Такое разграничение этапов работы было продиктовано необходимостью большего внимания к молодому рабочему в первые дни его труда на комбинате

Перечисленные причины вызвали необходимость разработки единой и обязательной для всех функциональных служб комбината технологии управления поведением новых рабочих, которая отвечала бы на вопросы кто, как, когда, какими методами и средствами должен обеспечивать ее на производстве. Такая возможность объективно обусловлена повторяемостью многих психологических ситуаций и межличностных отношений на производстве и аналогична распространению передовых приемов труда у рабочих. Общий контроль соблюдения технологии и координация действий (на базе взаимной информации) в такой системе должны были осуществляться заместителем директора по кадрам. Реализация этой идеи привела к необходимости создания для всех звеньев управления достаточно подробных и подчиненных единой цели инструкций по работе с кадрами, учитывающих уровень специальных знаний и квалификацию управленческого персонала и оставляющих в то же время простор для проявления творческой инициативы.

Для постоянного информирования руководства об изменениях в характере текучести кадров на комбинате были внедрены типовые заявления-анкеты об увольнении рабочих. Однако созданная система информирования не в полной мере отвечала требованиям управления адаптацией новых рабочих, так как фиксировала свершившийся факт ухода рабочих и до подачи заявления об увольнении не могла дать никаких сведений о настроении рабочего, восприятии им окружающей среды, что ограничивало возможность принятия своевременных мер по закреплению кадров. Поэтому в дальнейшем при разработке положения об адаптации рабочего в коллективе названной проблеме было уделено особое внимание.

Успешное привлечение и закрепление молодежи на предприятии не могут вестись изолированно от улучшения всей системы руководства кадрами, производственных, бытовых и социально-психологических условий труда. Однако при любых условиях конечные результаты работы с новой сменой определяются формами и методами управления персоналом, его организацией и мастерством руководителей.

Необходимо использовать специальные методы обследования и отбора рабочих, выделяя среди них склонных и не склонных к перемене труда. Недостаток рабочей силы не может служить причиной отказа от такой работы, поскольку это приводит к росту текучести кадров.

Большинство уволившихся с комбината не меняли профессии, значительная доля сменивших профессию среди оставшихся, напротив, говорит о положительном влиянии перемены труда внутри предприятия на закрепление кадров. Изменения в функциональном содержании труда, с которыми молодой рабочий может быть ознакомлен уже в момент поступления (оформленные, например, в виде программ профессионально-квалификационного роста), будут служить одним из доступных (к тому же не требующих капитальных вложений) рычагов управления адаптацией молодежи, хотя для части рабочих такая перемена может быть необязательной. Чтобы выделить эту часть рабочих,

В программе адаптации рабочего в коллективе особое внимание должно быть уделено работникам с самым малым стажем (до одного года).

2. Снижение до 5-6% уровня текучести молодежи при стаже свыше 3 лет говорит, во-первых, о неодинаковой скорости вживания в новую социальную роль различных рабочих, во-вторых, о довольно длительном периоде такого сживания с условиями предприятия, поскольку и за пределами двух-трехлетнего стажа отно­сительный уровень текучести (исчисленный к количеству оставшихся рабочих) остается значительным. Действенная система адаптации рабочих, следовательно, не может ограничиваться регулированием поведения молодежи только с самым малым стажем, а должна быть рассчитана на достаточно длительный период (не менее пяти лет).

Внедрению положения по адаптации предшествовали изменения в структуре управления кадрами на комбинате. В частности, была осуществлена централизация кадровых служб, введены должности заместителя директора по кадрам, психолога (в составе отдела кадров), создан учебно-курсовой комбинат, организована работа наставников, создан совет по профориентации.

Одновременно появилась необходимость наладить более четкое взаимодействие между штабными подразделениями службы заместителя директора по кадрам с непосредственными руководителями нового рабочего — мастерами, начальниками цехов, а также разработать и осуществлять единую в масштабах предприятия кадровую политику, преодолеть узкоместнические настроения в отдельных подразделениях, обучить персонал всех звеньев созданной системы управления кадрами более рациональным методам работы непосредственно с людьми и т. д. Таким образом, еще до перехода к более системному регулированию процессов адаптации молодежи на предприятии имелись его отдельные элементы, правда, мало скоординированные между собой и выполняемые различными органами управления, что снижало эффективность их действия.

Этому способствовала также недостаточность внимания к развитию у руководителей специфических навыков работы с молодежью. Мы часто наблюдаем, что таким даром обладают далеко не все руководители. Одна из причин этого - недостатки в подготовке руководящих кадров. Традицию комплектовать низовые звенья управления (мастер, начальник участка, цеха) техническими специалистами без какой-либо серьезной проверки их потенциальных способностей к работе с людьми, а часто и не имеющими для этого достаточных знаний, нельзя признать верной. На комбинате, например, 70% мастеров в то время имели среднетехническое образование, 30% - высшее. Значительная часть из них обучались в годы, когда наука об управлении не преподавалась даже в ВУЗах. Опрос мастеров - выпускников текстильных ВУЗов еще в конце десятой пятилетки показывал, что объем учебных программ и знания выпускников по управлению далеко не достаточны для успешной работы с людьми. Этот пробел необходимо было срочно восполнить.

Решение проблемы регулирования процессов адаптации новичка в коллективе организационно возможно двумя путями. Первый из них применяется в крупных объединениях, где для этих целей создается дополнительный орган управления в виде социологической лаборатории со штатом 20—30 человек (ленинградское объединение «Светлана», Пермский телефонный завод и др.). На комбинате решили основное внимание уделить линейному аппарату управления, мастерам, начальникам цехов и производств, обучив и вооружив их требуемыми методами работы с молодежью. Такой путь позволяет на средних и небольших предприятиях вести достаточно успешную работу с новичками без роста численности работников управления.

Положение по адаптации прошло как бы два этапа развития, отличающихся способами контроля адаптации молодежи. Его основные идеи на первом этапе сводились к следующему:

- выделение в качестве центрального звена в работе по адаптации мастера производственного участка с организацией помощи ему в этом со стороны отдела кадров, учебно-курсового комбината, начальников цехов, общественности, заместителя директора по кадрам (при выполнении различных процедур, принятых в системе адаптации);

- разработка единого порядка проведения адаптационной работы, норм поведения управленческого персонала, утверждение их в должностных обязанностях;

- разработка единой системы учета и движения информации по адаптации нового рабочего.

В соответствии с приведенным выше первый вариант положения по адаптации нового рабочего на комбинате состоял из трех основных частей:

- общей, где определены цели и задачи управления адаптацией;

- правил поведения, которыми обязаны руководствоваться все службы при взаимодействии с новыми рабочими;

- перечня должностных обязанностей администрации и общественных организаций по системе адаптации, то есть по выполнению ее основных процедур.

Выполнение обязанностей по новому положению, как правило, регламентировано по времени и контролируется вышестоящим руководством. Общий контроль возлагается на заместителя директора по кадрам. Положение охватывало период в один год, в котором выделено пять этапов: обращение на работу и прием, работа в первую неделю, работа в первые два месяца, работа в третий-шестой месяцы, работа в седьмой-двенадцатый месяцы.

Дата добавления: 2015-05-08