ПРИМЕР 1. Информация в рассматриваемом примере указывает запланированную мощ­ность (загрузку) для дробильного рабочего центра на 10 недель (с 1–й по 10–ю неделю)

Информация в рассматриваемом примере указывает запланированную мощ­ность (загрузку) для дробильного рабочего центра на 10 недель (с 1–й по 10–ю неделю). Запланированный вход составляет 280 стандартных (нормативных) часов в неделю. Действительный вход, наиболее близкий к этой цифре, варьируется между 250 и 285. Выход, согласно составленному расписанию, определен в 320 нормативных часов и представляет предполагаемую мощность. В рабочем центре существует резерв (задел) в 300 часов[1] однако действительный выход (270 часов), по существу, меньше, чем запланированный. Поэтому ни входной план, ни выходной план не могут быть реализованы. Действительно, рабочий задел в этом центре увеличился на пять часов к 4–й неделе. Это увеличение текущего задела осложняет задачи расписания и указывает на необходимость активных действий со стороны менеджера.

Ниже приводится процедура контроля «вход – выход» для рабочего центра дробления (в нормо–часах).

Окончания недель	6/6	6/13	6/20	6/27	7/4	7/11	7/18	7/25	8/1	8/8
Планируемый выход
Действительный выход
Отклонение нарастающим итогом	–10	–40	–40	–35	–35	–30
Планируемый выход
Действительный выход
Отклонение нарастающим итогом	–50	–100	–150	–200
Изменение задела нарастающим итогом		–20	–10	+5

Средства, доступные оперативному персоналу, необходимые для управления рабочим потоком (процессом), следующие.

1. Корректировка представления о состоянии центра.

2. Увеличение размеров и количества оборудования.

3. Увеличение или уменьшение входа рабочего центра, для чего:

а) строго маршрутировать работу в центре или из других рабо­чих центров;

б) увеличивать пли уменьшать субконтракты;

в) производить меньше (или производить больше).

Производить меньше не является популярным решением для многих менеджеров, однако преимущества могут быть неожидан­ными. Во–первых, уровень покупательского сервиса может улуч­шиться потому, что заказы могут производиться вовремя. Во–вто­рых, эффективность может быть действительно повышена потому, что уменьшение работы устраняет загромождения и беспорядок в центре, которые увеличивали дополнительные сверхнеобходимые затраты. В–третьих, качество может повыситься, так как становит­ся меньше невыявленных проблем.

Графики Гантта. Графики Гантта являются видимым (нагляд­ным) пособием, которое полезно при загрузке и составлении расписания работ в цехе (рабочем центре). Их название произо­шло от имени Генри Гантта, который развил концепцию построения графиков в конце 1800–х годов. Графики помогают описать использование ресурсов, таких, как рабочие центры и сверхуроч­ное время.

Когда их используют для целей загрузки, графики Гантта показывают рабочее время (время занятости) и время простоев, например, нескольких отделов, машин или аппаратуры. Это по­казывает относительную рабочую занятость (загрузку) системы. Например, когда один из рабочих центров становится перегру­женным, служащие из низкозагруженного центра могут быть временно переведены в перегруженный, для повышения произ­водственной мощности перегруженного центра. Или ожидающие выполнения работы могут быть распределены по другим рабочим центрам, причем некоторые работы из высокозагруженных цент­ров могут быть переданы в центры, загруженные не полностью. Гибкое многостороннее оборудование также может быть распре­делено между центрами. Пример 2 иллюстрирует простой загру­зочный график Гантта.

Дата добавления: 2015-03-31