Составляющие оценки в соответствии с моделью


3. Образование и его развитие	1. План обучения и достигнутые результаты 2. Понимание качества и подход к управлению качеством 3. Обучение статистическим подходам и методам, а также их распространение 4. Осознание результатов 5. Обучение заинтересованных компаний (особенно продавцов, партнеров и дистрибьюторов) 6. Деятельность кружков качества 7. Система предложений по совершенствованию и ее статус
4. Сбор, распространение и использование информации	1. Сбор внешней информации 2. Межфункциональные коммуникации 3. Скорость коммуникаций (применение компьютерной техники) 4. Переработка информации, ее статистический анализ и использование
5. Анализ	1. Выбор важнейших целей и направлений совершенствования 2. Назначение аналитических методов 3. Применение статистических методов 4. Связь с внутренней производственной технологией 5. Анализ качества и процессов 6. Использование результатов анализа 7. Действия, направленные на совершенствование деятельности
6. Стандартизация	1. Система стандартов 2. Методы введения, пересмотра и отмены стандартов 3. Содержание стандартов 4. Применение статистических методов 5. Накопление технологий 6. Применение стандартов
7. Управление (контроль)	1. Система менеджмента качества и другие взаимосвязанные элементы, такие, как затраты на качество, производительность, объем производства 2. Точки и направления контроля 3. Применение статистических методов и инструментов, таких, как контрольные карты 4. Содействие деятельности кружков качества 5. Статус управленческой деятельности 6. Управленческие должности
8. Обеспечение качества	1. Развитие новых методов производства и обслуживания (развертывание функции качества, анализ, надежный контроль и конструкторские разработки) 2. Предупредительная деятельность по безопасности и производственной дисциплине 3. Степень удовлетворенности потребителей 4. Проектирование процессов, анализ, контроль и улучшение процессов 5. Возможности процессов 6. Оснастка и инспектирование ее состояния 7. Управление продвижением, сбытом, закупками и обслуживанием 8. Система обеспечения качества и ее состояние 9. Применение статистических методов


	10. Оценка и аудит качества 11. Статус обеспечения качества
10. Результаты	1. Измерение результатов 2. Реальные прямые результаты, такие, как качество, обслуживание, объем, цена, прибыль, безопасность и окружающая среда 3. Неосязаемые результаты 4. Соответствие достигнутого состояния планируемым результатам
11. Дальнейшие планы	1. Реальное понимание текущей ситуации 2. Меры для решения проблем брака 3. Перспективные планы развития 4. Взаимосвязь между перспективным и оперативным планированием

Премией награждаются предприятия, которые согласно требованиям комитета по ее присуждению в ходе экспертизы набрали необходимое количество баллов. Итоги конкурса подводятся по 100-балльной шкале. Для получения премии требуется набрать не менее 70 баллов. Положением о конкурсе разрешается повторное участие в нем предприятия, уже удостоенного ранее премии Деминга, при этом его комплексная оценка должна быть не менее 75 баллов [15]. Экспертная проверка основывается на документальном описании результатов деятельности по управлению качеством, заранее представленном на рассмотрение. Количество компаний, которые могут подать заявку на участие в конкурсе, не ограничивается.

Конкурс на соискание премии Деминга проводится в несколько этапов:

Ежегодно в конкурсе участвуют сотни компаний. После направления и принятия заявки компания, получившая статус конкурсанта, должна предоставить подробный отчет о своей деятельности в области качества, то есть результаты самооценки по названным в табл. 12.1 критериям и их составляющим. Отбор и оценка большого количества заявок требуют значительных усилий. По результатам их рассмотрения только несколько фирм, действительно успешно реализующих принципы всеобщего управления качеством, отбираются для обследования на местах. Каждое предприятие, подавшее заявку на конкурс, получает заключение и рекомендации экспертов, поэтому участие рассматривается как прекрасная возможность улучшения качества для тех из них, которые уже добились определенных успехов в этой области.

Обследование включает презентацию деятельности компании, опросы экспертов и организационную сессию с руководством. Эксперты посещают предприятия и организации и могут задать любой вопрос любому работнику. Например, в фирме «Florida Power and Light», первой неяпонской компании, ставшей победителем конкурса, эксперты задавали вопросы следующего характера: «Что входит в сферу Вашей ответственности?», «Каковы важнейшие приоритетные направления деятельности компании?», «Какие показатели применяются сегодня для достижения поставленных целей?». Эксперты выявляют примеры несоответствующей деятельности. Документация по их запросу должна быть представлена немедленно. В целом подготовка к участию в конкурсе – длительный процесс. Некоторые предприятия, осознав всю его сложность, отказываются от его продолжения [32].

Компания может использовать схему премии Деминга для реорганизации за счет внедрения и использования принципов CWQC. В этом случае она получает объективную оценку своих достижений, которая позволяет подготовиться к проверке, осуществляемой Комитетом по присуждению премии Деминга (причем компания сама назначает срок проверки и принимает все меры по повышению показателей своей деятельности к этому времени).

Среди 150 компаний Японии, которые получили приз Деминга в период с 1951 по 1999 год, такие всемирно известные фирмы, как «Nippon Electric Co», «Kawasaki Steel», «Hitachi Ltd», «Fugi Photo Film Ltd», «Nissan Motor Co», «Toyota Limited», «Kansai Electric Power Company» и «Fuji Xerox Co».

Приз Деминга присуждается всем компаниям, чья деятельность соответствует установленным в модели премии требованиям. Тот факт, что ежегодно присуждается очень малое количество наград, является подтверждением трудности соответствия этим требованиям. Цель заключается в подтверждении гарантии со стороны компании постоянно совершенствовать деятельность и после получения премии. Среди участников конкурса нет проигравших В компаниях, не ставших победителями, оценка осуществляется еще дважды в течение трех лет.

В 1987 году указом президента США Рональда Рейгана была учреждена национальная премия страны в области качества. Она стала движущей силой в преобразовании американского менеджмента в период, когда американские компании столкнулись с серьезной конкуренцией на международном рынке, в первую очередь со стороны японских производителей. Премия была названа по имени бывшего государственного секретаря США Малкольма Болдриджа, занимавшего этот пост с 1981 года до своей гибели на родео в 1987 году. М. Болдридж проявлял личную заинтересованность в развитии менеджмента и повышении уровня качества. Он участвовал в разработке проекта программы этой премии незадолго до своей кончины. В год его гибели конгресс США утвердил официальную программу награждения премией за достижения в области качества американских компаний, работающих в промышленности и сфере услуг, независимо от их размеров [19].

Первая премия была присуждена в 1988 году. В группу компаний, получивших премию, вошла «Motorola». В этом году на присуждение премии могли претендовать только компании, работающие в промышленности и сфере услуг. В середине 1990-х годов администрация премии разработала критерии оценки соискателей для образовательных учреждений и организаций здравоохранения.

С 1988 по 2004 год обладателями премии М. Болдриджа стали 58 организаций, включая 24 промышленные компании, 14 организаций малого бизнеса, 13 сервисных компаний, 4 института и 3 организации здравоохранения. Предпринимаются попытки охватить конкурсом также некоммерческие организации.

Таким образом, в настоящее время премия М. Болдриджа присуждается в пяти категориях:

К числу некоммерческих организаций, не охваченных премией М. Болдриджа, относятся правительственные учреждения всех уровней, благотворительные организации, компании взаимного кредита и кредитные союзы, кооперативы, действующие в области коммунального хозяйства, и церковные организации.

Основной целью присуждения премии является выявление лидеров в области управления качеством среди американских компаний. Каждый лауреат премии обязан распространять свой опыт и достижения в области качества.

Просьба (заявление) компании, претендующей на премию М. Болдриджа, рассматривается группой членов Совета ревизоров, состоящего примерно из 150 экспертов по качеству, представляющих промышленность, правительство и университеты. Процедура рассмотрения заявок претендентов, считающих себя достойными национальной премии, приведена на рис. 12.1.

Компании, претендующие на премию, должны представить документацию на свою систему качества (результаты самооценки). Те из них, которые прошли первую стадию (анализ отчетов по самооценке), подлежат более тщательному рассмотрению на последующих стадиях. Премия М. Болдриджа присуждается не более чем двум компаниям в каждой категории.

Национальная премия М. Болдриджа была создана на основе премии У. Э. Деминга, поэтому их требования имеютнекоторые общие характеристики, но существует и ряд отличий. Самооценка, а впоследствии и экспертная оценка деятельности конкурсантов осуществляются в соответствии с определенным набором критериев. Критерии модели М. Болдриджа включают семь основных индикаторов успешности предприятия (рис. 12.2).

Победителей отбирают путем оценки по всем критериям с использованием 1000-балльной шкалы, поэтому несоответствие даже по одному из них сильно понижает шансы организации на получение премии. Упомянутые критерии включают оценку следующих сторон деятельности организации-соискателя.

1. Лидерство. Этот критерий учитывает, насколько хорошо высшие руководители направляют работу организации по применению передового опыта.

2. Стратегическое планирование. Организация должна установить для себя стратегические цели в области делового совершенства и выработать планы действий по их достижению.

3. Ориентация на потребителя. Этот критерий оценивает, насколько успешно организация удовлетворяет и сохраняет потребителей и завоевывает рынки.

4. Оценка, анализ и управление знаниями. Организация должна продемонстрировать, насколько эффективно она управляет сбором, анализом и использованием информации для совершенствования производственных процессов и повышения эффективности систем управления.

5. Внимание к человеческим ресурсам. Этот критерий характеризует, насколько успешно действует организация по закреплению кадров и наделению работников необходимыми полномочиями.

6. Управление процессами. Организация обязана разрабатывать и совершенствовать основные и вспомогательные процессы производства и поставки продукции, обеспечивать эффективное управление ими.

7. Деловые результаты. Этот критерий позволяет сравнить работу организации с деятельностью конкурентов и оценить ее эффективность во всех основных областях, включая уровень удовлетворенности потребителей, финансовые и коммерческие показатели, состояние трудовых ресурсов, взаимодействие с партнерами, производственные показатели, выполнение обязательств перед государством и обществом.

Основные составляющие этих критериев, а также их весомость приведены в табл. 12.2 [19].