Значение преданности

Американский писатель Роберт Уолтон (63) первым привлек внимание к вопросу о значении преданности. Лейтмотивом его произведений была мысль, что эффективность работы организации повысится, если она пе­рейдет от традиционной политики, ориентированной на жесткий конт­роль, к управлению людьми. Он приводил доводы в пользу замены под­хода стратегией воспитания верности обязательствам. Роберт Уолтон высказал мнение, что люди охотнее всего отзываются и наиболее твор-

40 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

чески подходят к делу, когда им предоставляют более широкие полномо­чия, их поощряют к сотрудничеству и им помогают получить удовлетво­рение от своей работы. Продуктивная ответная реакция в течение про­должительного времени маловероятна, если руководство слишком жест­ко контролирует людей, если их ставят в узкие рамки должностных обя­занностей и обращаются с ними как с неизбежностью, которую прихо­дится терпеть. Он выразил мнение, что в организации нового типа, осно­ванной на воспитании верности обязательствам:

"Должности составлены так, что они являются более широкими, чем прежде, - в них сочетаются планирование и реализация, а так­же предусмотрены работы по совершенствованию операций, а не только по их поддержанию.... Если иерархия управления достаточно плоская и разница в положении сведена к минимуму, контроль и координация по горизонтали зависят от общности целей. И влияние определяется опытом, а не официальным положением".

Том Петере (49) усилил весомость этой веры в стратегию воспитания верности обязательствам. Он писал (в соавторстве с Робертом Уотер-маном):

"Доверяйте людям и относитесь к ним, как к взрослым, вдохновляй­те их живым руководством, исполненным творческого воображения, развивайте и выказывайте неустанное стремление к качеству, дай­те им почувствовать, что бизнес находится в их руках, и ваша I рабочая сила отплатит вам полнейшей преданностью".

УКРЕПЛЕНИЕ ВЕРНОСТИ ОБЯЗАТЕЛЬСТВАМ

Ниже приведены меры, которые вы можете принять для укрепления вер­ности обязательствам:

• Привлеките людей к участию в обсуждении цели и ценностей
организации, выслушайте их конструктивные предложения и
передайте эти предложения высшему руководству для включе­
ния их в официальный документ организации, в котором сфор­
мулированы ее цели и ценности.

• Побеседуйте с членами группы как официально, так и в не­
официальном порядке о том, чем занимается подразделение, и
о планах на будущее, которые отразятся на них.

• Привлеките членов группы к определению взаимных ожида­
ний с тем, чтобы они "владели" и были преданы своим целям.

• Примите все возможные меры по улучшению качества их
жизни на работе, в вашем подразделении или группе, - усло­
вий, в которых они работают, по составлению их должностных

ПРЕДАННОСТЬ. СПОСОБЫ УКРЕПЛЕНИЯ • 41

обязанностей, стилю руководства ими и объему их участия. Это должна быть скорее "культура разрешения", чем ситуация "требования и контроля".

• Помогите людям развить свои навыки и способности, чтобы
повысить их "возможности получить работу" внутри и, более
того, за пределами организации.

• Не давайте никаких обещаний о "пожизненной работе", но под­
черкните, если это действительно так, что компания сделает
все возможное для того, чтобы повысить возможности трудо­
устройства, а следовательно, и уверенность в постоянной заня­
тости, и будет избегать принудительного сокращения, если кад­
ровая ситуация позволит обойтись без такой меры.

И, наконец, помните, что при передаче любых сообщений, например об уверенности, система взглядов тех, кому адресовано сообщение, необяза­тельно совпадет с вашей. Ваши взгляды могут быть приняты с явно выраженным или скрытым сомнением и цинизмом либо даже враждеб­но. Вам придется хорошо потрудиться, чтобы воспитать доверие, а этого можно добиться скорее поступками, чем словами. Воспитание доверия -единственный путь формирования верности обязательствам. А верность невозможно получить, если относиться к сотрудникам лишь как к движу­щей силе производства и с позиций, которые не согласуются с их стату­сом главной статьи актива корпорации. И люди не будут испытывать преданности по отношению к организации, пока не почувствуют, что орга­низация ценит их.

42 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Общение

Люди признают необходимость в общении, но считают эту задачу слож­ной. Они так же, как ежи у Шопенгауэра, хотят быть вместе, и лишь иголки заставляют их держаться порознь.

Слова могут казаться или выглядеть точными, но на самом деле это не так. Между лицом, которое передает информацию, и получателем инфор­мации стоят всевозможные препятствия. До тех пор, пока эти препят­ствия не будут устранены, сообщения будут искажаться или не будут доходить до адресата.

Дата добавления: 2015-04-29