Польза (выгода, результат, прибыль)

В силу жизненного опыта и знания своей области деятельности у руководителя обычно не возникает проблем с выбором одного-двух основных измерителей результатов, на основе которых может быть принято решение. Для коммерческого предприятия, например, привычно использовать в качестве таких критериев рост объемов продажи, прибыли или увеличение доли рынка и соответствующую им систему показателей. Такие показатели достаточно легко рассчитываются, по ним обычно хорошо налажен учет. Но нередко этого просто недостаточно, поскольку использование отдельных показателей не позволяет оценить основные последствия реализации решений, их влияние на все стороны деятельности предприятия. Практика свидетельствует, что одного экономического критерия и построенной на его основе системы экономических показателей обычно недостаточно и при оценке решений, особенно на долгую перспективу, необходимо учитывать также их возможные социальные, экологические и т. д. последствия, применять для их оценки соответствующие критерии. В качестве таких критериев могут использоваться как количественные, так и качественные измерители. Например, если Вы принимаете решение о прекращении деятельности Вашего филиала в каком-нибудь регионе, необходимо просчитать не только прямые и возможные экономические выгоды или потери, но и подумать о том, как это отразится на престиже предприятия в целом, поведении Ваших клиентов, конкурентов, прессы и т. д. Выбор надежных критериев оценки решений, таким образом, требует от руководителя системного видения проблемы и определения системных критериев оценки. Примеры различных критериев оценки управленческих решений приведены ниже.

Выполнить такую работу не всегда легко, так как многие стороны деятельности организации очень тесно переплетены друг с другом. При ее проведении может потребоваться помощь специалистов, друзей, коллег, которой не следует пренебрегать. Но лучше попытаться сначала решить проблему самому, особенно когда она требует дополнительного исследования. В противном случае трудно научиться действовать и принимать решения самостоятельно.

Анализ ситуации и определение проблемы

Процесс планирования, таким образом, это и есть процесс подготовки и, в конечном итоге, принятия решений и наоборот. Во избежание повторения сказанного при изучении функции управления, далее мы обратим внимание главным образом на ряд дополнительных замечаний, могущих оказаться полезными при подготовке управленческих решений.

В качестве основных этапов принятия решений будем рассматривать следующие:

• анализ ситуации и определение проблемы;

• определение общих ограничений и возможных вариантов решения проблемы;

• определение критериев оценки вариантов решения проблемы;

• оценка вариантов решения и выбор лучшего из них.

Часто ошибки при принятии решений объясняются тем, что руководители недопонимают существа проблемы и причин ее возникновения, видят вместо них другие. Например, при увеличении брака продукции или появлении ошибок при оформлении документов не всегда следует увеличивать масштабы контроля, штат контролеров или вводить дополнительную плату за бездефектную работу. Эти методы могут не дать требуемого результата, так как действительная причина возникновения проблемы может быть связана с объемами работы, организацией труда или с квалификацией работников. И правильным решением в таком случае было бы направление работников на дополнительное обучение или пересмотр организации труда. Если фирма потерпела убытки, не следует торопиться принимать решение о всемерном сокращении потерь (это и так задача каждого работника). Необходимо прежде всего уточнить, что же привело к ним, провести сбор необходимой информации и тщательно рассортировать ее на существенную и несущественную, выстроить логическую цепочку взаимосвязи явлений и их причин, дающую ответ, чем вызвано появление той или иной проблемы. Отсюда вывод: прежде чем принимать решение по проблеме, надо хорошо понять и изучить причины ее возникновения. Очень важно при этом проверить, правильно ли они определены. Нередко в таких случаях полезно изложить проблему и причины ее появления письменно, задать вопрос, чем объясняется действие этих причин. Это помогает сконцентрировать на них свое внимание, лучше понять их суть и наметить возможные шаги для решения.

На необходимость тщательного отбора всех сведений о проблеме на первом этапе принятия решений обращают внимание все школы управления. По аналогии с «деревом целей» при проведении такого анализа может оказаться полезным построение «дерева проблем», отражающего их иерархию для организации. Причины появления проблем более высокого (общего) порядка при этом могут рассматриваться как самостоятельные проблемы.

Определение общих ограничений и возможных вариантов решения проблемы

Этот этап работы над решением, по существу, связан с набором возможных вариантов действий. До его осуществления прежде всего полезно уточнить общие ограничения, с которыми сталкивается предприятие. К их числу можно отнести, например, имеющиеся ресурсы, законодательство, принятые социальные нормы, невозможность получения крупных кредитов для закупки нового оборудования, уровень квалификации работников и т. д. Одной из целей здесь может быть учет как можно большего числа действующих ограничений, чтобы в конечном итоге обеспечить реальность принимаемых решений. Перечень таких ограничений с кратким пояснением к ним лучше записать, чтобы не возвращаться к ним в дальнейшем. Это позволит сэкономить немало времени, которого у руководителя обычно и так не хватает.

Когда определены основные ограничения, можно перейти к выбору и формулировке различных вариантов решений. В зависимости от их характера число таких вариантов может быть различным. Если их получается слишком много и заранее видно, что оценить все нет возможности (не хватает времени, опыта, информации и т. д.), целесообразно и здесь ввести определенные ограничения, например, остановиться на нескольких наиболее предпочтительных по каким-то признакам решениях. Большой набор вариантов часто получается при использовании коллективных методов выработки решений* (проведение «мозговой атаки», специальных совещаний, социологических опросов и т. д.). Руководителю следует не только знать это, но и использовать при необходимости.

При обработке результатов коллективной работы очень важно провести тщательный анализ поступивших предложений и уже на этой стадии отобрать наиболее предпочтительные из них. При таком анализе необходимо учитывать и общие ограничения (ресурсы, внешние факторы и т. д.), и реальность осуществления решений. Первоначальный перечень возможных вариантов решений полезно сохранить, чтобы снова проанализировать спустя некоторое время. Дело в том, что за этот период может быть получена новая информация по рассматриваемой области и вчерашние предпочтения окажутся не самыми лучшими. Если до выбора возможных направлений решения проблемы определены основные ограничения, набор вариантов можно строить, например, исходя из необходимости преодолеть главные из них. Все это требует от руководителя достаточно высокой квалификации и соответствующих навыков. Умение находить различные варианты решений в ряде случаев может оказаться не менее важным, чем способность выбрать наиболее эффективные из них.

Определение критериев оценки вариантов решений

Выбор критериев оценки вариантов решений, по сути, является одним из первых шагов решения проблемы. Выделение его в особый этап объясняется прежде всего необходимостью обратить особое внимание на вопросы выбора тех граней проблемы, анализ изменений в которых позволил бы получить достаточно объективные выводы и был бы пригоден для различных сравнений. Напомним, что любой критерий в самом общем виде есть мера суждения (оценки) о чем-либо, например, о происходящих вокруг нас событиях и их результатах. Он выступает в качестве основы любой оценки. Таких критериев может быть несколько - даже для одного явления. Например, о поведении покупателей можно судить по степени удовлетворенности их товарами или услугами, объемам спроса и продаж, частоте и периодичности покупок, о конкурентах — но доле рынка, которой они обладают, ее динамике, их активности, агрессивности, качестве их продукции и т. д. В качестве критериев в вышеприведенных случаях выбраны те стороны явлений, по которым мы хотели бы судить о них.

При подготовке решений важно отобрать критерии, наиболее существенные и достаточные для вынесения объективных оценок, и соответствующие им показатели. Показатель в данном случае есть не что иное, как количественное или качественное выражение степени (меры) проявления тех сторон анализируемого явления, изменения в которых выбраны в качестве критерия оценки. Понятия «показатель» и «оценка» часто выступают как тождественные (оценка осуществляется через показатель, например, студенческую дипломную работу оценили на оценку «отлично» по таким критериям, как качество изложения, оформления, полнота проработки научной литературы), но слово «оценка» имеет и более широкий смысл, то есть означает процесс ее нахождения. В этом значении оно обычно используется при рассмотрении вопросов принятия управленческих решений.

Критерии выбора решений:

Дата добавления: 2015-05-08