышленной логике слияний. Наука и техника могут выступать здесь как решающий фактор.

Большинство фирм или компаний могло бы использовать комбинацию этих стратегий, хотя ограниченность ресурсов делает необходимым выбор одной или двух. Стратегия затрагивает распределение ресурсов внутри подразделений НИОКР и обеспечивает базу для принятия решений относительно проектов.

Дата добавления: 2015-04-29