Основы менеджмента, история менеджмента

1.Организация как объект управления: процесс создания, направления совершенствования.

Организация – простр.-врем. стр-ра произв. факторов и их взаимодействие с целью получения макс. качеств. и количеств. результатов в самое короткое время и при мин. затратах факторов пр-ва.

Организационное взаимодействие – формальные отношения между элементами менеджмента.

Организационная структура – целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организовать – значит спланировать и определить функции и действия, необходимые для выполнения работы, а также объединить их в рамках рабочей группы или подразделения.

Создание орг-ии - процедура, связанная с принятием и госуд. регистрацией решения, в рез-те кот. возник. новый субъект хозяйствования – юр. лицо, облад. правоспос-тью и наделенное имущ-вом. Орг-ия счит. созданной со дня принятия реш-я о гос. регистрации орг-ии уполномоченным на то органом гос. власти.

Существуют три главных этапа в построении организации:

1. Определение характера выполняемой работы. Целесообразно разбить всю работу на подпункты:

- деятельности, которая должна осуществляться, и способов взаимодействия;

- решений, которые будут приниматься;

- отношений; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня), технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Построение логических групп управления. Важно, чтобы элементы управления были сгруппированы по виду выполняемой работы, то есть по «принципу ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу под единым руководством.

Соврем. тенденции развития орг-ии:

- децентр-ия произв. и сбыт. операций (автономн. отделения, разд. финансир-е)

-поиск нов. рынков и диверс-ия операций (созд-е отд. небольш. специализ. предпр-ий)

- повышение творч. и производств. отдачи персонала (распред. акций среди персонала, образ-е предпр-й в коллект. собств-ти раб-ков)

- разв-е интегрир. операц. систем (гибкое пр-во, реинжиниринг, мин. запасова, сниж-е размеров предпр-ий)

- разв-е орг. структур (дивизион. и сетевые стр-ры, малые группы, внутр. рынки, стратегич. центры прибыли)

- разв-е систем упр-я кач-вом (бездефектн. работа, активиз. персонала, партнерство с поставщ.)

- разв-е систем стимулир-я (участие в прибылях, разв-е нематериальн. стимулир-я)

- стабилиз-я состава работников (переквалиф-я, самостоят-ть)

- вовлеч-е раб-ков в процесс упр-ия (рабоч. группы и комитеты, демократиз-я упр-ия)

2.Система менеджмента: понятие, субъект управления, объект управления, условия их эффективного взаимодействия.

Система мен-та (СМ) – это целостн. комплекс взаимосвяз. и регулярно выполн. д-ий, позвол. результативно управл. компанией и осуществл. долгоср. успех с макс. прибылью для конкр. бизнеса за счёт обесп. конкур-ти продукции и коммерч. предпр-я в целом.

Инфрастр-ра мен-та (стр-ра СМ) – это совок-ть научн. подходов, принципов и методов, а также целевой, обеспеч., управляемой и управляющей подсистем

Упр-ие люб. системой в простейшем виде м.б. рассмотр. в виде контура упр-ия, как совок-ть 2х взаимод-их подсистем – с-та упр-ия (управляющей подсистемы) и об-та упр-ия (управляемой подсистемы).

Об-т упр-ия (ОУ) – отнош-я м/у людьми, существ. на различн. ур-нях упр-ия: гос-во, регион, муницю образование, отрасль пром-ти, соц. орг-ии, трудовой коллектив, семья, личность.

С-т упр-ия (СУ) - лицо, группа лиц, спец. созданный орган или общ-во в целом, кот. возд-ют на управл. систему в целях обесп-я ее функц-ия и движения к заданной цели. СУ:

- осущ. управленч. и орг. работу;

- принимает решения;

- обеспеч. достижение поставленных целей.

В самом общем виде упр-ие предстает как опред. тип взаимод-я, существ. м/у двумя с-тами, один из кот. в этом взаимод-ии наход. в позиции СУ, а второй – в позиции ОУ. Данное взаимод-е хар-ся след. моментами:

· СУ направл. ОУ импульсы возд-я, кот. содерж. в себе инфу относ. того, как должен функц-ть в дальнейшем ОУ

· ОУ получ. управленч. команды от СУ и функцион. в соотв. с содерж-ем дан. команд.

Необх. наличие у СУ рычагов возд-я (мотивации) на ОУ, с пом. кот. м. побуждать его выполнять управленч. команды (это условие опред. принцип. возм-ть или невозм-ть СУ осуществл. упр-ие).

ОУ и СУ взаимосв. каналами передачи инфы, рассм. абстрактно, независимо от их физич. природы. ОУ предпр-ем (объектом мен-та предпр-я) явл. коллектив предпр-я в процессе произв.-хоз. деят-ти, заключ. в выполнении работ, изготовл. продукции, оказ.услуг. СУ (субъектом мен-та предпр-я) выступ. адм.-управленч. аппарат (персонал), кот. поср-вом взаимосвяз. методов упр-ия обеспеч. эфф-ную деят-ть предпр-я.

Возд-ие СУ на ОУ, т.е. сам процесс упр-ия, м. осущ. только при условии циркулир-я определ. инфы м/ду управляющей и управляемой подсистемами. Процесс упр-ия независ. от его содержания всегда предпол. получение, передачу, переработку и использ-ие инфы.

3.Организация и руководство: этапы планирования, контроль, координация (уточнение целей, организации работ и распределение ресурсов).

Планирование – разработка целей и путей их достижения. Уровни планирования:- стратегические планы, - тактические, - оперативно-календарные планы

Отсюда виды планов: - по срокам: краткосрочные (до года), среднесрочные (от 1 до 2 лет), долгосрочные (5-10 лет) и перспективные (более 10 лет); - по целям: стратегические и тактические.

Обычно логическую последовательность планирования изображают в виде пирамиды, где отражены (сверху вниз): миссия организации, принципы работы организации, определяющие ее культуру, цели и задачи долгосрочной деятельности, параметры эффективности, стратегии или способы достижения планируемых параметров, тактика или средства реализации намеченных стратегий.

Основанием для планирования явл. анализ ситуации и прогноз. Анализ ситуации включает в себя анализ внешней и внутренней сред. Внешняя среда предприятия включает такие элементы как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, смежные организации, финансовые организации, учебные заведения, источники трудовых ресурсов, криминальные структуры и многое другое. При анализе внешней среды изучаются социальные, политические, этические, технологические факторы. Внутренняя среда включает: цели организации, структуру, взаимоотношение структурных подразделений организации, технологию, персонал и др.

Суть функции планирования заключается в том, что с её помощью в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.

Для менеджмента характерно большое количество не только различных видов планов, но и видов и систем контроля. Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. При сопоставлении реальных достижений с прогнозными данными устанавливаются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

Окончательная цель контроля состоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.

Различают следующие виды контроля:

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линии поведения. В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет разновидности:

- диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

- терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями для достижения этих целей.

Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена.

Этапы процесса контроля:

1. установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей.

2. измерение фактически достигнутых результатов.

3. сравнение показателей функционирования с заданными стандартами, определяется масштаб допустимых отклонений. Только существенные отклонения от заданных стандартов должны повлечь корректирующие меры. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Недостаточно построить надлежащую структуру организации, необходимо скоординировать работу всех ее элементов. Координация деятельности организации - это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достичь поставленной цели.

Распределение обязанностей (ответственности). В небольших организациях, где все служащие (работники) знают друг друга, легко создать рабочий коллектив и добиться координации работы. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий.

Индивидуальный труд и задачи организации. Наиболее эффективна координация в тех случаях, когда работник видит вклад собственного труда в достижение целей организации. Поэтому очень важно, чтобы каждый сотрудник предприятия был осведомлен о генеральной линии развития организации, ее задачах и целях.

Координация деятельности и средства связи. Проблемы развития достаточно эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития связи, необходимости поддержанияпостоянного информационного обмена.

Когда руководитель передает ту или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координация деятельности с помощью комиссий. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, лучше понимаются проблемы, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая соображений своих коллег.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше заняты подбором кадров, организацией их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля.

Дата добавления: 2015-05-29