Функциональные структуры управления

Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по определенным, четко закрепляемым задачам, которые они выполняют. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности, в каждом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе ФСОУ лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения (см. рис. 6.2).

Рис. 6.2. Функциональный тип организационной структуры управления

Достоинства функциональной системы управления:

· высокая компетенция специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

· специализация подразделений на выполнение определенного вида управленческой деятельности

· ликвидация дублирования в выполнении задач управления.

Недостатки:

· нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

· длительная процедура принятия решений;

· трудоемкость поддержания взаимосвязей

· снижение ответственности исполнителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

В чистом виде функциональные структуры не имеют практики применения, но недостатки рассмотренных выше структур возможно устранить при их сочетании в реальной практике. Наибольшее распространение получили линейно-функциональные ОСУ. При этом можно выделить два подтипа: это штабная и нештабная линейно-функциональные структуры. В первом случае для выполнения функциональных действий при линейном руководстве создаются специализированные подразделения, не имеющие права принятия самостоятельного решения и служащие для обеспечения квалифицированного выполнения обязанностей линейного руководства (пример при линейном руководителе создается информационный отдел). В такой структуре сохраняется принцип единоначалия. Важнейшей задачей линейного руководства является координация действий функциональных служб и направление их усилий в русло общих интересов организации (см. рис. 6.3).

Рис. 6.3. Штабной линейно-функциональный тип организационной структуры управления

В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения по кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией (см.рис. 6.4).

Рис. 6.4. Нештабной линейно-функциональный тип организационной структуры управления

Преимущества линейно-функциональных структур:

· улучшение координации деятельности в функциональных областях;

· адекватная и эффективная производственная реакция организации.

ЛФСУ, используемые в большинстве компаний, имеют следующие слабые стороны

· отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

· чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е. подчинение по иерархии;

· размывание разработанной стратегии, слабая предпринимательская реакция.

В современном менеджменте для крупных компаний доминирующим типом стали дивизиональные структуры управлен ия или еще иначе называемые – отделенческие. Их появление и распространение связано с недостатком ЛФСУ – требованием управления всеми производственно-хозяйственными подразделениями из единого центра. Другим стимулом к их широкому распространению стала диверсификация деятельности фирм. Основной принцип дивизионных структур – выделение автономных крупных подразделений (дивизионов), предоставление им оперативно-производственной самостоятельности и ответственности за принимаемые решения. Высший орган управления выполняет задачи стратегического управления, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. При этом за высшим руководством сохраняется право жесткого контроля за реализацию общекорпоративных интересов (см. рис. 6.5).

Рис. 6.5. Дивизиональный тип организационной структуры

· Достоинства: возможность продолжения роста организации, эффективное руководство различными видами деятельности (по продукту, по территории, по преимущественному потребителю);

· Руководители производственных отделений координирует деятельность не только по линии, но и по функции, создавая возможность для стратегического развития организации.

Недостатки:

1. Из-за роста управленческого аппарата увеличиваются накладные расходы;

2. Из-за централизованного распределения ресурсов возможны конфликты;

3. Человеческий ресурс может быть малоэффективно использован.

Выделение автономных подразделений в пределах общей дивизиональной организационной структуры может происходить на разных основаниях. Наиболее распространенными являются три типа деление организации на элементы и блоки: по видам товаров или услуг (продуктовая структура), группам покупателей (ориентированная на потребителя), географическим регионам (территориальная).

Продуктовая дивизиональная структура. Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этих процессов осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передается одному руководителю, который являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту (рис. 6.6).

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один – два вида продукции. В результате по данным исследования, проведенного Гарвардским университетом, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Быть может это происходит потому, что в продуктовой структуре очень четко определенно, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее, чем фирмы с функциональной структурой, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование. В особенности эта проблема встает на заводах с массовым производством и оборудованием, которое, как правило, может работать 24 часа в сутки.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 6.7). Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный отдел. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя – это коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды или университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты (другие банки), международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны и для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Интересно, что хотя обычно структура, ориентированная на покупателя, ассоциируется с предпринимательством, в последнее время ее стали использовать и организации в сфере образования. Сейчас уже стало привычным, что имеются не только традиционные общеобразовательные программы, но и специальные подразделения обучения взрослых, повышения квалификации руководителей, самообразования и т.д. Некоторые эксперты считают, что эти новые группы «потребителей» знаний могут составить основной источник доходов высшей школы. Многие считают также, что людям будет гораздо лучше, если и государственные учреждения также будут больше ориентироваться на нужды своих клиентов.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 6.8). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаям и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентом, а также связь между членами организации.

Рис. 6.6. Продуктовая структура

Рис. 6.7. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Рис. 6.8. Региональная организационная структура

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны (например, Восточное побережье), которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения (например, Северо-Восток). Те тоже поделены на еще более мелкие блоки (по штатам или как-то иначе). В некоторых фирмах региональная структуризация подразумевает наличие и очень мелких подразделений. Так, представитель фирмы «Ксерокс» в Нью-Йорке может обслуживать всего лишь один – два городских квартала или одно крупное здание (например, Всемирный торговый центр). Другие фирмы (в основном, фармацевтические фирмы и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какими-либо другими структурами.

Примером использования региональной структуры в некоммерческой организации может служить Государственный департамент США. Он ведает посольствами и консульствами США во всем мире. Многие другие правительственные учреждения (в особенности такие, как Налоговая служба, которые постоянно имеют дело со своими клиентами) также применяют региональную структуру. Крупные бухгалтерские фирмы и консультативные фирмы по вопросам управления также обычно построены по территориальному принципу. Относительные преимущества и недостатки региональных организационных структур аналогичны тем, которые присущи структурам, ориентированным на продукты и потребителей.

Выбор ориентации отделений. Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды. Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет организации более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения ее рыночных зон. Что касается структур, ориентированной на потребителя, она дает организации возможность наиболее эффективно учитывать запрос тех потребителей, от которой она более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов организации и достижения ее целей.

Дата добавления: 2015-04-29