Модель преобразования бизнеса Франсиса Гуияра и Джеймса Келли

В книге «Преобразование организации» Фрэнсис Гуияр, старший вице-президент Gemini, и сопредседатель Джеймс Келли описывают модель преобразования бизнеса. Авторы предлагают концептуальную схему, которую могут использовать менеджеры при управлении процессом организационных изменений.

Для описания системы организационных преобразований Гуияр и Келли выбрали уже не раз использовавшуюся аналогию между организацией и человеческим организмом.

Данные ученые решили перейти от внешнего сходства в развитии организма и организации к сходству в их внутреннем функционировании, доходя в своих рассуждениях до генетического уровня.

Предпосылка, лежащая в основе преобразований бизнеса, по мнению автора, заключается в том, что сложность современной организации бросает вызов ее механистическому описанию, что корпорация подобна живому организму и представляет собой биологическую корпорацию. Авторы рассматривают компанию как живых, обладающих волей существ, подобных людям, имеющих тело, мозг и дух. Компании рождаются, растут, заболевают, выздоравливают, взрослеют, стареют, мыслят, делают выбор, учатся и чувствуют. Каждая компания уникальна, ее индивидуальность складывается из комбинации сделанного выбора и воздействия окружающей среды.

Биологическая модель преобразования бизнеса, которую авторы исследуют в книге, состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, которые названы четырьмя элементами преобразований (рис. 5.3).

Рефрейминг – это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего не может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации начинают упорно следовать определенному образу мыслей и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать.

Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация - та область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, поскольку там часто возникают неизбежные побочные эффекты, например, увольнения и волнения среди работников.

Реструктуризация имеет дело с организмом компании, и она позволяет фирме достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ее конкурентоспособность.

Рис. 5.3. Четыре элемента преобразования Ф. Гуияра и Д. Келли

Оживление – возбуждение роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Все хотят расти, но часто источники роста неуловимы, что делает процесс его достижения более проблематичными и длительным, чем реструктуризация. Из всех элементов оживление - самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно связано с преобразованием людьми новых навыков и постановке новых целей, что позволяет компании регенерироваться. Оно включает создание нового метаболизма, быстрое распространение знаний внутри фирмы, адаптацию к изменениям окружающей среды.

Важнейшие физические, ментальные и, возможно, даже духовные характеристики каждого человека можно вывести из уникального человеческого генома и набора из 23 хромосом. Модель Гуияра и Келли основывается на предположении, что биокорпоративный геном определяют 12 «хромосом», по три хромосомы на каждый их четырех элементов преобразования. Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему.

Вместе 12 корпоративных хромосом представляют интегрированное «программное обеспечение», которое управляет биокорпоративной жизнью. Каждая хромосома и соответствующая ей система могут рассматриваться независимо друг от друга, но ни одна из них не действует вне связи с другими. Другими словами, каждая клетка биологической корпорации несет отпечаток, или геном, всех 12 корпоративных хромосом.

Хромосомы рефрейминга:

Достижение мобилизации. Мобилизация - это процесс накопления умственной энергии, необходимой для поддержки процесса преобразования. Он означает расширение области мобилизации и преданности с уровня индивидуумов на уровень команд и далее – на уровень организации.

Выработка видения перспективы. Мобилизация создает потенциал внутри организации как основу для построения лучшего будущего. Видение перспективы создает разделяемую всеми ментальную схему, которая придает форму этому будущему. Оно должно бросать вызов, представлять значительное удаление от существующей реальности, стать новым смыслом существования компании. Иными словами, видение перспективы создает чувство цели.

Построение системы показателей. Когда компания мобилизована и вооружена вдохновляющим всех видением перспективы, необходим набор показателей и определение действий для их достижения. Можно сказать, что система показателей создает чувство преданности.

Хромосомы реструктуризации:

Построение экономической модели – действие, означающее систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения: от рассмотрения соображений, касающихся акционерной стоимости корпорации до расчета издержек по видам деятельности и определения уровня обслуживания. Экономическая модель – это то же самое для корпоративного организма, что сердечно–сосудистая система для организма человека.

Упорядочение физической инфраструктуры – это корпоративный эквивалент скелета человека, а сеть производственных мощностей и других материальных активов (заводы, складские помещения, грузотранспорт и т.п.), от которых зависит производственный процесс – мускулы бизнеса).

Перепроектирование архитектуры работ – производственные процессы являются двигателем деловой жизни, биокорпоративной мышечной системой. Как и мышцы, производственные процессы могут рассматриваться по отдельности, но фактически они настолько взаимосвязаны, что изменение одного из них может оказать воздействие на все остальные. Так же, как и мышцы, производственные процессы должны постоянно приспосабливаться к тому, что от них требуется.

Хромосомы оживления (ревитализации):

Концентрация на потребностях рынка – рынок для корпорации – это то же, что чувства для человеческого организма; ориентация на рынок связывает корпоративный мозг и тело с окружающей средой.

Изобретение новых видов бизнеса – создание новых направлений бизнеса дает корпорации новую жизнь, поэтому рассматривается как корпоративный эквивалент человеческой репродуктивной системы.

Информационные технологии меняют правила – технология подобна нервной системе человеческого организма, она связывает все части тела и позволяет испытывать ощущения, порождаемые окружающей средой.

Хромосомы обновления:

Разработка системы вознаграждения – вознаграждение не является единственным мотивирующим фактором, но оно все же представляет собой исключительно сильный фактор. И если системы вознаграждения не согласуются с целями корпорации, то могут стать столь же мощным демотиватором.

Организация индивидуального научения – преобразования компании невозможно без трансформации основной части ее работников. Компании должны взять на себя заботу о развитии работающих у них людей, поощряя приобретение ими новых навыков и культивируя взаимное обучение.

Развитие организации – корпорациям необходимо ориентироваться на обучение, чтобы они могли постоянно адаптироваться к меняющейся окружающей среде. Развитие организации воспитывает у индивидуумов чувство общности.

При использовании идей, выдвигаемых авторами, следует постоянно помнить о том, что их подход к преобразованию организации является принципиально системным. Это означает, что и применение их идей требует системной диагностики организации и разработки системных воздействий на нее.

Модель «кривой перемен» Джини Даниэль Дак

Рассмотрим еще одну модель процесса изменений в виде «кривой перемен». Джини Даниэль Дак – старший вице-президент Boston Consulting Group – отразила свой многолетний опыт работы с компаниями, осуществившими организационные преобразования в графике течения проекта, и назвала его «Кривая перемен».

Модель кривой перемен представлена в книге Джини Даниэль Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований». Монстр перемен – это универсальное определение, придуманное автором для обозначения сложных, порой пугающих эмоциональных всплесков и социальных процессов, вырывающихся наружу подобно всплывающему дракону при любой попытке осуществить серьезные организационные изменения. Слияния компаний, реорганизация и прочие преобразования всегда затрагивают интересы людей, а это неизбежно сопряжено с явным (или, что хуже, неявным) проявлением чувств и задетого самолюбия.

Основные положения книги сводятся к следующему: организационные изменения могут иметь успех только в том случае, если эмоциональным и поведенческим аспектам уделяется внимания не меньше, чем производственным.

Процесс изменений включает в себя последовательность предсказуемых и управляемых событий – динамических фаз. Эта последовательность получила название кривой перемен.

Всего таких фаз пять:

- застой,

- подготовка,

- реализация,

- проверка на прочность,

- достижение цели.

Все программы изменений, по мнению автора, обязательно проходили через эти фазы. И на каждой из них «монстр» раскрывал себя в новом качестве. Каждая организация проходит эти фазы по-своему. Они различаются по продолжительности и могут частично совпадать одна с другой, структурные подразделения не обязательно проходят их синхронно.

Модель «кривая перемен» действительна для фундаментальных организационных преобразований практически любых структур: коммерческих и некоммерческих организаций, благотворительных фондов, образовательных и религиозных учреждений, государственных ведомств, общественных организаций, ассоциаций, клубов и даже семей.

Нельзя утверждать, что управление преобразованиями в любой организации сводится исключительно к работе с человеческими отношениями. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного осуществления преобразований:

1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2. Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество организации потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и «нормальной» деятельности (если такие вообще случаются). Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становится абсолютной.

3. Укрощение «монстра»: повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса организационных изменений, а также желания решать их.

Для лучшего понимания данной модели рассмотрим карту «кривой перемен».

Карта «кривой перемен».

Карта территории перемен. «Кривая перемен» - это карта местности, на которой проложен маршрут и нанесены сведения о повадках затаившегося тут же поблизости «монстра». Знание маршрута и того, что может пригодиться в том или ином месте, помогает не отклоняться от намеченного курса и оценивать протяженность пути, пройденного как лидерами преобразований, так и теми, кто следует за ними.

Застой: «монстр в спячке». Застой может быть обусловлен целым рядом факторов: слабостью стратегии, отсутствием лидера, изменениями на рынке, провалом продукта или нехваткой новых товаров и услуг, ограниченностью ресурсов (в первую очередь человеческих), устареванием технологий и процессов, а также невыполнением планов.

Внешние признаки состояния застоя вполне очевидны: устаревшие товары и услуги, снижение объемов продаж и цен в высокотехнологичных и новых компаниях застой может протекать и без внешних признаков. В этих компаниях стагнация может проявиться в отсутствии достойного освещения в прессе или неспособности привлекать новый капитал и наиболее талантливых специалистов.

Что касается «монстра», то в некоторых стагнирующих компаниях он пребывает в состоянии спячки. Отсутствие перемен развивает ощущение самоуспокоенности и защищенности. Сотрудники пребывающей в застое компании теряют чувство опасности.

В других организациях руководство может вполне осознавать потребность в переменах, однако оно не в состоянии решить, что именно и каким образом следует менять.

Конец застою может положить лишь вмешательство лиц, обладающих авторитетом и властью.

Подготовка: фаза, через которую руководители норовят перепрыгнуть. Стадия подготовки начинается буквально в момент принятия решения о начале преобразований. Необходимо создать новую организационную структуру, разделить функции и обязанности, определить перечень товаров, услуг и оборудования, критически важных для развития, не говоря уже об оптимизации производственных мощностей и т.д. Руководство должно конкретизировать общий план преобразований настолько, чтобы сотрудники компании могли дополнять его деталями, которые потребуются на фазе реализации.

Именно на фазе подготовки «монстр» мгновенно выходит из спячки и, потянувшись, провоцирует внутри организации множество мелких эмоциональных сотрясений.

Реализация: путешествие начинается. Приступая к фазе реализации, руководители оглашают общий план и конкретные задания. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры. Вот тут-то «монстр» и выходит из укрытия, сотрясая своей поступью все вокруг. Начинается подлинный эмоциональный разгул.

К ощущениям угрозы, страха, опустошенности и неуверенности, присущим подготовительному периоду, добавляются замешательство, апатия, возмущение, чувство несостоятельности и нестабильности, а также облегчения, возбуждения и признательности. На стадии реализации руководители должны разъяснить сотрудникам цели и план преобразований, убедить их в том, что этот план сработает, создать стимулы для участия в его воплощении, а затем обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку.

Проверка на прочность: «монстр» блуждает по коридорам. Фаза проверки на прочность критически важна по той простой причине, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен.

Во время фазы проверки на прочность люди начинают сознавать, что перемены – это суровая реальность и жить по-старому не получается. Если в этот момент сохранить концентрацию усилий на переменах и решать все проблемы, трансформация организации сохранится при самых выгодных обстоятельствах.

Для того, чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом.

Достижение цели: «монстр» повержен… на сей раз: наконец-то тяжелая работа начинает приносить плоды. Компания выглядит заново родившейся. Люди, сражавшиеся с «монстром», знают, что он нейтрализован, по крайней мере на время, и теперь не все так страшно, как некогда казалось. Сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии. Доказательством тому служит множество осязаемых изменений к лучшему: цена на акции растет, прибыль увеличивается, число клиентов растет, происходит снижение затрат.

Таким образом, в модели Дж. Дак основное внимание уделяется эмоциональному поведению людей, которое сопровождает любые организационные изменения. По сути, речь идет о методологии преодоления сопротивления изменениям, а не о конкретных действиях, которые должны преодолеть менеджеры и которые они могут воспринять в борьбе с сопротивлением персонала изменениям.

Модель «От хорошего к великому» Джима Коллинза

Всем известна довольно расхожая фраза – «лучшее - враг хорошего». Коллинз, посвятивший немало лет анализу принципов перехода от хороших показателей к выдающимся, считает наоборот: «хорошее - враг великого».

Джим Коллинз, стал известен после опубликования книги «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением», в которой изложены результаты шестилетнего исследования, отвечающего на вопрос: как успешно и надолго создать с нуля великую компанию?

В книге «От хорошего к великому…» Джим Коллинз попытался дать ответ на еще более сложный вопрос: «Каким образом хорошая компания может превратиться в великую?».

Коллинз не утверждает, что он обладает универсальным рецептом превращения любой компании в великую. Да и нельзя весь бизнес сделать элитным. Бизнес-элита, как лучшая часть бизнеса, всегда будет оставаться всего лишь его частью. Однако он дает представление о том, как при желании и значительных последовательных усилиях можно превратить свое дело в компанию, действительно великую.

Теория Джима Коллинза - это своего рода энциклопедия удачного бизнеса. Причем, автор не просто анализирует его. Он приглашает «совершить интеллектуальное путешествие, чтобы узнать, что превращает хорошее в великое». Он великодушно преподносит результаты своего исследования, высказывает свои мысли и гипотезы, но просит в то же время думать и не соглашаться.

Исследование Коллинза и его команды ценно тем, что обладает немалой «добавленной стоимостью». Размышления о роли руководителя, который способен осуществлять преобразования, мысли о том, существует или нет особая стратегия преобразований, всегда ли успех выдающихся компаний основан на применении новых технологий, существует ли какая-то особая организационная культура в элитном бизнесе.Процесс преобразований можно представить в виде накопления потенциала и следующего за ним стремительного роста. Можно назвать три основные составляющие этого процесса:

- дисциплинированные люди,

- дисциплинированное мышление,

- дисциплинированные действия.

Каждая из составляющих содержит две основные концепции, которые показаны на рисунке 5.4. Идея, проходящая красной нитью через все исследование, была названа «маховиком», который представляет гештальт (образ, структура) всего процесса перехода от хорошего к великому.

Рис. 5.4. Модель «От хорошего к великому» Дж. Коллинза

Руководители 5 уровня.

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

Сначала «кто»... затем «что».

Лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали не с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. В результате исследований выяснилось, что сначала они подбирают нужных им в путешествии людей, избавляются от людей ненужных, добиваются того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решают, а куда же, собственно, они едут. Старое утверждение «кадры решают все» оказывается неверным. Не просто кадры решают все, а нужные кадры.

Смотрите суровым фактам в лицо (но все же не теряйте веры).

Исследователи обнаружили, что любой военнопленный, выживший в плену, может научить нас тому, как создать выдающуюся компанию, гораздо лучше, чем большинство книг по корпоративной стратегии. Каждая великая компания столкнулась с тем, что называется «парадокс Стокдейла» (Парадокс Стокдейла получил свое название по имени американского адмирала Джима Стокдейла, который много лет провел во вьетнамском лагере, будучи захваченным в период войны во Вьетнаме. Находясь в экстремальной ситуации он выработал для себя и своих солдат ряд методов, помогавших выживанию): вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.

«Концепция ежа», или Три пересекающихся круга.

Чтобы добиться выдающихся результатов, необходимо выйти за пределы «проклятия компетентности». Если что-то является вашим ключевым бизнесом, компетенцией, и вы занимались этим многие годы, а может, и десятилетия, это совсем не обязательно означает, что вы делаете это лучше всех в мире. А если вы не являетесь специалистом мирового уровня в том, что является для вас ключевым видом деятельности, этот вид деятельности не может служить для вас основой создания великой компании. Этот подход должен уступить место простой концепции, отражающей глубокое понимание того, что представляют собой три пересекающихся круга.

Культура дисциплины.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины. Когда в компании работают дисциплинированные люди, ей не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если соединить культуру дисциплины с предпринимательской этикой, можно получить волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

Технологии как акселераторы.

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль. Они никогда не рассматривают технологии как основной фактор, с которого начинается процесс трансформации. И все-таки, как это ни парадоксально, именно великие компании являются пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны. Исследователи пришли к заключению, что используемые технологии сами по себе ни при каких обстоятельствах не могут ни сделать компанию великой, ни стать причиной ее неудач.

Маховик и порочный круг.

Те, кто начинает революционные преобразования, масштабные программы реструктуризации и трансформации, определенно, не смогут добиться выдающихся результатов. Какими бы ни были конечные цели, переход от хорошего к великому нельзя осуществить одним махом. Нет такого единственного шага, программы, инновационного внедрения, удачного преобразования или волшебного мгновения. Напротив, процесс напоминает вращение гигантского, тяжелого маховика: в одном направлении, медленно разгоняясь, он, наконец, достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас, и компания вступает в период стремительного роста.

Итогом исследования можно назвать следующие факторы, определяющие успех перехода к великой компании:

- руководить компанией должен менеджер особого типа, сочетающий железную профессиональную волю и скромность;

- сформировать команду и только затем переходить к разработке целей, стратегии и активным действиям;

- учитывать реальные факты, сохраняя веру в поставленные цели;

- использовать "концепцию ежа" для упрощения принятия решений;

- создать прочную культуру дисциплины, для того чтобы сохранить предпринимательский подход и сосредоточиться на главном.

В ходе исследований Джим Коллинз выявил немало неожиданных фактов, в т.ч.:

- стратегии как таковые не отличают великие компании от компаний сравнения;

- компании, добившиеся выдающихся результатов, сделали это, невзирая на ситуацию в отрасли;

- сами по себе технологии, даже самые инновационные, не могут превратить хорошее предприятие в великое;

- процесс превращения в великую компанию, требует не больше энергии, чем посредственная работа организации.

Факты, установленные Коллинзом, подтверждают, что можно создать великую компанию, прожив при этом великую жизнь и сохраняя удивительный баланс между работой, семьей и своими увлечениями.

Дата добавления: 2015-04-29