Изменения в методах формирования решений

Руководитель как специалист

Руководители среднего уровня обязаны обладать навы­ками и способностями, необходимыми для использования методов формирования решений[88], причем сами знания и способности к использованию выбранного аппарата ана­лиза могут рассматриваться как «инструментальный ящик» руководителя. При этом квалификация и профессиональное мастерство руководителя, конечно, зависят от диапазона методов, которыми он владеет, и от умения их использовать. Профессиональный руководитель должен обладать весьма обширными знаниями.

Определение процесса формирования решений как набо­ра методов облегчает отбор и подготовку руководителей, и, кроме того, это позволяет легко отличить квалифициро­ванного кандидата в руководители от неквалифицирован­ного. Следовательно, если руководство высшего уровня считает, что для квалифицированной разработки решений руководитель должен владеть навыками в моделировании систем или в применении регрессионного анализа, но канди­дат в руководители не знаком с этими методами, его не сле­дует принимать на эту должность. Кроме того, если руко­водитель не обладает навыками в применении определенных методов, то он должен продолжать повышение своей ква­лификации и ликвидировать этот пробел.

Есть все основания думать, что в будущем будут приду­маны новые методы для формирования решений и новые области применения для уже существующих методов. При­мером такого развития является история исследования операций.

Постоянно разрабатывается оборудование, предназна­ченное для того, чтобы обеспечить более эффективное использование методов. По словам профессора Джеральда Томпсона,

«Вычислительная машина, которая первоначально была пред­назначена для решения проблем численного анализа, таких, как решение дифференциальных уравнений – обыкновенных и в част­ных производных, интегрирование и т. п....теперь используется для решения столь разнородных проблем как... размещение капи­тала, моделирование деловых операций и т.д.»[89].

Руководство высшего уровня испытывает все большую потребность быть в курсе разработки новейших и перспек­тивных методов, чтобы суметь заменить ими уже устаревшие. Для этого необходимо следить за литературой, чтобы вовре­мя замечать появление новых методов.

К решению вопроса о том, вводить или не вводить нов­шество в систему формирования решений, руководство выс­шего уровня должно подходить точно так же, как к реше­нию вопроса о реализации любых других изменений в орга­низации. Рассматривается сущность нового метода; его достоинства и недостатки сравниваются с характеристиками уже используемых методов, причем решающим фактором является то, насколько существенно данный метод увели­чит отдачу решения. Окончательному принятию предлагае­мого изменения может предшествовать проведение экспе­риментов: в частности, некоторые проблемы могут быть ре­шены и по-старому и по-новому.

Результативность предлагаемых методов может быть проверена путем получения решения одной и той же проб­лемы с помощью различных методов. На основе получен­ных результатов традиционные методы сравниваются со старыми; это может быть проведено на основе старых методов. Если такую проверку осуществить нельзя, можно экспери­ментировать с новым методом на специально отобранных проблемах. Если обнаружится, что новый метод дает лучшие результаты, он может быть введен в систему формирования решений путем включения его в каталог методов.

Потребность организации в изобретении и освоении новых методов формирования решений становится совер­шенно очевидной, когда обнаруживается, что некоторые проблемы не могут быть эффективно решены с помощью существующих наборов методов (даже весьма развитые совершенные методы не могут быть пригодными для всех проблем, и тогда приходится обращаться к интуитивному подходу). Руководство высшего уровня должно обращать внимание исследователей на эти проблемы и на поиск эффек­тивных методов их решения.

Организация может даже набирать специальный персо­нал для проведения исследований и разработок в области методов формирования решений. Эти работы направляются на оценку аппаратов анализа, разработанных в физических науках и науках о поведении сложных систем; кроме того, могут проводиться эксперименты с целью выяснения эффек­тивности использования этих аппаратов для решения проб­лем организации. Новейшие достижения в области матема­тики, статистики, экономики и в других областях также представляют значительный потенциальный интерес для организации.

Другим источником рационализации являются сами руководители. Руководитель, как человек, обладающий творческими способностями, разрабатывает новые методы, и они также могут быть включены в систему формирования решений. Одним из источников улучшений методов является само различие в качестве работы разных руководи­телей.

Проектирование системы формирования решений облег­чает быстрое включение в нее новых методов. Систематиче­ская оценка новых методов, механизм контроля за выбором методов, и программы обучения руководителей позволяют быстро использовать новые методы. Если же выбор методов оставляют на усмотрение руководителя, то единственным средством освоения новых методов становится поощрение сотрудников за их использование, что, разумеется, явля­ется сомнительным способом.

Как правило, практика управления организацией отста­ет от разработки методов управления. Даже сложные набо­ры методов разрабатывались довольно быстро, но их приме­нение происходило очень медленно, и в большинстве слу­чаев руководители до сих пор продолжают использовать примитивные интуитивные методы. Поэтому руководство высшего уровня не может надеяться, что организация суме­ет воспользоваться всеми преимуществами перспективных методов формирования решений, если право выбора мето­дов будет оставлено за каждым руководителем.

Дата добавления: 2015-04-29