Зарубіжний досвід стимулювання та мотивації праці

Філософія мотивації кожної праці ґрунтується на державотворчих документах: Конституції, Цивільному кодексі, Декларації прав людини, релігійних і партійних принципах. В основи ж європейської філософії мотиваційної поведінки закладені традиційні цінності націй. Вони передбачають стимулювання добросовісної праці, заохочення працівників для їх досягнення, повагу до особистості керівника, систематичне підвищення кваліфікації працівника та його заробітку. Американська філософія мотиваційно-стимулювального механізму побудована на традиціях конкуренції й індивідуалізму, чіткої орієнтації на отримання високих прибутків і заробітної плати, задоволення потреб персоналу та його соціальних гарантій. Східна філософія ґрунтується на теорії людських відносин і відданості фірмі. Визначальними у ній є патерналізм, колективізм, увага та загальна згода між учасниками трудового процесу, працедавцями і найманими працівниками.

Воснову японського механізму мотивації праці покладено три принципи: пожиттєвий найм персоналу, система старшинства, або службової субординації та система підприємництва на засадах чіткого визначення зарплати і службового просування.

В основу системи пожиттєвого найму покладено гарантію зайнятості аж до виходу на пенсію. Поетапне підвищення в посаді, статусі й заробітній платі залежить від терміну служби. Тобто ця система чітко визначає перспективи просування службовою драбиною, а підвищення заробітної плати ув’язується зі строком праці в компанії. У даному механізмі, по-перше, відсутній дух індивідуальної конкуренції, а отже, створюються можливості стабільної та безпечної роботи колективу; по-друге, не спостерігається спротиву колективу впровадженню високотехнологічного устаткування, що може створити загрозу безробіттю; по-третє, переміщення працівників не позначається на величині зарплати і дає змогу підприємству оптимально перерозподілити трудові ресурси.

Систему пожиттєвого найму практикують не лише в Японії, а й у Південній Кореї, Сінгапурі, Гонконгу.

Систему пожиттєвого найму практикують здебільшого крупні компанії з високим рівнем організації менеджменту і високим ступенем інтелектуалізації виробництва.

Система пожиттєвого найму сприяє тому, що існує постійний попит на молодих спеціалістів, випускників шкіл і вищих навчальних закладів, одночасно компанії не полюбляють приймати на роботу людей середнього віку, оскільки це суперечить принципу організації системи оплати праці.

До ознак ознакою системи пожиттєвого найму належить колективізм. На Заході система пожиттєвого найму у дещо видозміненій формі отримала назву “система довгострокового найму”.

На японських підприємствах переважає вертикальна система ієрархічних взаємовідносин.

Одним із напрямів стимулювання трудової активності на багатьох японських фірмах – докладання максимуму зусиль для ідентифікування працівника з фірмою. Прив’язаність до фірми на Заході отримала назву “корпоративний дух” і виявляється через такі терміни, як лояльність, прихильність, приналежність. На Сході корпоративної єдності досягають через скорочення дистанції між працівником і менеджером. Це особливо простежується на японських підприємствах, де менеджери не мають власних кабінетів, їдалень, окремих стоянок для транспорту. Керівництво компанії всіляко намагається підтримувати в працівників ілюзію того, що вони насправді є господарями виробництва.

Світові тенденції засвідчують потребу молодих працівників у цікавій роботі. Для творчого зростання необхідна мотивація досягнень, мотивація змагання, мотивація схвалення.

Кожен власник фірми і на Заході, і на Сході зацікавлений у захисті свого капіталу, вкладеного у бізнес, а кожен працівник – у захисті власних інтересів через механізм заробітної плати і стабільність у тривалій перспективі. Якраз це і є мотивацією з обох сторін.

За останні роки в Японії та на підприємствах Південно-Східної Азії, які застосовують японську психологію ведення бізнесу, все більше використовують пожиттєвий найм із багаторазовим переведенням на інші підприємства, навіть з менш вигідними умовами праці й заробітної плати.

В американських компаніях також поширена ротація управлінського персоналу, коли менеджера нижчої ланки переміщують у різні відділи компанії, де вони вивчають особливості виробництва, прийняття рішення. У наслідок цього формується добре проінформований кваліфікований фахівець, здатний мислити масштабами всього виробництва. Відтак менеджера можуть рекомендувати на вищий рівень управління.

У країнах Західної Європи, Америки, де діють розвинуті системи державного соціального забезпечення, роль зарплати визначальна, але постає не так гостро, як у тих державах, де вона залишається чи не єдиним джерелом існування у старості чи в періоди непрацездатності.

Підходи до організації заробітної плати менеджерів та іншого персоналу в різних країнах мають свої особливості. На японських підприємствах заробітна плата у післявоєнний період стрімко зросла. У Сінгапурі зарплату працівників визначають, використовуючи критерії майстерності, знання справи, бажання працювати, готовності до співробітництва. Велике значення під час нарахування зарплат надається стану трудової дисципліни персоналу. За запізнення і прогули існує система відповідних стягнень. У Кореї застосовують практику збереження у таємниці суми виплат.

В Японії на багатьох фірмах зарплату менеджеру виплачують лише в тому випадку, коли бригада виконує заплановане завдання. Винагорода видається у межах фонду заробітної плати, встановленого для цього конкретного обсягу робіт, і відповідно до кваліфікаційного рівня працівника.

Заробітна плата має відображати характер потреб працівника на різних етапах його життєвого циклу.

До мотиваційних елементів, що заслуговують на увагу, належить використання бонусів. Вони є специфічною винагородою, яку працівник отримує нерегулярно. В Японії практикою виплати бонусів охоплено майже всі підприємства, а їх працівники одержують близько ¼ річного доходу.

Практика провідних компаній розвинутих країн засвідчує, що коефіцієнт приросту бонусів залежить від віку, стажу роботи та величини заробітної плати. Вихідними показниками, які використовують фірми і які визначають суму, на бонуси, є обсяги виробництва, обсяги продажі, додана вартість, прибуток.

Окрім заробітної плати, різних премій, у світовій бізнесовій практиці застосовують й інші засоби “соціального пакету”: витрати фірми на медичне обслуговування і житло працівника; спортивні й культурні заходи; допомоги з виробничого травматизму; інші разові виплати.

У багатьох східних країнах, зокрема Японії, Південній Кореї, велику увагу приділяють стимулюючому інструменту – вихідній допомозі. Величину цієї допомоги зазвичай визначають як суму останнього місячного тарифного заробітку, помноженого на узагальнюючий коефіцієнт (стаж роботи, рівень освіти, причини звільнення).

Аналіз використання міжнародного досвіду в сфері мотиваційно-трудових відносин в Україні впродовж усіх років трансформаційного періоду дає змогу дійти такого висновку. В українському бізнесі спостерігаються два підходи до організації мотиваційної діяльності. Перший перейшов від командно-адміністративної економіки. Другий – це сліпе копіювання західних моделей без найменшої ув’язки зі сучасними українськими реаліями. Згідно з першим підходом визначальним стимулом вважають зарплату, і він значною мірою ґрунтується на елементах примусу: ми платимо зарплату, а ви повинні працювати. Другий підхід взяли на озброєння керівники столичних компаній і компаній великих міст. Поширена практика використання бонусів, коли зарплата мізерна, а преміальний відсоток достатньо значний.

Таблиця 8.3.1

Дата добавления: 2015-05-07