Af% Комплектование кадрового корпуса ^ТС1 и профессиональная ориентация

В настоящее время источниками обеспечения кадровой потребности строек и предприятий являются:

1) высшие и профессионально-технические учебные заведения;

2) организованные наборы рабочих;

3) внутригородское (внутрирайонное) распределение работников через центры занятости населения;

4) самостоятельная работа кадровых служб организаций и пред-приятий по набору кадров.

12.1. Распределение молодых специалистов и молодых рабочих

Распределение молодых специалистов, оканчивающих высшие учебные заведения, осуществляется в соответствии с положением о распределении и использовании выпускников высших учебных заве-дений. Проекты планов (заказов) межведомственного распределения молодых специалистов предприятия и объединения представляют сво-ей вышестоящей организации до начала распределения.

Потребность в дипломированных специалистах предприятия и организации определяют с учетом количества своих работников, обу-чающихся на заочных и вечерних отделениях высших учебных заве-дений, внедрения новой техники и технологии, реконструкции и рас-ширения производства, применения прогрессивных нормативов по труду специалистов и служащих.

В настоящих условиях признано необходимым обеспечить пере-ход на новый тип взаимодействия высшей школы и производства, пре-дусматривающий, как правило, целевую подготовку специалистов на основе договоров, заключаемых между предприятиями (организациями) и высшими учебными заведениями.

Работа по улучшению качества подготовки и рациональному ис-пользованию выпускников высших учебных заведений на производ-стве должна предусматривать обоснованный расчет дополнительной потребности в квалифицированных специалистах на основе реализа-ции следующих мер: перевода работников, имеющих высшее образование и занятых на рабочих местах, на должности, соответствующие их квалификации; вовлечение практиков, специалистов в учебу в сис-теме заочного и вечернего высшего образования; отбора и направ-ления на учебу с отрывом от производства рабочих, имеющих доста-

точный производственный опыт; предварительного отбора будущих специалистов задолго до окончания ими учебных заведений и орга-низации с ними индивидуальной работы.

Следующим источником обеспечения строек и предприятий необходимыми кадрами являются выпускники профессионально-тех-нических училищ. Несмотря на то что удельный вес рабочих, под-готовленных в системе профтехобразования, в структуре кадрового набора ежегодно возрастает, темпы подготовки кадров в профтех-училищах еще не отвечают возросшим потребностям производства. Преобладающей формой подготовки рабочих остается пока обучение их на производстве.

В связи с этим важная роль в повышении удельного веса рабочих, подготовленных в профтехучилищах, отводится организациям и пред-приятиям, на производственной базе которых они действуют.

Базовое предприятие в установленном порядке предусматривает в планах экономического и социального развития меры по строитель-ству и укреплению материально-технической базы, проведению ремонта зданий и оборудования СПТУ, улучшению условий учебы, труда, быта, отдыха и оздоровления учащихся и работников училища, развитию у учащихся интереса к техническому и профессиональному творчеству. Основными задачами совместной работы базового предприятия и СПТУ являются подготовка и переподготовка квалифицированных ра-бочих кадров, отвечающие требованиям научно-технического прогрес-са и современного производства.

В настоящее время признано целесообразным перейти на прямые договорные связи профтехучилищ с предприятиями и организациями и осуществлять раздельное планирование подготовки новых рабочих за счет средств госбюджета, а переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров - на договорной основе за счет средств пред-приятий и организаций.

Организаторами работы с профессионально-техническими училищами, действующими на производственной базе предприятий и организаций, являются кадровые службы, которые обеспечивают ре-ализацию мероприятий по развитию учебно-материальной базы училищ, совершенствованию форм и методов профориентационной и воспитательной работы, закреплению молодых рабочих на производстве.

12.2. Набор кадров через органы трудоустройства

Следующим важным источником обеспечения строек и предприятий кадрами является организованный набор рабочих.

Организованный набор рабочих является основной формой планового привлечения трудящихся на добровольных началах для постоянной или сезонной работы в организациях и на предприятиях. Направление рабочих в порядке организованного набора проводит-ся министерствами труда и их организациями на местах в порядке и на условиях, установленных инструкциями о порядке планирования и проведения организованного набора рабочих.

Разработка проектов плановых заданий по направлению рабочих в порядке организованного набора осуществляется следующим образом. Предприятия, организации представляют в органы по труду балансовые расчеты дополнительной потребности в рабочей силе и источников ее обеспечения, в том числе и за счет организованного набора. Органы по труду рассматривают предложения предприятий и организаций по объемам организованного набора рабочих, анализируют представленные балансовые расчеты, проверяют возможность приема и размещения рабочих (в том числе с семьями) и представляют заключения о согласованных объемах организованного набора рабочих.

Организации, предприятия, которым установлен прием рабочих по организованному набору, направляют своих ответственных представителей в районы набора для проведения совместно с органами по тру-ду агитационной и справочно-информационной работы, а также своевременно обеспечивают органы по труду справками-обязательствами и необходимыми средствами наглядной агитации (плакатами, листов-ками, проспектами, другими рекламными и информационно-справочными материалами).

Организация, предприятие, на которые направлены рабочие по организованному набору, принимают меры по их закреплению на про-изводстве и адаптации в трудовых коллективах, осуществляют учет этих рабочих и создают им условия для обучения, повышения квалификации и профессионального продвижения.

Следующим основным источником обеспечения строек и предприятий кадрами является внутригородское (внутрирайонное) перераспределение рабочей силы через службу трудоустройства населения. Эти органы осуществляют трудоустройство граждан с учетом их индивидуальных пожеланий, профессиональной подготовки и рекомендаций специалистов по профориентации, а также обеспечивают своевременное трудоустройство высвобождаемых работников с предва-рительным подбором им места работы до расторжения трудового договора, проводят в установленном порядке устройство на работу выпускников средних общеобразовательных школ, способствуют комплектованию учащимися профессионально-технических училищ.

Кадровые службы предприятий и организаций города (района) регулярно представляют центрам занятости населения извещения о наличии свободных рабочих мест и вакантных должностей, в том чис-ле для использования труда пенсионеров, инвалидов, женщин, занятых воспитанием детей, студентов и школьников.

Одним из источников обеспечения строек и предприятий кадрами является привлечение временных бригаду строительства и ремонта производственных объектов, жилых помещений, выполнения других строительных и ремонтных работ. Привлечение временных бригад может осуществляться на основе заключаемых с ними письменных трудовых договоров предприятиями, организациями и учреждениями. Организационную работу по комплектованию временных строитель-ных бригад проводят центры занятости населения, кадровые службы организаций и предприятий за счет привлечения к труду работников, находящихся в отпуске, временно не работающих, пенсионеров и др.

Работа кадровых служб по укомплектованию организаций и пред-приятий необходимым количеством работников базируется на широком и гибком использовании всех имеющихся форм и методов кад-рового обеспечения. Она предполагает развитие самостоятельности и инициативы, направленной на повышение эффективности и качества кадрового набора. Деятельность кадровых служб организаций и пред-приятий по привлечению рабочей силы на производство наряду с пла-ново-организационными формами кадрового обеспечения предусмат-ривает также постоянное развитие и совершенствование организации профессиональной ориентации учащихся средних общеобразователь-ных школ и другой молодежи (рис. 9).

Определение

дополнительной

потребности

в кадрах

Разработка мероприятий по совершенствованию профессионально-квалифика-ционной структуры кадров

Профориентация школьников и пропаганда основных рабочих профессий

Участие в организации

учебно-производственных

центров

Информация об условиях

труда и быта; организация

производственной практики

учащихся

Организация наставничества

Создание оптимальной социально-демогра-фической и профессионально-квалифика-ционной структуры путем научно обоснованной организации подбора и расстановки рабочих кадров

Разработка профессиограмм

Разработка

мероприятий

по организации

комплектования

и рациональной

расстановке

кадров

Исследование поступающих на работу

Профотбор и профобучение

Организация рациональной расстановки кадров

Рис. 9. Система организации подбора и расстановки рабочих кадров в условиях предприятия (организации)

12.3. Организация профориентационной работы на производстве

Основой эффективного и качественного обеспечения организаций и предприятий кадрами необходимых профессий и квалификации яв-ляется профориентационная работа среди учащихся средних общеобразовательных школ, которые в современных условиях воспроизводства рабочей силы являются основным источником пополнения трудовых ресурсов строек и промышленных производств.

В условиях многоотраслевого хозяйства выпускнику школы непро-сто представить себе потребность производства в кадрах тех или

иных профессий, реальные возможности трудоустройства или продолжения учебы, специфику различных профессий, а также правильно оценить свои наклонности и способности. В настоящее время суще-ствует более 40 тыс. профессий и ежегодно еще “рождается” более 500 новых, причем естественное отмирание старых профессий проис-ходит медленнее, чем возникают новые. В то же время результаты многочисленных исследований свидетельствуют о том, что производительность труда работников, которые по своим качествам соответ-ствуют требованиям профессии, в среднем на 20-40 % выше, чем у тех, кто таким требованиям не соответствует, а около 40 % работников, меняющих место работы, - это те, кто избрал ее не по способностям. Поэтому организация профессиональной ориентации молодежи является важным условием повышения эффективности деятельности организаций и предприятий.

Под профессиональной ориентацией понимается научно обоснованная система форм, методов и средств воздействия на обучающихся и трудоустраивающихся лиц, способствующая их своевременному вовлечению в общественное производство, рациональной расстановке, эффективному использованию и закреплению по месту работы на основе объективной оценки и учета склонностей, способностей и других индивидуальных качеств.

Большой вклад в развитие профессиональной ориентации вносят лаборатории и кабинеты профориентации и профоотбора на предприятии (в организации). Основными задачами таких подраз-делений являются участие в проведении профориентационной работы с учащейся молодежью в подшефных общеобразовательных школах; правильное распределение поступающих на работу и служащих по группам профессий в соответствии с индивидуальными особенностями каждого работника; проведение исследований, необходимых для выполнения основных задач кабинета; выдача рекомендаций о формах и методах профессиональной подготовки и воспитания кад-ров, обеспечивающих качественное освоение избранной профессии в возможно короткие сроки.

Важное место в организации профориентационной работы принад-лежит разработке и использованию профессиограмм основных ра-бочих профессий, в которых приводятся данные о процессе работы, сведения о требующейся профессиональной и общеобразовательной подготовке, гигиенических и физиологических особенностях, медицинских противопоказаниях, перспективах профессионально-квалифика-

ционного роста, экономические данные и др. Важная роль в развитии и совершенствовании организации профессиональной ориентации школьников и разработки профессиограмм принадлежит инженерам по подготовке кадров предприятий и организаций.

Общий план описания профессии (профессиограмма) включает в себя такие разделы:

1. Общие сведения о профессии, специальности (наименование профессии, потребность в данных специалистах, формы профессиональной подготовки, рабочие места, которые можно занять после приобретения профессии).

2. Содержание и условия работы (используемые материалы, рабо-чий инструмент, процесс работы и его результаты, уровень механиза-ции и автоматизации, необходимые для работы знания, умения, навыки, характер и условия труда).

3. Человек в процессе работы (привлекательные стороны работы и ее трудности, степень ответственности и элементы творчества, психофизиологические качества и медицинские противопоказания, положительные и отрицательные последствия работы для человека).

4. Социально-экономические особенности профессии (система оплаты труда и социальное обеспечение, культурно-бытовые условия, перспективы профессионального роста, география профессии и др.).

Организация профессиональной ориентации состоит из нескольких взаимосвязанных этапов: профессиональной информации, профессиональной консультации, профессионального отбора и профессиональ-ной адаптации. Профессиональная информация призвана обеспечить постоянное и планомерное профессиональное информирование уча-щихся общеобразовательных школ, их преподавателей и родителей, организацию профессиональной пропаганды ведущих и массовых профессий, установление и укрепление постоянных контактов между коллективами организаций, предприятий, профессионально-технических училищ и общеобразовательных школ.

Задачами профессиональной консультации являются оказание молодежи помощи в оценке своих способностей к различным видам трудовой деятельности в сфере производства, выдача конкретных ре-комендаций о выборе профессии и возможных путях ее овладения (учеба в вузах, профтехучилищах, подготовка в межшкольных учебно-производственных комбинатах или непосредственно на производстве и т. д.). Профессиональную консультацию проводят квалифицированные консультанты-психологи, состоящие в штатах различных подраз-

делений по профориентации молодежи. Консультация проводится на основе медицинских заключений, характеристик, результатов специаль-ных психофизиологических исследований.

Главной задачей профессионального отбора является научно обоснованное определение профессиональной пригодности каждого подростка к конкретному виду трудовой деятельности с учетом его способностей, наклонностей и потребностей производства. Заверша-ется работа по организации профессиональной ориентации разработ-кой и осуществлением комплекса мероприятий по производственной и социальной адаптации работников в трудовых коллективах.

Управление системой профориентационной работы принято рассматривать в трех аспектах. Социально-экономический ас - пект предполагает процесс усвоения учащимися определенной системы знаний, норм, навыков и умений, позволяющих им осуществлять социально-профессиональную деятельность, что способствует улучшению качественного состава рабочей силы и повышению удовлет-воренности молодежи трудом. Психолого-педагогический аспект предусматривает выявление и формирование интересов, склонностей и способностей учащихся, а также оказание помощи в выборе профессии, наиболее соответствующей их индивидуально-психологичес-ким особенностям. Медико-биологический аспект предполагает реализацию требований к здоровью и отдельным физиологическим качествам человека, необходимым для выполнения определенной профессиональной деятельности [6]. При этом успех проведения профориентационной работы на любом уровне зависит от того, на-сколько комплексно и системно осуществлен подход к управлению данными процессами.

Основными методами управления профориентацией являются такие:

. программно-целевой (определение главной цели профориентации, разработка программы ее достижения, создание механизма управ-ления по реализации программы);. прогнозирования (учет современных и перспективных требований к различным работникам, тенденций научно-технического прогрес-са в целом, прогноз кадровой политики на перспективу);. моделирования (построение моделей управления профориентацией на предприятии, в объединении, отрасли, регионе);. организационно-распорядительный (подготовка соответствующих документов - приказов, распоряжений, положений, стандартов, рег-

ламентирующих порядок функционирования системы профориен-

тационной работы, контроль за их выполнением).

Профессиональная ориентация на производстве может дать эффективные результаты, если будет образована в единую устойчивую и динамичную систему. В значительной степени этому способствует определение этапов, аспектов, функций, методов, а также основных це-лей и направлений управления ею.

Вся работа по профессиональной ориентации имеет два главных направления: 1) формирование у молодежи личностных ориентации и интересов с учетом потребностей производства; 2) приведение личностных ориентации молодежи в соответствие с возможностями их реализации. Отсюда цель всей системы профессиональной ориента-ции - найти оптимальное сочетание личностных желаний и обще-ственных потребностей.

Литература

1. Ендальцев £ С. Выбор профессии: социальные, экономические и педагогические факторы. - М., 1984.

2. Захаров Н. Н. Профессиональная ориентация школьников. - М.: Просвещение, 1988.

3. Климов £ А Как выбирать профессию. - М., 1984.

4. Климов £. А Путь в профессию. - Л., 1974.

5. Управление трудовыми ресурсами: Справ. пособие. - М.: Экономика, 1987.

6. Щёкин Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - К.: ВЗУУП, 1991.

7. Щёкин Г. В. Профориентация и привлечение молодежи к труду: Метод. рекомендации. - К.: ВЗУУП, 1992.

4*% Организация работы с персоналом ■=!> Ivl управления

Основными формами работы с персоналом управления на пред-приятии являются анализ качественного состава кадров управления, их текущая оценка и аттестация, подбор и подготовка резерва руководителей.

13.1. Анализ качественного состава кадров управления

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных и деловых качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и ре-зультаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

Так, анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования и квалификации предполагает определение: количественного состава работников с высшим обра-зованием; качественного уровня расстановки работников по долж-ностям; степени рационального использования специалистов с выс-шим образованием и др.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается путем суммирования числа специалистов с высшим обра-зованием, занимающих руководящие и инженерно-технические долж-ности, и деления полученного результата на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приводится в табл. 6.

Таблица 6 Расчет качества расстановки кадров

			Должности
требующие замещения	не требующие
№		специалистами	высшего или
п/п		с высшим	со средним	среднего
		образова-	специальным	специального
		нием	образованием	образования
А	Б
	Количество должностей Замещено работниками с образованием:
	высшим		-	-
	средним специальным			-
	Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3)			-
	Не имеют высшего или среднего
	специального образования
	Всего работников
	(стр. 2 + стр. 3 + стр. 5)

Показатель качества расстановки специалистов по должностям рассчитывается по формуле

^Яд= Я (11)+ /7 (1,2)) ⋅100%, (¹⁰)

где n(ij) - элемент табл. 6, образующийся на пересечении i-й строки и j-го столбца (i = 1, 2, 3; j =1, 2). Подставив в формулу (10) цифровые данные, получим показатель качества расстановки по должностям:

^Яд= Я(1,1)+/7 (12) ⋅100%, (¹¹)

Большое значение при проведении анализа имеет также опреде-ление показателей качества расстановки кадров по специальнос - тям и степени рациональности использования работников, что спо-собствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и являет-ся необходимой основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификационного состава и расстановки кадров управления. Проведение регу-лярного анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации управления работой с кад-рами на производстве. В процессе такого анализа следует учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и осуществлять необходимые меры по переводу их на должнос-ти, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Ра-бочим документом для проведения данной работы служат номенкла - туры должностей, подлежащих замещению специалистами.

В качестве основных показателей должностей в рабочей номенклатуре выступают:

• функциональное описание работ или видов деятельности на рабочем месте;

• уровень образования работника, необходимый для выполнения функций по данной должности;

. специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей;. стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемый для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя*, следовательно, необходимую про-фессионально-квалификационную структуру кадров управления. Та-ким образом, для определения степени соответствия работника тре-бованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должностей (разрабатываемую на основе типовых номенклатур), которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также с точки зрения длительности их использования в одной долж-ности и анализа должностного пути, что имеет большое значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кад-ров. Как показал анализ результатов работы цехов основного производства, наиболее высокие темпы роста производительности труда и прирост объемов производства оказались в тех цехах, где их руководители занимали свои должности в течение трех, максимум четырех лет. Исследования показали, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после 5-7 лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источником.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последова-тельно работающие в различных должностях, а повторяющимся -управленцы, длительное время занимающие одну и ту же должность. Такими руководителями решения принимаются осторожнее, у них от-мечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8-10 должностных ступеней, а средняя продолжительность пребывания на каждой из них не превышала 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за пределы периода максимальной эффективности и достигали высокой долж-ности в расцвете сил и творческих возможностей. При этом отме-

чено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха -директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инже-нер - руководитель группы - начальник отдела - главный спе-циалист) - более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Основной целью работы с кадрами управления является формирование - на базе научно обоснованного подбора и расста-новки управленческих работников, а также осуществления ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера - цельного управленческого коллектива, способного решать сложные и разнообразные задачи современного производства. Основными направлениями совершенствования качественного состава руководящих работников и специалистов, а также формирования цельного управленческого коллектива являются:

. организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личност-ных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;. организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, система-тическое повышение деловой квалификации, культурного и общеобразовательного уровня каждого работника;. организация оптимальной расстановки кадров управления на ос-нове использования современных форм и методов кадровой ра-боты (таких как проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффектив-ности процедур выдвижения руководителей и др.);. повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (таких как молодые специа-листы, мастера, заместительская группа и т. п.), а также организация процесса адаптации работников, направленной на скорейшее достижение ими высокой эффективности управленческого труда.

13.2. Квалификация персонала управления

Для эффективного анализа качественного состава кадров руководителей и специалистов большое значение имеет организация регулярной оценки деятельности управленческих работников.

Оценка работы кадров управления проводится в целях улучшения расстановки и использования руководителей и специалистов, морального и материального стимулирования управленческого тру-да, совершенствования аппарата управления, интенсификации социаль-но-экономического развития коллективов. Такая оценка подразделяется на периодическую (аттестация) и текущую.

Аттестация (периодическая оценка) руководителей и специалистов проводится в соответствии с положением о порядке проведения аттестации руководящих работников и других специалистов предприятий и организаций.

По результатам аттестации руководителям организаций и предприя-тий принимаются решения о повышении (понижении) в должности, в классном звании и квалификационной категории работников, повыше-нии или понижении им должностного оклада в пределах максимальных и минимальных размеров по соответствующей должности, об установле-нии, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, а в необ-ходимых случаях - об освобождении от занимаемой должности.

Подготовка и проведение аттестации организуется кадровыми службами предприятий при активном участии руководителей структур-ных подразделений.

Работа по аттестации руководителей и специалистов предусмат-ривает:

. подготовительный этап (подготовка к проведению аттестации);. проведение аттестации;. принятие решений по результатам аттестации.

Наиболее ответственным этапом в организации аттестации является подготовительный период (составление перечня работников, подлежа-щих аттестации; определение сроков проведения аттестации; определе-ние количества и состава аттестационных комиссий; подготовка отзывов-характеристик и аттестационных листов на аттестуемых; организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации).

Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комис-сию не менее чем за две недели до аттестации. Аттестационную

комиссию возглавляет председатель; в ее состав входят члены комис-сии и секретарь. Подготовка аттестационных листов возлагается на секретаря комиссии, а отзывов-характеристик на аттестуемых - на их непосредственных руководителей.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные на атте-стуемого документы, заслушивает сообщения о его работе, достигну-тых успехах и недостатках и на основании этих данных (с учетом обсуждения аттестуемого в его отсутствие) открытым голосованием дает соответствующую оценку.

Аттестационная комиссия может давать рекомендации о пониже-нии или о повышении в должности, переводе на другую работу, уста-новлении персональной надбавки к должностному окладу, уменьше-нии или повышении оклада.

По итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются разработанные мероприятия, изменения в расстановке кадров и долж-ностных окладах, зачисление перспективных работников в резерв на выд-вижение, а также поощряются положительно аттестованные работники.

Текущая оценка работы руководителей и специалистов проводится с целью определения их деловых и личностных качеств в меж-аттестационный период. Она является определяющей при распреде-лении премий, а в период аттестации служит основой для выводов аттестационных комиссий. Текущая оценка базируется на нормативной трудоемкости выполняемых работ, положениях о структурных подразделениях, должностных обязанностях работников управления, профессиональных моделях руководителей и специалистов. Оценка труда управленческого аппарата как функционального, так и линейного звена строится на основе оценки конечных результатов труда в соответствии с организационной структурой управления. Текущая оценка слагается из индивидуальной оценки руководителей (специалистов) и оценки их труда. Критерием оценки служит выполнение текущих и личных планов работы подразделений и специалистов, составляемых и утверждаемых ежемесячно или ежеквартально.

При организации и проведении различных оценок управленческого персонала рекомендуется использовать социально-психологические методы» процедуры. Например, при аттестации руководителей широ-ко апробирован метод экспертных оценок, суть которого сводится к тому, что работники-эксперты, занимающие различные должности по отношению к аттестуемому (подчиненные, коллеги, начальники), дают оценку его деловых и личностных качеств, усредненные показатели которой отражают общественное мнение о данном руководителе.

13.3. Принципы и методы работы с резервом руководителей

Под резервом руководящих кадров понимают специально сформированную группу работников, которые по своим качествам соответствуют требованиям, предъявляемым к руководителям опреде-ленного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управ-ленческую подготовку и достигших положительных результатов в про-изводственной деятельности. Работа с резервом кадров для выдвижения строится на определенных принципах и включает в себя несколько этапов.

Общими принципами работы с резервом руководителей являются такие:

. подбор кандидатов в состав резерва, осуществляющийся по их деловым и личностным качествам с целью решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;. соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. Учитывая, что подготовка профессионального ру-ководителя на базе высшей школы занимает 5-8 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет. Образование кандидата должно быть высшим и, как правило, соответствовать профилю будущей производственной деятельности;. рациональное определение оптимальной структуры и состава ре-зерва с учетом того, что на каждую руководящую должность не-обходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;. осуществление регулярного и систематического поиска кандида-тов в резерв руководителей;. гласность в организации работы с резервом для выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изу-чения личного дела; другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы подбора: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную за-

дачу; замещение им отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка и др. Методы подбора кандидатов в резерв схематически показаны на рис. 10.

Методы подбора кандидатов в резерв руководителей

Практические

Лабораторные

Прогностические

Изучение личного

дела и других

документов

Личные беседы

Временное замещение руководителя на период отпуска,

болезни, командировки

Стажировка

Дублерство

Отзывы о работнике руководителей, коллег и подчиненных

Разбор конкретных ситуаций

Психологическое

тестирование

и экспертная оценка

Назначение руководителем коллектива,

выполняющего временную работу

Социально-психологические тренинги

Рис. 10. Классификация методов подбора кандидатов в резерв руководящих кадров

Наиболее широко применяются такие методы:. биографический, или изучения документов работника;. получения произвольных устных и письменных характеристик, или

“интервьюирования”;. обобщения независимых экспертных мнений;. психологического тестирования и самооценки работника.

Биографический метод наиболее простой; он состоит в изуче-нии объективных показателей личности работника по его документам. Этот метод позволяет получить объективные данные, связанные с передвижением работника по должностям и профессиям, его обра-зованием и другими показателями. Однако он дает неполную информацию об уровне развития личностно-деловых качеств работника.

Метод "интервьюирования" позволяет узнать новые сведения, однако предоставляет не объективные данные о человеке, а преломленные с учетом отношения работников, обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет получение представления о работнике с объективных позиций. Этот метод используется как основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в резерв на выдвижение. В процессе осуществления подбора кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед состоит в получении как мож-но большей информации об изучаемом работнике с различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.

В последнее время широко применяются методы обобщения независимых суждений, или независимых экспертных мнений. В каче-стве экспертов используются работники предприятия, хорошо знающие изучаемого по совместной работе и имеющие независимые суждения. По специально разработанной анкете осуществляется опрос указанных работников, и полученная информация после соответствующей об-работки используется в качестве дополнительного источника для принятия решения относительно профессионального движения работника. И, наконец, для получения объективной информации о возможностях и способностях работника часто используется метод психологического тестирования, в процессе которого изучаются личностно-деловые качества работника. Применение метода тестирования требует особой предварительной подготовки и тестирующих, и тестируемых. Указанная работа проводится специалистами-психологами или социологами.

Изучение личностно-деловых качеств работников требует опреде-ленной квалификационной подготовки специалистов кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые требования к квалификации кадровиков предполагают:. умение использовать практически доступные методики осуществ-ления тестирования работников или проведения опроса экспертов;. умение обеспечить проведение инструктажа и выполнение подготови-тельной работы по проведению тестирования или опроса экспертов;. способность создать систему накопления информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов деятель-ности кадровиков в получении информации о степени развития личностно-деловых качеств работника;. умение совершенствовать систему работы с кадрами с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей.

Дата добавления: 2015-04-29