Показатели экономической эффективности инноваций 2 страница

Гений – это зрение, схватывающее одним взглядом все пункты обширного горизонта Поль Анри Гольбах Только в коллективе ничтожество обретает силу. Владимир Голобородько Особенности управления персоналом инновационных организаций Специалисты отмечают, что управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей. К ним относится: 1) новизна и сложность работ участников инновационного процесса; 2) широкий диапазон характеристик личности творческих работников; 3) высокий риск инвестирования и неопределенности конечных результатов деятельности; 4) слабое информационное обеспечение инновационного процесса; 5) высокая доля банкротств венчурного бизнеса; 6) неопределенность параметров организации труда; 7) большая текучесть кадров среди научных работников и специалистов; 8) возможность получения большого дохода в случае успеха; 9) возможность реализации высших потребностей – вплоть до самоактуализации. При рассмотрении проблем и факторов интенсификации научной деятельности специалисты, выделяют три группы работников, исходя из деления их по типам мотивации. К работникам первой группы социолог В.А. Ядов относит подлинных энтузиастов, ученых классического типа, для которых процесс познания представляет самоценность и способ самореализации («романтики» науки). Другая (наиболее распространенная) группа включает профессиональных и компетентных работников, трезво смотрящих на жизнь и организацию науки, ее роли в обществе. Они реалистичны и стремятся сочетать научное творчество с заслуженными материальными благами, которые должны стимулировать эффективную работу ученых. Эта преимущественно инструментальная мотивация вполне соответствует отношению к труду как к средству достижения других жизненных целей, а не как к самоценной деятельности. Третья группа научного сообщества образуется из честолюбивых, инициативных и достаточно прагматичных ученых, обеспокоенных достижением высокого положения в официальной структуре. Хотя это не предосудительно, но известно множество примеров извращенной мотивации этого типа со стремлением к монопольному положению в науке, причем использованию совершенно «вненаучных» методов достижения личных целей. Резкое изменение экономической ситуации в России повлияло на систему ценностей. Возникновение новых возможностей привело к увеличению роли денег, а это повлияло на совокупность мотивационных установок ученых. На первый план у многих из них вышли материальные потребности, при этом профессиональные интересы переместились на второй план. Роль денег возросла еще и потому, что значительному числу научных работников России сегодня не удается реализовать даже их физиологические потребности, сфера науки испытывает те же деформации, что и общество в целом. В российской науке в настоящее время отсутствует средний класс: есть группа благополучных ученых (по экспертным оценкам, не более 10% от общего числа занятых в этой сфере) – научно-административная элита с развитыми внутренними и международными контактами, и огромный слой ученых (не очень «рыночных» специальностей), работающих на грани нищеты. Зарубежные специалисты отмечают: материальные потребности играют у ученых важную роль среди других потребностей. Поэтому во многих наукоемких фирмах разрабатываются различные системы должностей и званий для научно-технического персонала. В фирмах Европы начинает активно использоваться американский опыт разграничения научных и научно-административных функций работников в сфере НИОКР. В связи с этим используются специфические схемы карьеры персонала с соответствующими системами окладов. Ряд отечественных ученых считает4, что в инновационном менеджменте следует заниматься персональным менеджментом (вместо «управления персоналом»). Персонал инновационных организаций можно классифицировать по следующим четырем группам: 1) научные работники (включая ученых научно-исследовательских секторов вузов, ведущих научные исследования), а также научно-руководящий персонал; 2) научно-технический и научно-вспомогательный персонал; 3) производственный персонал; 4) административно-хозяйственный персонал. Б. Твисс отмечает, что «любые попытки привести в соответствие творческие способности работников и характер задач, которые им надлежит решать, будут мало полезными, если нет средств для оценки отдельных специалистов. Однако, несмотря на трудности, научные исследования все-таки могут оказать некоторую помощь в определении отдельных характеристик, которых можно ожидать у творческих людей». Персонал инновационных организаций

Группа	Характеристика
Научные работники	Особая социально-профессиональная общность, в нее включается целая группа родов занятий, профессий, специальностей, классифицируемых по предмету исследования, роду деятельности в соответствии с разделением труда в науке. В номенклатуре должностей этих специалистов: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, научный сотрудник, младший научный сотрудник. Номенклатура специальностей научных работников, утверждена приказом Миннауки РФ от 28.02.1995 г.№ 24, содержит 23 отрасли науки (физико-математические, химические, биологические, технические, экономические и др.). Отрасли науки подразделяются на группы специальностей (математика, физика, механика, машиностроение и машиноведение и т.д.), которые в свою очередь включают 660 научных специальностей
Научно-технический персонал	Конструкторы, технологи, механики, исследователи-экспериментаторы и другие работники, занимающиеся воплощением результатов НИР в опытно-конструкторскую и технологическую документацию
Научно-вспомогательный персонал	Работники, выполняющие вспомогательные функции, связанные с проведением. НИОКР: работники планово-экономических, финансовых подразделений, патентных служб, подразделений научно-технической информации, научно-технических библиотек; рабочие, осуществляющих монтаж, наладку, обслуживание и ремонт научного оборудования и приборов; рабочие опытно-экспериментальных производств; лаборанты, не имеющие высшего и среднего специального образования
Производственный персонал	Рабочие, участвующие в технологических процессах по изготовлению материальных ценностей или в работах по оказанию производственных услуг, лаборанты всех профессий
Административно-хозяйственный персонал	Служащие: делопроизводители, секретари-референты, хозяйственники, экспедиторы и т.п.

В ряде исследований поддерживается мнение о том, что творческие люди обладают знаниями, хотя в части работ отмечается слабая корреляция между творческим началом и уровнем знаний. Согласно Д. Маккинону, «…чем более творческим является человек, тем в большей мере обнаруживает он открытость своим собственным чувствам и эмоциям, восприимчивый интеллект и чуткое самосознание, а также широкий круг интересов… Результаты свидетельствуют, что творческие индивидуальности относительно мало интересуются деталями или фактами, связанными с их благосостоянием, и гораздо больше – своей значимостью и причастностью к тем или иным процессам, обладают гибкой познавательной способностью, искусные ораторы заинтересованы в общении с другими и внимательно относятся к такому общению, интеллектуальны, любознательны и относительно равнодушны как к управлению собственными импульсами, так и к влиянию со стороны».

Обобщая результаты нескольких исследований, А. Герстенфельд представил перечень главных показателей, характеризующих творческие способности:

1) порог знаний;

2) предшествующая творческая деятельность;

3) приверженность убеждениям;

4) настойчивость.

В одном из исследований личностных факторов оценки ведущих специалистов-исследователей сравнивались с оценками преподавателей высшей школы и администраторами научных учреждений. Как показали результаты, у исследователей интеллектуальная и эмоциональная сферы разделены; они самодостаточны, эмоционально нестабильны, беззаботны и одновременно более радикальны по сравнению с учителями и администраторами. Исследователи оказались подвержены влиянию, поэтому уровень волевого контроля у них ниже.

В свете этого следует вывод о том, что руководитель, заинтересованный в высоком уровне творческого потенциала в своей организации, обязательно должен выявить творческие достижения персонала. Он также заинтересован в критерии, который поможет ему в подборе кадров. Оценивая наличный персонал, руководитель соединяет ряд количественных показателей, которыми он фактически располагает (например, такие как публикации и патенты), с субъективным мнением. Комбинируя эти оценки с мнениями других можно получить весьма достоверную оценку достигнутой творческой активности персонала.

Вместе с тем творческая обстановка в организации есть результат взаимодействия многих факторов. Подбор работников, обладающих творческим потенциалом, объединение их в подразделении НИОКР и постановка перед ними задач, в решении которых они могли бы раскрыть свои способности, – всего этого еще недостаточно. Этот потенциал еще должен быть реализован. Это случится тогда, когда у персонала достаточно мотивов, чтобы выдвигать творческие идеи, а также уверенности, что климат организации гарантирует восприятие этих идей. При отсутствии такой уверенности работники со временем либо перестанут предлагать творческие идеи, либо перейдут в другую организацию, где, по их мнению, их идеи найдут лучшие возможности для реализации.

Согласно А.К. Казанцеву, специфика инновационных процессов как объектов управления инновациями, предопределяет особый характер труда менеджеров в этой сфере и требования, предъявляемые к ним. Труд менеджера носит творческий характер, требует разносторонних знаний, предполагает склонность личности к аналитической деятельности и умение концентрироваться в определенные моменты времени на ограниченных проблемах. Так как основным предметом труда менеджера является научно-техническая и управленческая информация, то обязательным условием его эффективной работы выступают знание современных информационных технологий в управлении инновациями и умение пользоваться ими.

Можно выделить три категории требований к профессиональной компетенции менеджера инновационной организации: 1) знания в области теории и навыки в сфере практики управления; 2) коммуникабельность и умение работать с людьми; 3) компетентность в области специализации инновационной организации.

Организационные структуры в инновационных организациях

Для реализации инновационной деятельности в мире используются самые различные формы организации. Некоторые из этих структур концептуально схожи. Так, например, Б. Твисс считает, что четкой границы между управлением проектом, матричной организацией, управлением венчуром не существует, хотя эти термины означают увеличение степени автономии руководителя проекта и одновременное уменьшение акцента на научной дисциплине при движении к управлению венчуром. Существуют также промежуточные формы с различными наименованиями руководителя проекта (например, «бизнес-менеджер»). Последний, будучи занятым в рамках матричной организации, обладает также рядом характеристик «венчурного руководителя», но без той же степени независимости. При этом наименование «руководитель проекта» также ведет к путанице, так как есть общий термин, используемый в организациях для описания формы организационной структуры. Одной из форм инновационных организаций является дисциплинарная организация или организация по научным дисциплинам. Многие лаборатории следуют университетской практике организации работы в соответствии с научными (или техническими) дисциплинами. В них существуют отделения физики, химии или металлургии, часто подразделяемые на более мелкие подразделения.

Выпускник вуза, попадающий в отраслевую лабораторию, не испытывает трудностей в понимании такого типа организации, т.к. она обладает чертами, способствующими развитию индивидуальной карьеры специалиста в рамках его дисциплины. Такая организация имеет для него следующие преимущества: знакомство с данным способом организации облегчает его «вхождение» в данное предприятие; знакомство с коллегами в группе специалистов, от которых он может получить профессиональную помощь; занятость в области, к которой готовился в ходе обучения; уверенность в том, что его профессиональная подготовка будет оценена руководителями, которые имеют схожее образование и достаточно компетентны, чтобы убедиться в эффективности его работы. Структура дисциплин хорошо приспособлена к приобретению новых знаний в специальных областях. Эта структура логична для университетов, но коммерческие предприятия (помимо приобретения знаний) стремятся, прежде всего, к превращению технологии в форму, имеющую коммерческую ценность. Концентрация усилий на дисциплинах понижает значение проектов как носителей нововведений. Она также затрудняет установление различий между полезным и интересным. Занятие интересным может, конечно, случайно привести к выдающемуся изобретению или неожиданному результату, но есть мало оснований для строительства коммерческой лаборатории на базе такой неопределенной возможности. Ведь в отраслевой лаборатории быстрое практическое решение обычно предпочтительнее отложенного лучшего решения. Серьезным недостатком дисциплинарного подхода является то, что он подразумевает максимальную вероятность появления нововведения в результате расширения границ отдельной дисциплины. Однако чаще нововведения обусловливаются сочетанием достижений в нескольких (часто не имеющих друг к другу отношения) областях и технических сферах. Обмен идеями, когда происходит подобная ассоциация, менее вероятен в организациях, поощряющих специализацию. Творчество также сдерживается, если персонал сгруппирован таким образом, что не стимулирует новаторство. Таким образом, организация по дисциплинам не очень хорошо приспособлена для целей научно-технических нововведений, хотя она в высокой степени пригодна для приобретения новых знаний и удовлетворения профессиональных потребностей и развития научно-технического персонала. Тем не менее, такая структура часто наблюдается на практике. До 50% американских и европейских лабораторий организованы по дисциплинам. В центральных исследовательских лабораториях, где исследования занимают существенную долю всех работ, преимущества дисциплинарного подхода могут перевесить его недостатки.

Управление проектом

Работы, предназначенные в конечном счете для получения нового продукта или процесса, состоят из индивидуальных проектов, каждый из которых имеет определенную цель. При этом необходимо координировать вклад в общий результат со стороны целого ряда дисциплин. Проблемы обеспечения ежедневной координации посредством системы комитетов столь сложны, что обычно руководитель проекта, чьей обязанностью и является успешное завершение всего проекта. Чаще всего это представитель той дисциплины, которая вносит главный вклад в проект, хотя это требование не является обязательным. В простейших формах управления проектом он действует только как координатор, хотя персонал, работающий по его дисциплине в рамках проекта, может отчитываться перед ним непосредственно. Персонал других дисциплин остается подотчетным и в профессиональном, и в управленческом плане перед своими непосредственными руководителями (руководителями по дисциплинам). Руководитель проекта работает в системе комитетов, но свободен в принятии обычных решений по проекту. Решения, влияющие на проект и распределение приоритетов между проектами, т.е. решения на уровне политики, обычно остаются за комитетом, возглавляемым руководителем исследований и включающим лиц, возглавляющих отдельные дисциплины, а также руководителей проектов. Менее важные решения принимаются обычно комитетом по проекту, возглавляемым руководителем проекта, с представителями включенных дисциплин. Предполагается, что руководитель проекта полностью отождествляется с проектом, но он ограничен в возможности прямого руководства персоналом, с помощью которого он должен получить необходимые результаты. Усилия этого персонала и приобретение необходимых ресурсов в огромной мере зависят от умения руководителя проекта. В условиях незначительных возможностей прямого руководящего воздействия большую часть времени он посвящает обсуждениям с персоналом других дисциплин и присутствию на заседаниях комитета. Если дела идут плохо, он может обвинить обстоятельства, находящиеся вне его контроля. Несмотря на некоторую двусмысленность позиции руководителя проекта, эта форма организации на практике часто работает хорошо.

Предметно-производственная специализация

Сфера деятельности компании может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей. Большая компания часто внедряет форму организации с множеством подразделений, каждое из которых автономно. При этом НИОКР могут быть организованы так, чтобы соответствовать структуре подразделений либо в рамках центральной лаборатории, либо посредством распределения научно-технической программы. Ориентация на дисциплины смягчает акцент, который необходимо делать в организации по продукту, хотя отдельные лаборатории могут также быть организованы по дисциплинам; в этом случае может иметь место некоторое дублирование усилий. Полномочия руководителя исследований могут при этом быть делегированы в большей степени, чем в большинстве других организационных форм, в частности в ситуации, когда он не располагает непосредственно властью над лабораториями подразделений, отчитывающихся перед управляющими этих подразделений.

Матричная организация

Матричная организация представляет собой развитие системы управления проектами в направлении, позволяющем избежать недостатков простейшей организации по проектам за счет четкого разделения управленческой и профессиональной ответственности за проект. Перед руководителем НИОКР отчитываются руководители дисциплин, отвечающие за поддержание профессионального уровня в рамках своих дисциплин и карьеру своих подчиненных, а также руководители проектов, отвечающие за прогресс каждого проекта. Отдельные исследователи и разработчики отвечают перед руководителем проекта за продвижение по проекту и перед руководителем дисциплины за профессиональный уровень своей работы. Этот тип организации вступает в противоречие с двумя правилами традиционного обучения управлению: никто не должен отчитываться перед более чем одним руководителем; власть и ответственность должны быть равными. В сравнении с простым управлением проектами матричная организация делает акцент на управленческую ответственность руководителя проекта. Он считается ответственным, хотя располагает властью только в части определения задач для персонала, занятого в проекте. Если появляются трудности с руководителями подразделений, он должен способствовать их разрешению. Хотя он имеет прямой доступ к руководителю НИОКР, он должен прибегать как можно реже к такому способу решения межличностных проблем, если не хочет принести в жертву доброжелательное участие руководителей подразделений. Только он может обеспечить их непрерывное добровольное вовлечение в проект.

Соотношения, устанавливаемые матричной организацией управленческих и профессиональных потребностей, представляют собой компромисс, гарантирующий следование целям проекта и одновременно соблюдение профессиональных интересов большей части персонала, а также сохранение и расширение научно-технического капитала компании в долгосрочном аспекте. Это очень чувствительный баланс, и успех зависит от опыта и возможностей развития управленческой квалификации. Принципы матричной организации могут быть распространены и на другие функции, так же как на дисциплины, представленные в НИОКР. В рамках матричной организации может быть реализовано вовлечение в полный инновационный процесс, необходимого для этих целей персонала инженерных подразделений, производства, отделов маркетинга и финансов. По мере продвижения проекта представительство подразделений в проектной «команде» может различаться. В этих условиях равномерный переход от подразделения к подразделению может быть осуществлен сменой лидера проекта: сначала лидерство передается руководителю производства, затем – руководителю маркетинга. Однако в идеале хорошо было бы найти одного лидера с экономической ориентацией, который вел бы проект от старта до финиша без перерывов, неизбежных при смене руководителя (см. ниже управление венчуром). Внимание руководителя проекта должно фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном решении научно-технических проблем. Он объединяет и интерпретирует информацию от исследователей и разработчиков в различных дисциплинах и других функциональных руководителей. Он – лицо, принимающее решения, применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Он – человек, добивающийся объединения усилий персонала в реализации решений. Назначение на роль руководителя проекта в рамках матричной организации знаменует определенный шаг в карьере из научно-технической сферы в управленческую, шаг, как считает Б. Твисс, вероятно, необратимый. Отождествление руководителя проекта с возглавляемым им проектом затрудняет объективную оценку проекта. Он становится «защитником проекта»; любую критику проекта он воспринимает персонально (как направленную против него самого). Но личная ответственность – столь благоприятный фактор в условиях, когда проект выполняется удовлетворительно, – может оказать обратное воздействие при появлении новой информации, предполагающей прекращение проекта. Руководитель проекта обычно сопротивляется прекращению работ со всей решимостью не только потому, что верит в проект, но также из-за необходимости обеспечения собственной безопасности. Если только статус и перспективы управленческой карьеры не будут для него абсолютно ясными, руководитель проекта будет иметь все основания чувствовать себя неуверенно. В таком случае он, вероятно, будет разрываться между своей ролью в проекте и желанием сохранить точку опоры в своей собственной дисциплине, к которой он смог бы вернуться, если его руководство проектом окажется неудачным. Это будет более значимым в случае, когда он является одним из руководителей проектов, работающих над относительно небольшими краткосрочными проектами. Завершение крупного длительного проекта может отмечать конец одной фазы карьеры руководителя; его следующее назначение должно быть не только спланировано, но и согласовано с ним. Эти рассуждения могут быть применимы ко всем руководителям проектов независимо от того, вовлечены они в матричную организацию или нет. Руководители дисциплин часто представляют наибольшую проблему в матричной организационной структуре. В сравнении с предыдущими типами организации руководители дисциплин могут считать изменение своей позиции как потерю власти и статуса. Обоснование матричной организации заключается в той степени важности, которая придается компанией одновременно управленческим и профессиональным критериям. Руководители дисциплин освобождаются от многих своих руководящих обязанностей и получают возможность уделять большую часть своего времени разработкам, сориентированным на будущий вклад в развитие компании в той области, в которой они работают. Это в некоторой степени дает возможность удовлетворить потребности карьеры старших научных сотрудников и разработчиков, кто не испытывает желания или не имеет способностей к продвижению в руководители. Однако опасения руководителей дисциплин можно ослабить, придав им статус, равный статусу руководителя проекта, не только в пределах организационной структуры, но и в поведении высших руководителей по отношению к ним. Часто это упускается из виду вследствие того значения, которое придается достижениям в краткосрочном аспекте, следовательно, руководителям проектов. Отдельные научно-технические специалисты в рамках тесно связанной «команды» работают, преследуя конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистом в своей дисциплине, такой работник приобретает более высокий статус в междисциплинарной «команде», чем работая среди специалистов в своей собственной области. Вместе с тем он сохраняет связи со своей дисциплиной и, в частности, с руководителем дисциплины, к которому он может обратиться по профессиональным вопросам. Вследствие того, что большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными задачами, матричная организация хорошо воспринимается персоналом НИОКР.