Вопросы для контроля. Стиль организатора. Здесь просматривается основная роль руководителя в решении вопросов управления процессом коллегиального принятия решения

Стиль организатора. Здесь просматривается основная роль руководителя в решении вопросов управления процессом коллегиального принятия решения, а также в управлении процессом реализации на коллегиальной основе.

Диктаторский стиль реализации управленческих решений. Этот стиль соответствует традиционному директивному стилю руководства. Если принимается коллегиальное решение, то на втором этапе данный стиль как бы преобразуется в стиль реализатора.

Эвристический профиль в сочетании с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Здесь высокие интеллектуальные качества руководителя сочетаются с недостаточно развитыми организаторскими способностями. Руководителю легче самому найти оригинальное решение, чем организовывать для этого других, мобилизовывать их на решение проблемы.

Профиль формально правильного, но не рационального решения. Такой профиль малоэффективен, хотя в некоторой степени и достаточно надежен. Характеризуется недостаточной оригинальностью мышления руководителя в сочетании с четкостью руководства и жестким контролем.

Го решения в жизнь. Расплата - столкновение с непреодолимыми трудностями.

Мотивационно-пассивный профиль характеризуется слабой профессиональной компетенцией руководителя, отсутствием долгосрочной программы, слабой заинтересованностью в достижении высоких результатов.

Оценок и суждений. Решения здесь наиболее рискованны и наименее эффективны, что часто приводит к необратимым последствиям. Этот тип решений характерен для людей со слабой рефлексивностью, низким самоконтролем и высокой самооценкой.

Определенный интерес представляет классификация личностных профилей, разработанная А. И. Китовым (28). Личностные профили напрямую связаны с качественными характеристиками процесса принятия управленческих решений, отражают личностный подход руководителя к этому процессу. Выделено пять таких профилей:

2. Профиль «имитация бурной деятельности» характеризуется формально высокой активностью, мало соотнесенной с реальными проблемами, возникающими в процессе руководства. Чрезмерный контроль, «понукание» подчиненных — характерная черта руководителя, обладающего данным профилем. Он ориентирован не на интересы группы, а на решения вышестоящей инстанции.

3. Профиль «общего руководства». Здесь руководитель ориентирован на дело. Однако эта ориентация весьма специфична. Она не подключается к организации исполнения решений, а лишь ограничивается формулировкой заданий, побуждением к исполнению, давлением на подчиненных и сильным контролем.

4. Фрустрационнный профиль характеризуется тем, что на первом этапе решений имеет место высокая интеллектуальная активность, искреннее стремление вникнуть в сущность дела, ее проблемы. Однако в сочетании с недостаточной компетентностью все это сталкивается с непреодолимыми трудностями. В итоге руководитель переходит в состояние фрустрации. И как следствие, может быть отказ от решения проблемы; перекладывание ее на исполнителей. Это в свою очередь зачастую приводит к напряженности вплоть до конфликтов по вертикали «руководитель — подчиненные». Данный профиль противопоказан для управленческой деятельности!

5. Профиль напряженного безуспешного поиска до конца. Этот профиль характерен для руководителей ригидного (негибкого) типа с ограниченным интеллектом, но высоким волевым потенциалом и высокой самооценкой. Первое же стереотипное решение принимается за самое удачное и правильное, после чего ищутся пути претворения это­

8. Эвристическо-организаторский профиль. Это своего рода идеал руководителя, который на практике встречается довольно редко. Такой руководитель быстро анализирует проблему, схватывает суть вопроса, четко формулирует гипотезу и задачи, быстро принимает решение и настойчиво проводит его в жизнь. У такого руководителя высокий интеллектуальный потенциал сочетается с развитыми организаторскими способностями, это позволяет при необходимости гибко пересмотреть тактику поиска решения проблемы в связи с изменившимися внешними условиями. По каким критериям можно определить тип рассмотренных выше стилевых различий руководителя? В качестве таких критериев А. В. Карпов предлагает рассматривать пять основных стилей реализации управленческих решений (25, 422—423), сходных с традиционно выделяемыми стилями руководства (см. п. 3.4.3).

2. Стиль реализатора характеризуется тем, что руководитель требует своевременной и безупречной реализации принятого решения, несмотря ни на какие «препоны и рогатки». В одних случаях в определенных границах это оправдано, но в целом такая организация решения задач не оптимальна, так как зачастую приводит к перегрузке руководителя второстепенными функциями в ущерб качеству выполняемых задач.

4. Стиль координатора характеризуется усилением коллегиального начала в вопросах реализации принятого решения. «Власть подчиненных» становится либо сравни мой с «властью руководителя», либо выходит на первый план (А. В Карпов, 25, с. 423).

5. Стиль руководителя-маргинала. Здесь у руководителя доминируют установки на «подчинение командам сверху». Руководитель ориентируется не на самостоятельную выработку решений, а на стремление получить директивы по возможно большему числу тех или иных ситуаций.

1. Назовите основные этапы процесса принятия управленческих решений, образующие «решенческое кольцо».

2. Назовите основные особенности процессов принятия управленческих решений. В чем заключается сущность полиморфизма в этом процессе? Сущность межличностного характера? Двойственного статуса руководителя?

3. Назовите основные феномены управленческих решений. В чем состоит их сущность?

4. Каково основное содержание феномена реактивного сопротивления в выборе? Феномена эффекта потолка? Реформирования мышления индивидов? Эффекта объема? Эффекта состава группы?

5. В чем заключается сущность феномена лидерства? Каковы эффекты его проявления?

Дата добавления: 2015-05-08