Повышение производительности

ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Программы нормирования труда, как правило, показывают, что персонал, не охваченный системой материального стимулирования, работает на уровне примерно от 50 до 60 процентов нормы, на которую можно с полным основанием рассчитывать от среднего работника.

Замечено, что проверка продуктивности работы для таких видов дея­тельности, как производство и распространение, каждый раз выявляет возможности увеличить объем производства на 25-40 процентов при практически тех же производственных и трудовых ресурсах. Аналогично программы нормирования канцелярской работы почти во всех случаях могут высвободить свыше 15 процентов персонала, что абсолютно не отразится ни на области обслуживания, ни на качестве. Возможности повышения производительности громадны, как и выигрыш; об этом сви­детельствует анализ, приведенный в таблице 24.1.

Таблица 24.1 Возможности повышения производительности

	Выплаты работникам в про­центах от товарооборота	Процент увеличения прибыли до уплаты нало­гов* за счет повышения производительности на:
		5 %	10%	20%	40%
	20 30 40 50	20 30 40 50	40 6080 100	80 20 60 200	160 240 320 500
	* Предполагает доход от реализации на	уровне	5%.
	164* КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Выигрыш от повышения производительности велик, но как его можно получить?

Во-первых, необходимо преодолеть апатию. Как менеджеров, так и ра­ботников нужно каким-то образом убедить, что у них есть общий инте­рес в повышении выработки на одного работающего. Это дело сложное. Оно требует больших руководящих способностей от высшей админист­рации, а это означает положительные программы мотивации и привлече­ние всех заинтересованных лиц к воспитанию в себе приверженности курсу совершенствования. Схемы участия в прибылях, которые делят доходы, полученные от повышения производительности, являются ценным средством пробуждения преданности.

Следует вести постоянную кампанию по повышению производитель­ности, а средством ее проведения должна быть программа повышения производительности, основанная на проверке производительности.

ПРОГРАММА ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Программа повышения производительности должна стремиться к тому, чтобы добиться значительных улучшений в соотношении между выпус­ком и затратами, или, другими словами, улучшения соотношения:

Достигнутые результаты: Потребленные ресурсы

КАКОВЫ ФАКТОРЫ УСПЕХА?

Успех кампании по повышению производительности зависит от:

• хорошо спланированной программы, основанной на проверке
производительности, перед которой стоят положительные цели
и для которой установлены четкие сроки;

• готовности руководства и супервайзеров безоговорочно вы­
полнять программу;

• привлечения сотрудников к работе над программой таким
образом, чтобы они были готовы участвовать в ее осуществ­
лении при наличии соответствующих гарантий относительно
их будущего;

• осознания, что экономические выгоды, полученные от реализа­
ции программы, можно будет разделить между всеми участни­
ками.

Эти условия выдвигают большие требования, которые не так легко вы­полнить. Может не получиться. Менеджеры, супервайзеры и другие со­трудники могут с недоверием отнестись к программе. Они могут усмот­реть в ней либо средство, которое позволит выставить напоказ их несо­ответствие должности, инструмент для проведения неприемлемых изме­нений, либо угрозу своим средствам к существованию. Обе эти реакции являются эмоциональными, а когда в дело вступают эмоции, здравый смысл

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА • 165

улетучивается. Поэтому общение, образование, приобщение и убеждение являются важными аспектами программы.

Даже если вы обладаете большим даром убеждения и вам удастся достаточно активно подключить сотрудников к участию в программе, чтобы они смогли перебороть в себе естественное сопротивление изме­нениям, следует опасаться ряда ошибок в реализации программы повы­шения производительности. Среди таких ошибок можно назвать:

• выдачу рекомендаций, основанных на неточной информации;

• выдачу рекомендаций по поводу нового оборудования, мето­
дов или процедур без должной оценки экономической эффек­
тивности предложения;

• выдачу рекомендаций без должной оценки влияния изменений
на другие подразделения;

• предложение преобразований без достаточно продуманного
учета реакций затронутых ими лиц.

Это распространенные ошибки, которых, однако, можно избежать. Лица, ответственные за программы повышения производительности, будут го­раздо меньше расположены вводить их в действие, если их заранее по­ставят в известность об опасностях, которые за ними стоят. Поэтому важно абсолютно точно знать, кто будет руководить программой и как ее следует выполнять.

КТО РУКОВОДИТ ПРОГРАММОЙ?

Руководить программой повышения производительности должна высшая администрация. Эти начальники должны установить цели, определить круг полномочий, назначить должностное лицо, ответственное за программу, предоставить ему необходимые ресурсы и отслеживать полученные ре­зультаты.

Ответственность за программу должен нести старший менеджер, под­отчетный непосредственно президенту/директору компании. Ни в коем случае не возлагайте эту ответственность на комитет, который потратит все время на разговоры, а дело не сдвинется с мертвой точки. Что касает­ся привлечения консультантов из сторонних организаций, этот вопрос следует продумать. Как правило, их используют лишь как "дополнитель­ную пару рук", таким образом, они являются носителями профессиональ­ных знаний и представляют те ресурсы, которые не обязательно должны быть в организации. Но их нужно контролировать. Их берут, чтобы они работали под руководством специалиста по производительности труда, а не вели собственную линию.

Консультантов часто используют для выполнения грязной работы -чтобы выдвинуть неприятные рекомендации, которые никто другой не хочет делать. А жаль. Если вы верите в производительность, вам необ­ходимо понимать, что процесс ее достижения не всегда будет приятным.

166 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Вы должны быть готовы лично выполнить оправданное действие, а не перекладывать его на плечи других.

После того как вы примете решение, кто будет руководить программой, убедитесь, что он знает, каких результатов вы от него ждете, и придержи­вается методичного подхода.

РЕАЛИЗАЦИЯ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Осуществить повышение производительности будет гораздо проще, если все, кого это коснется, будут понимать и признавать цели вашей програм­мы. Четкое руководство сверху и систематический подход к проведению исследований также имеют большое значение. Но вам не удастся дос­тичь желаемых результатов, если вы не сможете привлечь свои кадры к участию в программу.

Если вы сможете привлечь сотрудников, они с гораздо большей веро­ятностью будут увязывать свою работу с результатом. Это уменьшит их естественное сопротивление переменам и послужит гарантией их со­трудничества. Программа станет их программой, а не чем-то, навязанным им сверху. Другими словами, они будут "владельцами" этой программы.

СНИЖЕНИЕ ЗАТРАТ

Затраты всегда требуют контроля. Начинать следует с предположения, что затраты непомерно велики и их можно сократить. Такое допущение основано на знании, что некоторые компании не только выжили, но и преуспевали после проведения радикальных мер по снижению затрат. После удаления жира, ко­торый есть всегда, ваша организация станет стройнее и крепче.

Для снижения затрат необходимо провести следующие основные дей­ствия:

1. Решите, на каком участке и какие затраты сокращать.

2. Спланируйте сокращение.

3. Проведите снижение затрат.

КАКИЕ ЗАТРАТЫ СОКРАЩАТЬ

Сосредоточьте свое внимание на снижении затрат в следующих шести областях:

1. Затраты на рабочую силу - в компаниях с трудоемкими
процессами затраты на рабочую силу могут превышать 50 про­
центов доходов. Чрезмерная численность персонала, особенно
во вспомогательных и кадровых службах, является важнейшей
причиной, способствующей непомерно высоким затратам.

2. Производственные затраты - это фактические затраты, по­
несенные в процессе производства продукции. Они являются
отражением стоимости труда, материалов и операционных

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА • 167

затрат, но также - и это самое главное - способа проектирова­ния продукта.

3. Затраты на реализацию - эти затраты в значительной сте­
пени можно отнести на счет продавцов, которые скрываются
под затратами на рабочую силу. Но в их сумму входят также
расходы на рекламу, промоушн-акции, связи с общественнос­
тью, упаковку и демонстрационные материалы.

4. Затраты на освоение - это затраты на разработку новых
продуктов, рынков, процессов и материалов, а также на обнару­
жение и ведение нового бизнеса.

5. Стоимость материалов и товарно-материальных запасов -
затраты на приобретение материалов и закупаемых деталей и
на поддержание оптимального уровня товарно-материальных
запасов.

6. Операционные затраты - все прочие затраты, понесенные в
процессе деятельности. В них входят затраты на содержание
помещения, компьютеров и вычислительных систем, техничес­
кое обеспечение предприятия и оборудования, а также все ус­
луги, необходимые для обеспечения работы организации.

НЕНУЖНЫЕ ТРАТЫ

Любой анализ затрат должен стремиться к определению неэкономных мето­дов и процедур. Участки, на которых они могут появиться, необходимо уста­новить до проведения мероприятий по снижению затрат. Это позволит об­ратить внимание на потенциально проблемные места. Сосредоточьте свое внимание как на принятых в компании методах или процедурах, которые ведут к ненужным или бесцельным расходам, так и на тех участках, где персонал может даром терять время или совершать ненужные расходы.

Компания может быть неэкономной в одном или сразу всех отноше­ниях:

излишне усложненные процедуры;

чрезмерная проверка и подтверждение работы;

чересчур многочисленные и/или непомерно раздутые комитеты;

слишком много уровней управления;

наличие узких мест и неэффективных трудовых процессов или

процедур осуществления закупок;

• задержки в принятии решения из-за того, что полномочия не
делегированы на нижний уровень подчинения;

• слишком жесткое следование правилам и положениям.
Непроизводительная растрата времени персоналом может проявляться
в виде опозданий на работу или ухода с работы до окончания рабочего
дня, затянувшихся перерывов на завтрак или обеденных перерывов, не­
предусмотренных перерывов по любому другому поводу и решения лич­
ных проблем в рабочее время.

168 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

Расходы создают и такие действия, как неэкономное использование производственных мощностей и оборудования компании (такого, как фо­токопировальная техника, телефоны и канцелярские принадлежности) и даже чрезмерно длительное пользование Интернетом или рассылка не­нужных сообщений по электронной почте.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

Во-первых, необходимо заложить эффективность затрат в планы, возможно, за счет построения их на основе концепции модернизации процессов бизнеса, как описано ниже в настоящей главе. В производственном сек­торе методику функционально-стоимостного анализа, описанную ниже, можно использовать для устранения излишних составляющих стоимости и оптимизации соотношения ценность - затраты, что означает создание продукта, способного выполнять необходимые функции, обладающего важ­нейшими качествами, с минимальными затратами.

Затем необходимо ввести или усовершенствовать процедуры, которые определяют, какие затраты вы можете нести, а на более позднем этапе кон­тролировать расходы, чтобы они соответствовали бюджету. Составление сметы с нуля, при котором нужно оправдывать каждую статью бюджета с самого начала, является полезным приемом для того, чтобы покрутить каж­дую статью расходов под разными углами и убедиться, что она оправдана.

ПЛАНЫ

Планы должны основываться на анализе экономической эффективности, цель которого - добиться самого оптимального соотношения между рас­ходами и выходом, то есть свести к минимуму затраты и максимально увеличить прибыль. Особо следует подчеркнуть, что надо стоять на пози­циях реализма. Хорошо, когда человек дальновиден и деятелен. Но если вы - человек такого склада, вы всегда рискуете видеть будущее в розо­вом свете, переоценивать прибыль и недооценивать затраты. На этапе планирования вы должны реально смотреть на затраты. Не оперируйте средними значениями и предполагаемыми нормами накладных расходов. Пользуйтесь только фактическими. Установите, сколько вы собираетесь реально израсходовать и прибавьте не менее 10 процентов на непредви­денные обстоятельства. Кроме того, учтите инфляцию.

С тех же реальных позиций следует рассматривать и возможные при­были. Проведите "анализ восприятий" для того, чтобы определить заклю­чения оптимистичного, реалистичного и пессимистичного прогнозов ре­зультатов работы о прибылях и затратах.

РАЗРАБОТКА

Позаботьтесь о том, чтобы на каждом этапе разработки продуктов, систем или услуг производилась оценка стоимости того, что вы собираетесь выполнить. С этой целью используйте метод функционально-стоимостного анализа. При

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА • 169

данном анализе берется каждая составляющая продукта, услуги или системы и рассматривается самым тщательным образом с целью определения, нет ли какого-либо способа снизить ее стоимость без ухудшения качества. Необходи­мо исходить из предположения, что все, что вы используете или производите, можно купить, изготовить или эксплуатировать с меньшими затратами.

Функционально-стоимостный анализ в производственной сфере часто про­водится комитетом, использующим метод мозгового штурма для рассмотрения альтернативных, менее дорогих способов выполнения функций, для которых изготавливается изделие. Эти функции включают эксплуатацию, в которую вводится изделие, и поэтому необходимо принять во внимание не только про­изводственные затраты, но и стоимость маркетинга и ценообразования. Но с учетом определения эксплуатации главная цель функционально-стоимостного анализа должна заключаться в том, чтобы снизить стоимость материалов, об­работки и труда. Проверьте себя по контрольным моментам:

1. Повышает ли эксплуатация его ценность?

2. Пропорциональна ли его стоимость его полезности?

3. Необходимы ли ему все его свойства?

4. Имеется ли более удачная альтернатива, подходящая для ис­
пользования по тому же предполагаемому назначению?

5. Можно ли изготовить годное к употреблению изделие более
дешевым способом?

6. Можно ли использовать взамен стандартное и более дешевое
изделие?

7. Может ли другой надежный поставщик преложить ее по более
низкой цене?

8. Можно ли использовать альтернативные и более дешевые ма­
териалы или компоненты?

9. Можно ли изготовить его с применением менее квалифицирован­
ного труда или не такой дорогой аппаратуры или оборудования?

10. Можно ли изготовить его так, чтобы в процессе производства
уменьшить количество нормативных часов рабочего времени?

11. Можно ли упростить его конструкцию, чтобы за счет этого
снизить производственные затраты?

12. Можно ли изменить установленные допуски для упрощения
производства и снижения уровня брака?

Хотя функционально-стоимостный анализ был создан вначале как спо­соб проектирования, данный метод в равной степени подходит и для разработки любой системы или услуги, при которой можно оценить сто­имость составных частей.

ПРАКТИЧЕСКАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ СНИЖЕНИЯ СТОИМОСТИ

На практике реализация снижения стоимости представляет собой плано­вую кампанию по снижению затрат на определенную величину. Для ее реализации требуются три действия:

170

КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

1. Постановка задач либо на немедленное снижение в кризисных
условиях, либо на конкретное сокращение в ближайшее время (ко­
торое определяется скорее неделями, чем месяцами). Задачи мож­
но ставить для конкретных участков деятельности, например на
10 процентов по персоналу; или на более масштабное снижение
накладных расходов или повышение производительности труда.
Задачи в отношении производительности, выраженные в финан­
совых терминах, к примеру "снизить себестоимость единицы про­
дукции на 3 процента", могут быть не столь неотложными, но их
можно успешно включить в ряд задач по снижению стоимости
как более долгосрочные цели. Необходимо четкое понимание мыс­
ли, что всегда и при всех обстоятельствах нужно стремиться к
снижению себестоимости единицы продукции, поскольку, в кон­
це концов, она включается в суммарные издержки. При любой
возможности доходите до основ - до цеха и главной конторы.
Именно оттуда вытекают основные затраты. Не усложняйте. Рас­
сматривайте конкретные статьи. Применяйте функционально-сто­
имостный анализ. Сравнивайте и противопоставляйте, чтобы вы­
явить участки, на которых затраты непомерно высоки.

2. Определение статей снижения, которыми, вероятно, могут быть
стоимость рабочей силы или неэкономичные методы работ.
Просто удивительно, как часто менеджеры подразделений, ко­
торые хватаются за сердце, услышав, что им надо сократить
численность работников на 10 процентов, вполне неплохо ра­
ботают впоследствии. Опыт показывает, что организации лег­
ко могут сократить штаты на 15 процентов без снижения эф­
фективности, если примут меры к тому, чтобы труд оставших­
ся сотрудников использовался эффективнее.

3. Определение способа снижения - распределение обязаннос­
тей с последующим составлением и выполнением программы.

МОДЕРНИЗАЦИЯ БИЗНЕСА

Даже если дела в бизнесе идут хорошо, многое говорит в пользу прове­дения всестороннего анализа и проверки ключевых бизнес-процессов для обеспечения того, что они смогут поддерживать рост и создание до­бавленной стоимости. Способом проведения такой проверки является модернизация бизнес-процессов.

Модернизация бизнес-процессов (Business Process Re-engineering - BPR) по сути своей касается процессов бизнеса, которые можно определить как:

"Совокупность видов деятельности, которая использует один или I несколько типов входных параметров и создает результат, пред­ставляющий ценность для клиентов".

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА • 171

Такой порядок "выполнения заказа" представляет собой процесс, кото­рый начинается с заказа как входного параметра и заканчивается постав­кой заказанных товаров. Такая поставка является ценностью, которую создает процесс. Это гораздо шире, чем просто деятельность по продаже или распространению. Модернизация бизнес-процесса не рассматривает взаимосвязанные функции как отдельные сущности. Напротив, она ис­следует процесс, который вмещает в себе и увязывает эти функции меж­ду собой - от самого начала до полного завершения.

СПОСОБЫ МОДЕРНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Главное орудие модернизации бизнес-процессов - чистый лист бумаги. Специалисты по модернизации начинают от будущего и ведут проработку в обратном направлении, к настоящему. Они не скованы существующими методами, людьми или структурными единицами. По сути дела, они работа­ют над вопросом: "Если бы мы были новой компанией, как бы мы вели дело?" Затем они принимают меры, которые, как правило, бывают ради­кальными, чтобы довести компанию до соответствия своему видению.

Традиционное построение процесса делится на части. Тенденция такова, что работа должна быть организована в виде последовательности задач, имеющих узкое определение. Затем люди, которые выполняют эти задачи, группируются в подразделения, и официально назначаются менеджеры, чтобы осуществлять руководство ими. Системы управления передают ин­формацию по иерархии вверх к тем нескольким лицам, которые предполо­жительно знают, что с ней делать.

Модернизация придерживается гораздо более широких и радикальных взгля­дов. Она рассматривает базовые процессы бизнеса с точки зрения взаимосвязи различных функций. Ее цель - добиться интеграции. Она отмежевывается от традиционной мудрости и уходит от ограничений, навязанных организационны­ми рамками. Она использует информационные технологии не для того, чтоб автоматизировать действующие процессы, а чтобы помочь появлению новых. Экспертные системы, например, используются для того, чтобы предоставить лю­дям возможность применить накопленные и систематизированные знания для принятия решений на месте и не обращаться при этом к должностным лицам с более высокими полномочиями или не вызывать специалистов.

Специалисты по модернизации ставят два основополагающих вопроса: "Зачем?" и "Что если?". В этом отношении они идут по следам хороших инженеров по научной организации труда, которые методом критических исследований ставят под вопрос предположения, даже подвергают сомне­нию само наличие деятельности, и лишь после получения положительного ответа они приступают к исследованию лучших (то есть более быстрых, менее дорогих, более эффективных) способов ее организации. Они ставят вопросы критических исследований:

• Что делается? Зачем необходимо это делать?

• Как это делается? Зачем необходимо делать это таким способом?

• Где это делается? Зачем это необходимо делать там?

172 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Когда делается? Зачем необходимо делать это тогда?

• Кто этим занимается? Почему именно он?

Различие между этим традиционным и зачастую весьма эффективным под­ходом и модернизацией бизнес-процессов состоит в том, что последняя вы­полняет даже более фундаментальное исследование бизнес-процессов в рам­ках всей организации. Такой анализ инициирует высшее руководство, рас­сматривая его как средство проведения радикальных изменений, влияющих на весь бизнес или его важнейшую часть. Исследования методов организации труда, как правило, были более отрывочными и не были интегрированы в стратегию бизнеса, направленную на комплексные преобразования и совер­шенствование. Другое существенное отличие заключается в том, что модер­низация бизнес-процессов гораздо больше внимания уделяет исследованию возможностей информационных технологий. Тем не менее вновь необходимо подчеркнуть, что проектирование систем в BPR проникает сквозь рамки от­дельных функций и, в отличие от традиционного подхода к системному анали­зу, направлено на выработку новых, полностью интегрированных решений.

Моменты, которые следует принимать во внимание при проведении BPR, описаны ниже.

Дата добавления: 2015-04-29