Питання. Конфлікти в організаціях

Конфлікти в організаціях

1. Чинники стану соціальної напруженості в трудових колективах.

2. Основні причини трудових конфліктів.

3. Класифікація конфліктів в організаціях.

4. Умови і методи попередження та вирішення трудових конфліктів.

5. Типи вирішення конфліктів в організаціях.

7.1. Основні теоретичні положення

Організація – це не тільки виробничо-технологічне об’єднання людей і засобів виробництва. Це група працівників, які об’єднують свої зусилля і здібності для розвитку організації, беруть активну участь у вирішенні соціально-економічних проблем та поєднані певними зв’язками і стосунками. Взаємозв’язки і стосунки учасників організації складаються не тільки на основі виробничої діяльності, але і під впливом реальних умов життя: політичних, психологічних, етичних та інше. Людей об’єднують загальні інтереси, ідеї, цілі, етичні норми і принципи, проте, разом з солідарністю в трудовому колективі виникають і конфліктні ситуації.

Вихідною точкою конфлікту в організації можна вважати стан соціальної напруженості в колективі. Виділяють дві групи чинників, які сприяють виникненню соціальної напруженості в трудовому колективі: внутрішні і зовнішні.

До внутрішніх чинників відносяться:

1) невиконання керівництвом організації своїх обіцянок і небажання пояснити людям дійсний стан речей;

2) порушення режиму виробництва через зрив поставок сировини і матеріалів;

3) неможливість членів трудового колективу добре заробити;

4) відсутність турботи про покращення умов праці, побуту і відпочинку працівників;

5) конфронтація персоналу управління і працівників через несправедливий розподіл матеріальних благ і оплати праці;

6) впровадження інновацій і радикальних перетворень без врахування інтересів працівників;

Зовнішні чинники:

1) дестабілізація ситуації в країні, зіткнення інтересів різних політичних груп;

2) виникнення гострого дефіциту на продукти і товари першої необхідності;

3) зменшення соціальних пільг у нових законодавчих актах;

4) різке ослаблення правового соціального захисту інтересів членів трудового колективу;

5) незаконне збагачення окремих громадян.

В організаціях розрізняють: 1) внутрішні конфлікти і 2) конфлікти із зовнішнім середовищем. Внутрішні конфліктивиникають в рамках організації (підприємства) і вирішуються, як правило, через існуючі нормативи і угоди, тобто так звані правила гри, прийняті на певному рівні. Конфлікти із зовнішнім середовищем – це конфлікти в більшості своїй керівників і власників підприємств з конкурентами, клієнтами, постачальниками, з власною профспілкою.

Причини виникнення конфліктів в організаціях:

1) негативні звичаї і традиції, що зберігаються в трудових колективах;

2) недовіра начальника до підлеглого (яка може виявлятися, наприклад, в зайвій опіці над підлеглими при виконанні ним своїх обов’язків);

3) упереджене негативне ставлення одного члена колективу до іншого;

4) наявність в організаціях неформальних мікрогруп, дисфункціональність, яка може виражатися в незадоволеності високою вимогливістю керівника або в міжособистісних антипатіях.

Основні типи конфліктів в організаціях:

1) організаційні;

2) виробничі;

3) трудові;

4) інноваційні.

Організаційний конфлікт – це зіткнення протилежно спрямованих дій учасників конфлікту, викликане розбіжністю інтересів, норм поведінки і ціннісних орієнтацій. Вони виникають внаслідок неспівпадіння формальних організаційних правил та норм і реальної поведінки членів колективу.

Виробничі конфлікти – це специфічна форма суперечностей у виробничих стосунках трудового колективу. Виробничі конфлікти існують на всіх рівнях.

Трудові конфлікти – це зіткнення інтересів і думок, оцінок між представників різних груп з приводу трудових стосунків (умов, змісту, організації праці і її оплати).

Інноваційні конфлікти (або конфлікт нововведення) – спричинені цільовими змінами, що, спрямовані на вдосконалення і створення нового (саме для даної організації) продукту, технології, організаційної форми управління і т. ін.

В сучасній конфліктології розроблені основні моделі і етапи формування таких управлінських рішень, які сприяють попередженню конфліктів.

На першому етапі підготовки і ухвалення оптимального управлінського рішення необхідно зібрати інформацію про стан об’єкту управління, побудувати інформаційну модель його актуального стану, зафіксувати як позитивні, так і негативні моменти в стані об’єкту, визначити тенденції в розвитку об’єкту управління в генезисі його розвитку. Модель, побудована на першому етапі, носить назву описової.

Другий етап присвячений визначенню причин стану справ, що склалися, розкриттю їх системи, виділенню ключових, головних і другорядних причин. При цьому велике значення має оцінка того, на які причини ми можемо впливати найбільш істотно. Ця модель є пояснювальною.

Третій етап пов’язаний з прогнозуванням розвитку об’єкту управління. Управлінські рішення, що приймаються без прогнозу, не можуть бути оптимальними і часто приводять до конфліктів. Особливість прогностичної моделі полягає в характері її вірогідності. Слід пам’ятати, що управляти подіями – значить вміти їх передбачати. Типова слабкість керівника – шукати причини негативних моментів в розвитку об’єкту управління де завгодно, але тільки не в своїх власних помилках.

Четвертий етап розробки оптимального управлінського рішення пов’язаний з побудовою моделі цілей. В конфліктології виділяється три рівні цілей: 1) кінцеві (стратегічні); 2) проміжні (оперативні); 3) найближчі (тактичні). У визначенні цілей велике значення мають критерії досягнення цілей всіх рівнів. Типовою помилкою керівника на даному етапі є недостатнє опрацьовування цілей, їх неконкретність, відсутність зрозумілих шляхів досягнення цілей, неувага до найближчих цілей.

На п’ятому етапі ухвалюється управлінське рішення, будується управлінська модель діяльності з попередження конфліктів, розробляється система заходів реалізації цих рішень.

Шостий етап присвячений виробленню технології рішень, підбору, підготовці, організації людей. В основі технологічної моделі лежать рішення питання про те, яким чином зацікавити всіх членів організації в досягненні поставлених цілей.

Сьомий етап пов’язаний з безпосередньою діяльністю щодо втілення рішень в життя.

На восьмому етапі відбувається оцінка результатів діяльності.

Дані етапи важливі для узагальнення досвіду вирішення конфліктних ситуацій в організаціях. В процесі напрацювання такого досвіду необхідно провести аналіз основних причин некомпетентного рішення:

1. Низька якість обґрунтування управлінських рішень (наприклад, перехід відразу від опису стану об’єкту управління до кінцевого рішення).

2. Виражений технократичний підхід до управління соціальними і соціотехнічними системами.

3. Волюнтаризм, властивий значному числу вітчизняних керівників. Він виражається в ухваленні рішень про радикальну зміну об’єктів управління, які недостатньо добре вивчені. При цьому вольовий компонент ухвалення рішень домінує над інформаційно-аналітичним, внаслідок чого відбувається ігнорування інтересів інших людей або соціальних груп. Волюнтаризм – причина багатьох конфліктів на всіх рівнях.

Для попередження конфліктів керівникам необхідно при оцінці результатів діяльності дотримуватись наступних рекомендацій.

1. Оцінка повинна бути компетентною. Потрібно знати те, що оцінюєш.

2. Оцінка повинна проводитися по суті справи, а не формально.

3. В кожній конкретній ситуації необхідно правильно визначити, з чим порівнювати досягнутий стан справ. Оцінити зроблене в порівнянні з початковим станом справ.

4. Чим вище моральність і зацікавленість того, хто оцінює в реальній оцінці, тим об’єктивнішою і глибшою є його оцінка, тим менша вірогідність конфліктів між тим, хто оцінює і тим, кого оцінюють.

5. Той, хто проводить оцінку, повинен відповідати за її глибину і всебічність.

6. Оцінка результатів діяльності декількома компетентними незалежними експертами підвищує її глибину, всебічність і об’єктивність.

7. Основні критерії оцінки результатів діяльності повинні бути сформульовані для кожної категорії працівників так, щоб їх можна було легко зрозуміти і запам’ятати.

8. Повідомляючи результати оцінки, необхідно максимально об’єктивно дати загальну характеристику діяльності, показати не тільки прорахунки, але і досягнення, розкрити причини досягнень і промахів, зазначити основні напрями подальшого вдосконалення діяльності, сформулювати нові цілі і задачі, надихнути співробітників на продуману, дружну і енергійну роботу.

Сучасна конфліктологія виділяє два основні типи вирішення конфлікту в організаціях:

1. Авторитарний тип – вирішення конфлікту через застосування владних повноважень. Його основні риси полягають в тому, що:

1) керівник бачить і чує тільки себе, він вважає, що співробітники зобов’язані підкорятися, сумніви в правильності його рішень недопустимі;

2) керівник вважає, що повинен “перемогти” будь-якою ціною;

3) конфлікти розглядаються як людські слабкості;

4) управління конфліктною ситуацією відбувається на користь організації; в сумнівних випадках повинні “летіти голови”.

При даному типі вирішення конфлікту використовуються наступні методи:

1) переконання і навіювання. Керівник намагається використовувати своє становище, авторитет, і через диктат своєї волі впливати на свідомість, діяльність конфліктуючих сторін силою логіки, фактів, прикладу;

2) спроба погодити непримиренні інтереси шляхом взаємоприйнятної врівноваженої розмови, що дозволяє добитися зняття напруженості у взаємостосунках;

3) метод «гри», коли одна із сторін прагне привернути на свій бік.

Основна перевага авторитарного типу вирішення конфлікту полягає в тому, що, як вважають керівники, при його використанні економиться час. Його головний недолік полягає в тому, що конфлікт при цьому не вирішується, а лише ззовні придушується і тому можливе його повернення.

2. Партнерський тип вирішення конфлікту – вирішення конфлікту через вживання конструктивних засобів. Його основні риси:

1) конструктивна взаємодія керівника з конфліктуючими сторонами. Щоб аргументи керівника організації були прийняті або хоча б вислухані, керівнику необхідно викликати до себе довіру, усунути негативні відчуття, дотримувати етикету і коректності у стосунках;

2) сприйняття аргументів конфліктуючої сторони;

3) готовність до компромісу; взаємний пошук рішень; вироблення взаємоприйнятних альтернатив;

4) прагнення сумістити особистісні і організаційні інтереси.

Партнерський тип вирішення конфлікту має свої переваги, він стоїть ближче до реального вирішення проблеми, оскільки дозволяє знайти і задовольнити інтереси всіх сторін.

7.2. Контрольні питання

1. Дайте визначення організації.

2. Які чинники сприяють виникненню напруженої ситуації в трудовому колективі?

3. Які конфлікти виникають в трудовому колективі?

4. Які причини конфліктів в організаціях?

5. Опишіть організаційні конфлікти в трудових колективах.

6. Опишіть виробничі конфлікти в трудових колективах.

7. Опишіть трудові конфлікти в трудових колективах.

8. Опишіть інноваційні конфлікти в трудових колективах.

9. Опишіть основні моделі і етапи формування оптимальних управлінських рішень.

10. Опишіть основні причини некомпетентного управлінського рішення.

11. Що слід знати керівникам для попередження конфліктів в трудових організаціях?

12. Опишіть авторитарний стиль вирішення конфліктів в організаціях.

13. Опишіть партнерський стиль вирішення конфліктів в організаціях.

Дата добавления: 2015-05-22