Стили руководства

.

РАЗРЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ПРИ ОКАЗАНИИ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ

Вам может показаться, что вы лишь представляете перед другими людь­ми ряд фактов или даете им четкие и полезные рекомендации, которые они полностью поймут и без оглядки станут применять. Но препятствия к общению, упомянутые в главе 7, могут означать, что не все и не всегда идет по плану. Как считает Стейбел (58), вы можете выполнить следую­щие четыре действия для разрешения потенциальных проблем:

1. Определите, чем вызвана проблема: неправильным понимани­
ем (неудачной попыткой точно понять друг друга) или дей­
ствительным несогласием (неудачной попыткой прийти к со­
гласию, даже если обе стороны понимают друг друга). Дей­
ствительное несогласие не обязательно можно разрешить бо­
лее четким пониманием противоположной стороны. Люди, как
правило, придерживаются мнения, что спор - это сражение с
целью понять, кто прав. Но гораздо чаще, это сражение с це­
лью понять, кто упрямее.

2. Постройте следующий шаг человека. Вопрос состоит в реше­
нии не того, что мы хотим сделать, а того, каких действий мы
ждем от других. Ваша цель - получить результат, а не преда­
ваться эмоциям. Разделите проблему на выполнимые фрагмен­
ты и занимайтесь каждым по очереди.

3. Для убеждения людей пользуйтесь их собственными восприя­
тиями, потому что они решают, что им делать, на основе соб­
ственных восприятий, а не ваших.

4. Предугадайте ответную реакцию человека - все, что мы гово­
рим, должно быть ориентировано на эту вероятную реакцию.

УМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ДРУГИХ ЛЮДЕЙ • 181

Руководство

Руководство представляет собой процесс воодушевления людей на то, чтобы приложить максимум своих усилий с целью получения желаемо­го результата. Это вопрос о том, чтобы побудить людей двигаться в нужном направлении, добиться от них верности своим обязательствам и мотивировать их для достижения стоящих перед ними целей. По выраже­нию Уоррена Бенниса и Берта Нануса (9), "менеджеры делают так, как надо, а руководители делают то, что надо".

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Руководители выполняют две важнейшие роли. Они должны:

1. Выполнять задачу - для этого и существует их группа. Руко­
водители обеспечивают выполнение группой своего назначе­
ния. Если этого не происходит, то в результате появляются
чувство разочарования, несогласие, критика и, возможно, это
приводит к распаду группы.

2. Поддерживать эффективные отношения между собой и чле­
нами группы, а также между людьми внутри группы. Такие
отношения являются эффективными, если они способствуют
выполнению задачи. Их можно разделить на отношения, кото­
рые связаны с группой, ее духом и чувством общей цели, и
отношения, которые связаны с людьми в отдельности и тем,
чем их можно мотивировать.

182 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Джон Адар (1), специалист по вопросам руководства, некоторое время назад высказал мнение, что эти требования лучше всего выражены в трех сферах потребностей, которые призваны удовлетворить руководите­ли. Это: (1) потребности задач - обеспечить выполнение работы; (2) потребности индивидуума - сочетать потребности индивидуума с потребностями задач и группы; и (3) потребности группы - создать и поддерживать командный дух.

Другие более поздние исследования, включая исследования, проведенные Промышленным обществом (Industrial Society) и описанные в данной главе ниже, расширили и отшлифовали эту модель, но она не утратила своей акту­альности как базовое описание того, что стоит за понятием руководства.

У руководителей бывают разные стили, которые можно классифициро­вать следующим образом:

• Харизматический/ нехаризматический. Харизматические ли­
деры полагаются на свою личность, способность воодушевлять
других и на свою ауру. Часто эти лидеры имеют дар провиде­
ния; они ориентированы на достижения, готовы пойти на обду­
манный риск и обладают отличными навыками общения. Не­
харизматические лидеры полагаются, главным образом, на ноу-
хау (полномочия переходят к человеку, который знает), они
наделены спокойной уверенностью в себе и проявляют бес­
страстный, аналитический подход к решению проблем.

• Автократичный/демократичный. Автократичные лидеры на­
вязывают собственные решения, используя свое положение для
принуждения людей делать то, что им говорят. Демократичные
лидеры поощряют сотрудников к участию, и сами участвуют
в принятии решений.

• Создающий возможности/контролирующий. Руководители, ко­
торые создают возможности, вдохновляют людей собственным
видением перспектив и наделяют их полномочиями для дости­
жения целей, поставленных перед группой. Контролирующие ру­
ководители манипулируют людьми, чтобы добиться их согласия.

• Идущий на сделки/ориентированный на преобразования.
Идущие на сделки руководители меняют деньги, должности и
гарантию работы на согласие. Руководители, ориентирован­
ные на преобразования, мотивируют людей стремиться к более
высоким целям.

Дата добавления: 2015-04-29