Индивидуальные различия управленческих решений

Внушение — это воздействие на поведение и психику человека, предполагающее некритичное восприятие им особенностей информации. Общаясь, люди постоянно взаимодействуют друг с другом, внушая или навязывая друг другу свое мнение, оценки, настроения. Из приведенных выше феноменов управленческих решений в наибольшей степени здесь подходят эффекты деформированного мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение, и эффект иллюзорно гипертрофированного доверия лидеру.

Эффект объема. Слишком малые и слишком большие по объему (по количеству людей) группы характеризуются меньшей эффективностью в принятии решений. Оптимальный объем, по экспериментальным данным психологов, представляет группа в 4-8 человек.

Эффект реактивного сопротивления в выборе. Любое внешнее давление (ограничение свободы, запрет) порождает сильные ответные реакции со стороны субъекта (стремление осуществить именно те действия или альтернативы, на которые накладываются ограничения; это соответствует поговорке

Возникающие в процессах выработки управленческих решений феномены реально влияют как на сам процесс выработки решений, так и на его эффективность. Основными из этих феноменов являются следующие.

«Запретный плод сладок»). И наоборот, если человеку усиленно рекомендовать выбрать ту или иную альтернативу, осуществить то или иное действие, то возникает реактивное сопротивление — не делать именно этого.

2. Эффект «потолка». Чаще всего группа принимает решение на уровне риска, предлагаемого самым «рискованным» ее членом. Этот уровень всегда выше среднестатистического уровня риска, определяемого по данным «рискованности» всех членов группы.

3. Эффект реформирования мышления индивидов, вырабатывающих коллективное решение. Факторами, провоцирующими данный эффект, могут быть:

а) иллюзия неуязвимости; когда эти иллюзии разделяют большинство или все члены группы, возникает чувство излишнего оптимизма и тяга к чрезмерному риску;

б) коллективное стремление дать рациональное объяснение принимаемому решению с тем, чтобы отбросить любые возможные возражения;

в) абсолютная вера в принципы поведения группы, побуждающая ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений;

г) негативный взгляд на соперников, членов другой («чужой») группы при игнорировании их положительных качеств;

д) появление в коллективе «охранителей корпоративного духа», препятствующих проникновению неблагоприятной для группы информации.

5. Эффект состава группы. Максимально гомогенные и максимально гетерогенные группы вырабатывают менее эффективные решения. Необходимо набирать группы со средней однородностью ее членов. В отчетливо гетерогенных группах качество решений снижается из-за несовместимости членов группы, различных позиций и установок. Однако и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам. В этом случае на решение отрицательно влияет сходство, подобие позиций, взглядов, личностных качеств членов группы. Из-за «корпоративной замкнутости» субъективная основа решений становится однообразной.

Е. Емельянов и С. Поварницина приводят такой пример из практики формирования временного творческого коллектива программистов из Новосибирска*. Были подобраны молодые способные специалисты, из которых идеи сыпались, как из рога изобилия. Сидели на работе с утра до ночи, обсуждая без конца — воздух звенел! Руководитель был уверен: с такими горы можно свернуть. Но прошел год, идей обсудили на миллионы, а они все продвигались вширь и вглубь, на бумаге же — ничего. Никакой продукции! Руководитель был в отчаянии. Предлагал: ну давайте хоть это, хоть то, но попробуйте воплотить! Программисты недовольно начинали что-нибудь дотягивать — и снова уходили в сторону все дальше и дальше. Руководитель вынужден был обратиться к специалистам по консультированию организационного развития.

В данном примере оказалось, что в команде специалистов по программированию были сосредоточены «генераторы идей» — «Прометеи-провидцы». Им трудно было сосредоточиться на рутинных функциях «доводки» до стадии конечного продукта. Новые повороты в разработке идей увлекали их за собой, обесценивая предыдущие варианты. В группе был нарушен один из организационных принципов — обеспечение рационального сочетания типов личности в команде. «Организация, в которой по той или иной причине не реализуются функции хотя бы одного вида, — отмечают Е. Емельянов и С. Поварницина, — начинает испытывать в своей деятельности совершенно определенные сложности, зачастую приводящие к ее серьезной деформации или даже распаду».

6. Феномен лидерства. Данный феномен проявляется в следующих ситуациях:

а) в коллективе возникло иллюзорно гипертрофированное доверие к лидеру («Никто другой не владеет ситуацией лучше, чем наш лидер, поэтому ему следует доверяться в выработке решений»). Данный феномен усиливается при проявлении более общего феномена — «эффекта ореола»;

б) эффект «избегания лидерства». В сложных условиях лидер стремится переложить свои лидерские функции по выработке решений на других членов группы. Используя свои властные полномочия, руководитель, ссылаясь на другие «неотложные» дела и обстоятельства, перепоручает решение важных проблем своим подчиненным;

Бмельянов Е., Поварницина С. Когда в фирме одни «организаторы»... // Адьтер Эго. - 1985. - № 3. - С. 26.

в) эффект ложного согласия. Данный эффект возникает при некомпетентности отдельных членов группы, слабости их личной позиции. Конструктивно субъект не включается в групповую дискуссию, а лишь демонстративно подчеркивает свое согласие с лидером или с большинством;

г) эффект демонстративного несогласия. По своему характеру данный эффект противоположен предыдущему. Проявляется в стремлении отдельных членов группы «выделиться», подчеркнуть свою роль и ложную «независимость» суждений без должного основания для этого и профессиональной компетентности.

Конформность и внушение (внушаемость) оказывают определенное влияние на выработку управленческих решений. Конформность представляет собой податливость человека к реальному или воображаемому давлению группы, проявляющаяся в изменении его поведения и установок в противовес первоначально неразделяемых им позиций большинства. Из рассмотренных нами эффектов (феноменов) ближе всего к позиции конформности подходит эффект ложного согласия (феномен лидерства).

Процесс разработки и принятия управленческих решений во многом зависит от индивидуально-психологических особенностей руководителя, его темперамента, склада характера, типа личности. Однако отправным моментом для определения индивидуальных различий в управленческой деятельности служит типология личности К. Юнга, выделяющая два основных типа: экстравертов и интровертов.

Интроверты строят свое поведение исходя из собственных идей, норм и убеждений. Интровертам свойственна повышенная, порой не имеющая оснований тревожность по поводу даже малейших житейских проблем, своего здорового «Я». Им свойственна высокая чувствительность и повышенная чуткость к опасности.

Дата добавления: 2015-05-08