Процесс принятия управленческих решений

Понимание различий и необходимости использования разных подходов к поиску и принятию решений, отличающихся степенью сложности, новизны и частоты повторения, также не вызывает затруднений. Выделение инновационных (новаторских) решений, кроме их сложности, объясняется и некоторыми особенностями их внедрения, в частности, связанными с возможным сопротивлением этому со стороны работников. Не случайно данная область управления стала колыбелью такой науки, как инноватика. Можно сказать, что в условиях рыночной экономики более сложными, новаторскими и рискованными чаще выступают стратегические решения. Периодическая повторяемость и возможность использования одинаковых (стандартных) решений для схожих условий чаще присуща оперативным решениям.

Поспешность или, наоборот, излишнее затягивание принятия решений.

Экономическая или политическая неграмотность.

Непонимание главного в проблеме.

Доверчивость или недоверчивость.

Опора на собственное восприятие, впечатление.

Логические просчеты.

Компромиссы.

Упование на собственный опыт.

Понятно, например, что решение о строительстве нового цеха, открытии или закрытии филиала колледжа в другом городе не следует принимать в спешке и без консультаций со специалистами. Но такой подход не годится для решения о цвете мебели или кофейного сервиза для представительских целей. Его лучше принять достаточно быстро и не тратить на колебания свое рабочее время. Для иллюстрации сказанного в таблице 2 приведены примерные виды работ (фотография рабочего дня) руководителя производственного предприятия и принимаемые им виды решений. 3.3.1.2. Виды решений

При рассмотрении управленческих решений все их множество обычно подразделяется на несколько основных видов или групп, обладающих определенными однородными признаками. Такой прием позволяет лучше понять и глубже изучить особенности принятия различных решений и пути обеспечения их эффективности. В научной литературе и в практике чаще всего используется группировка решений по следующим признакам: по объектам, срокам, надежности, субъектам принятия решений, степени их новизны, частоте повторения, характеру решаемых задач. Нетрудно заметить, что названными признаками охватываются все основные грани процесса принятия решений: кто их принимает, что ими охватывается, в какие сроки они должны выполняться, с какими целями, каково их качество и т. д.

С рядом характеристик и особенностями применения основных видов решений мы уже знакомились, изучая темы «Планирование», «Стратегическое планирование» (план — это решение о будущем, путях и средствах его достижения), а также «Организация как функция управления» (централизация и децентрализация, их преимущества и недостатки) и ведение (руководство, тип руководства). Поэтому в данном разделе повторять их не будем.

В целом ряде случаев обязанность принимать определенные заранее решения может быть отражена в соответствующих нормативных документах предприятия (в условиях трудового договора, в должностных и технологических инструкциях и т. д.). Такое положение, как правило, связано и с ограниченными возможностями выбора других вариантов решений в силу технологических, экономических, правовых или других причин.

Например, при обнаружении брака в деталях, поступивших на сборку с соседнего участка, мастер должен достаточно быстро принять стандартное решение об обеспечении их замены. Более того, последовательность его действий в такой ситуации может быть описана в соответствующих инструкциях. При обращении сту­дентов к администрации колледжа по продлению сроков погашения академических задолженностей декан факультета или проректор по учебной части также принимают повторяющиеся и несложные решения, хотя за каждым из них не может не стоять анализ причин их появления по каждому студенту. В теории управления, несомненно, больше внимания уделяется сложным решениям. И это правильно, поскольку тем самым дается ответ и об обеспечении эффективности и самых простых из них.

Для того чтобы лучше понимать процессы принятия управленческих решений, важно обратить внимание также на способы их обоснования. По этому признаку их можно условно отнести к трем следующим группам:

• интуитивные,

• опытно-статистические,

• аналитические.

Интуитивные решения опираются на внутренние «подсказки», предчувствия руководителя, побуждающие его поступать определенным образом. В них главным являются его собственные ощущения правильности выбранного пути. Какой-то логики, взвешивания и оценки всех доводов «за» и «против» в таких случаях обычно не происходит. Причины выбора решений («у меня такая интуиция») трудно объяснить, и они малоубедительны для подчиненных. Тем не менее, такие решения в ряде отдельных случаев (в силу законов теории вероятности) могут оказаться не менее эффективными, чем полученные другими способами. В силу недостаточного учета действительности многие из них часто оказываются рискованными, особенно это относится к сложным и долгосрочным решениям. Здесь следует учитывать, что ясновидцы среди руководителей, если и встречаются, то очень редко.

Опытно-статистические решения в своей основе имеют прошлый опыт руководителя, принятые им ранее решения и их результаты. Опираясь на них и здравый смысл, он взвешивает доводы «за» и «против» новых решений, но полнота проведения такого анализа часто сдерживается «давлением» прошлого («мы так успешно поступали и раньше»), особенно когда те или иные решения принимались неоднократно. Такой способ обоснования может оказаться эффективным для повторяющихся ситуаций, но не гарантирует успеха при быстро меняющихся внешних условиях. Не все, что было хорошо вчера, оказывается таким же хорошим сегодня.

Аналитические решения более сложны и трудоемки по сравнению с интуитивными и опытно-статистическими. Они вырабатываются на основе взвешивания доводов «за» и «против» и учета влияния всех существенных факторов. Часто при этом глубоко анализируются также возможные последствия принимаемых решений, оцениваются различные альтернативы. Такие решения могут потребовать использования специальных экономико-математических методов, они в меньшей степени зависят от интуиции и опыта руководителей. Аналитические и опытно-статистические решения в совокупности можно назвать рациональными решениями. Именно их прежде всего рассматривает наука управления.

Одной из важнейших основ рациональных решений является наличие соответствующей информации и ее качество. По этому критерию все решения можно разделить на основанные на надежной и ненадежной информации. Если нет никаких исходных данных о явлении, никакое решение не может быть принято. Обладание частичной или недостаточно достоверной информацией о явлении уже позволяет принять определенные решения, в том числе используя для их обоснования специальные экономико-математические методы, теорию вероятности. Но такие решения более рискованны и связаны с большим уровнем возможных потерь. Важно подчеркнуть, что неполнота или недостоверность информации может относиться как к самому явлению, по которому принимается решение, так и к оценкам последствий его выполнения.

Вне зависимости от особенностей управленческих решений в действиях любых руководителей при их подготовке можно заметить одинаковую последовательность, выделить повторяющиеся этапы. Понимание этого позволяет говорить об общих чертах процессов принятия решений, делает возможным более детальное их изучение с целью выработки рекомендаций по повышению их эффективности. Отметим, что для принятия рациональных решений необходимо соблюдение ряда условий. Г. Кунц и С. О'Доннел (и с ними можно согласиться) относят к их числу следующие:

Дата добавления: 2015-05-08