Не следует

СЛЕДУЕТ

Получите тендер от двух или трех фирм и сравните их - не только расценки, но и их понимание ваших проблем, а также практические предложения по их преодо­лению.

Проверьте опыт работы фирмы и, самое главное, консультанта, который будет выполнять ваше задание.

Самым подробнейшим образом проин­структируйте фирму о круге их полно­мочий.

Получите четкую формулировку предла­гаемой программы, общие прогнозируе­мые издержки (оплата плюс расходы) и фамилию человека, который реально бу­дет выполнять задание.

Встретьтесь и оцените человека, который будет выполнять для вас работу.

Настаивайте на регулярных встречах для оценки достигнутых результатов.

Позаботьтесь о том, чтобы результатом выполнения задания было практическое предложение, которое вы можете приве­сти в исполнение самостоятельно или с минимальной дополнительной помощью.

Дайте обмануть себя льстивому руково­дителю, которого берут на работу, глав­ным образом, в качестве продавца.

Стремитесь заполучить крупную фирму просто потому, что у нее хорошая репу­тация. У нее может не оказаться того специфического опыта, который вам не­обходим.

Примите любого консультанта, который появится у вас. Многие сокращенные ра­ботники устраиваются консультантами, не имея ни малейшего понятия о том, как это делается. За понятием "эффектив­ный консультант" стоит множество на­выков и умений. Проверьте, является ли компания членом Ассоциации консуль­тантов по вопросам управления (Management Consultants Association), a ее руководитель - членом Института кон­сультантов по вопросам управления (Institute of Management Consultants) (для компаний Великобритании). Такие меры позволят гарантировать их профес­сиональный статус.

Позволяйте консультанту изменять про­грамму без предварительных консульта­ций.

Предоставьте консультанту возможность работать собственными методами черес­чур долго. Поддерживайте контакт. На­значьте одного сотрудника из своего пер­сонала, чтобы он поддерживал связь или даже работал с консультантом.

Повышение эффективности бизнеса

ЦЕЛИ

Программы повышения эффективности бизнеса создаются с целью:

• увеличить биржевую стоимость акции;

• гарантировать, чтобы каждый вид деятельности, который ве­
дется организацией, создавал добавленную стоимость;

• создать эффективную организацию, достигающую своих целей
для удовлетворения других заинтересованных сторон;

• решать специфические вопросы, связанные с рентабельностью,
производительностью, затратами и эффективностью производ­
ственных затрат.

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ АКЦИОНЕРОВ

Важно привести интересы акционеров в соответствие с результатами работы организации. Этот фактор оценивают при помощи анализа бир­жевой стоимости акции, а в последние годы появился ключевой крите­рий, который называется добавленная экономическая стоимость (EVA). С помощью этого критерия измеряют разницу между прибылью от основ-

156 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

нои деятельности после удержания налогов и стоимостью капитала, ин­вестированного в бизнес. В стоимость капитала входит стоимость соб­ственного капитала, то есть то, что рассчитывают получить акционеры за счет прироста капитальной стоимости. Концепция EVA построена на суж­дении, что компании недостаточно просто получать прибыль. Она должна оправдать стоимость своего капитала, включая акционерный капитал. Если она не оправдывает его, она не сможет обеспечить для своих инвесторов удовлетворительную прибыль на капитал.

ПОВЫШЕНИЕ БИРЖЕВОЙ СТОИМОСТИ АКЦИИ

В своей книге ''Серьезные намерения" (Mean Business) Альберт Дан-лоп высказывает мысль, что бизнес - это просто, и в нем необходимо придерживаться четырех простых правил:

1. Создайте правильную руководящую группу - настолько мало­
численную, насколько это возможно.

2. Уменьшите затраты, чтобы улучшить отчет о прибылях и убыт­
ках.

3. Сосредоточьте внимание на основной деятельности и ликвиди­
руйте неосновные активы, чтобы улучшить баланс.

4. Разработайте реальную стратегию; стратегию, которая требует
постановки нескольких самых значительных осуществимых
целей и настойчивой работы, направленной на их достижение.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА

Отправной точкой в деле повышения эффективности бизнеса являются четыре правила, изложенные выше. На следующем этапе нужно провес­ти сравнение, что делают другие организации для того, чтобы установить стандарты. Такой анализ может служить основой для разработки специ­альных программ, описываемых в данной главе и связанных с повышени­ем прибыльности и производительности, снижением затрат, модерниза­цией действующих в бизнесе процессов и изменение сферы деятельно­сти. Ваша роль в повышении эффективности бизнеса в огромной степе­ни зависит от того, насколько глубоко вы понимаете потребности бизне­са, описываемые в конце данной главы.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ

Чтобы выяснить, насколько хорошо - или плохо - идут дела в вашей компании, и определить области, в которых требуется улучшение, оправ­дывает себя такой прием, как сравнение своей организации с ведущими по показателям компаниями подобного направления. Следует проанали­зировать, что делают "лидирующие в вашем классе" компании - насколько

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА • 157

хорошо выглядят их результаты в целом в сравнении с вашим бизне­сом и насколько хорошо они справляются с конкретными видами дея­тельности и процессами.

Когда Джеймса Турбера спросили, что он думает о своей жене, он отве­тил: "По сравнению с кем?" Что бы мы ни сравнивали - продукты, про­цессы, объем производства, стандарты эффективности, - все мы ищем мерило или критерии, которые позволят нам проводить содержательные сравнения. Этим-то и занимается сравнительный анализ.

ЧТО ТАКОЕ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?

Компания "Ксерокс" (Xerox), которая одной из первых стала проводить регулярные исследования методом сравнительного анализа, определяет его следующим образом:

"Это постоянный, методичный процесс оценки компаний, признанных лидерами в своей индустрии, для определения коммерческих и трудо­вых процессов, которые представляют собой "лучшие методы органи­зации работ", и для постановки разумных производственных целей"'.

Основными видами при сравнительном анализе являются:

1. Анализ конкурентной деятельности - систематический ана­
лиз деятельности конкурентов, который позволяет повысить
эффективность вашей работы.

2. Лучшие методы организации работ - поиск лучших мето­
дов организации работ, которые связаны с тем, как компании
строят свою работу.

3. Сравнение эффективности работы - средство оценки эф­
фективности работы компании и подразделений.

4. Установка стандартов - средство для руководства при зада­
нии соответствующих уровню и повышенных (для мобилиза­
ции дополнительных усилий) стандартов работы.

ЗАЧЕМ НЕОБХОДИМ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?

Сравнительный анализ проводится с целью определения областей, требу­ющих совершенствования, а также с целью стимулирования изменений. В его основе лежит железная логика: если вы не знаете, что делают конкуренты и как клиенты оценивают вашу работу в сравнении с дру­гими, то как можно устанавливать значимые цели для улучшения? Без данных сравнительного анализа влияние программ совершенствования трудно предсказать. Например, повышение стандартов до средних пока­зателей по индустрии - совсем не то же самое, что скачкообразный рост, который применяют конкуренты. Сравнительный анализ помогает уста­навливать цели, позволяющие компаниям получить устойчивое конку­рентное преимущество.

158* КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

ЧТО ИССЛЕДУЮТ ПРИ СРАВНИТЕЛЬНОМ АНАЛИЗЕ?

При сравнительном анализе исследовать можно все, что стимулирует или измеряет работу. Среди примеров можно назвать производитель­ность, качество продукции, стандарты обслуживания, продолжительность цикла, расценки, эффективность управления финансовыми средствами и характеристики продуктов.

Иногда сравнительный анализ бывает направлен на исследование по­казателей и коэффициентов общих результатов деятельности компании, но зачастую он дает самые полезные результаты при сравнении уровней основной деятельности или отдельных процессов. Это позволяет уста­навливать конкретные стандарты и цели для совершенствования. При наличии достоверных и надежных сопоставимых данных, скажем о сро­ках поставки, тем менеджерам, которые не согласны с тем, что у них есть возможность улучшить эффективность работы на своем участке, можно сказать: "Если они могут так работать, значит, и вы сможете".

С КЕМ СРАВНИВАТЬ?

В идеале вы проводите сравнение со своими прямыми конкурентами, особен­но с теми, кто работает в условиях, сходных с вашими. Но прямые конкурен­ты могут не хотеть делиться своей информацией. В любом случае полезные сравнения можно проводить с компаниями, работающими в другом секторе. Например, компания "Ксерокс", оценивая уровень обслуживания клиентов, про­водила сравнения с предприятием почтовых услуг Л.Л. Бин (L.L. Bean).

В некоторых условиях ценным может оказаться сравнение внутри организации; тем самым вы переносите лучшие методы организации работ из одного внутреннего подразделения в другое.

КАК ПРОВОДИТЬ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ?

Некоторые организации пользуются сторонней помощью, но вы вполне можете проводить сравнительный анализ самостоятельно. Он может со­стоять из следующих этапов:

1. Планирование - определите, что нужно исследовать при сравни­
тельном анализе. Все сделать сразу невозможно, поэтому вы
должны вплотную заняться тем, что, вероятнее всего, принесет
самую весомую отдачу, - стимуляторами производительности.

2. Сбор данных - определите источники данных (другие органи­
зации и базы данных или публикации). Обратитесь к выбран­
ным вами организациям (убедитесь при этом, что вы контак­
тируете с теми людьми, кто вам нужен), задайте правильные
вопросы и оцените полученную информацию. Вы должны иметь
достаточно обоснованную уверенность, что информация осно­
вана на фактах, а не является пропагандистским материалом.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА • 159

3. Анализ результатов - сравните цифровые показатели и ре­
шения, предоставленные разными организациями, убедившись,
что вы сравниваете, насколько это возможно, одинаковые пара­
метры. Учтите любые значительные расхождения в операци­
онной деятельности, которые могут повлиять на данные об эф­
фективности. Как можно беспристрастнее оцените, что можно
перенять и применить в вашей организации, не забывая о том,
что решения других людей не обязательно успешно приживут­
ся в вашей организации.

4. Проведение изменений - определите, какие улучшения необхо­
димо осуществить, спланируйте и проведите изменения. Про­
цесс управления изменениями будет значительно облегчен, если
в процедурах планирования, анализа и принятия решений бу­
дут участвовать люди, которые имеют к этому отношение.

5. Проверка достигнутых результатов - обратите внимание на
ход выполнения программы изменений и в необходимых случаях
принимайте корректирующие меры. Может появиться необходи­
мость в получении дополнительной информации из других источ­
ников или в проверке достоверности полученных вами данных.

КАКИЕ ФАКТОРЫ СЛЕДУЕТ ПРИНИМАТЬ ВО ВНИМАНИЕ?

При анализе и использовании сравнительных данных следует принимать во внимание следующие факторы:

• Сравнительный анализ, вероятнее всего, будет наиболее эффек­
тивным, если компания четко представляет себе, в каком на­
правлении она хочет двигаться, и если у нее есть четко сфор­
мулированная стратегия для практической реализации этого
видения. Она должна знать важные факторы для своего успе­
ха - ключевые стимуляторы эффективности работы. Даже если
можно сравнить одноименные показатели по результатам ра­
боты разных компаний, способ достижения высоких результа­
тов лидерами индустрии может по-прежнему оставаться неяс­
ным. Поэтому сравнительный анализ должен включать рас­
смотрение не только результатов, но и процессов.

• То, что дает хорошие результаты в одной организации, не обя­
зательно подойдет другой.

• Даже если вы получите хорошую надежную информацию из
нескольких источников, понадобится большое мастерство, что­
бы интерпретировать ее в тех терминах, в которых она приоб­
ретет значимость для вашей организации.

• Позаботьтесь, чтобы организации предоставляли вам инфор­
мацию о том, что они делают на самом деле, а не просто об их
намерениях на будущее.

160 • КАК СТАТЬ ЕЩЕ ЛУЧШИМ МЕНЕДЖЕРОМ

• Часто из неудач и неподходящих методов работы организа­ций, с которыми проводится сравнение (если вы сможете со­брать о них информацию), можно вынести такие же полезные уроки, как и из их успехов.

Дата добавления: 2015-04-29