Контроллинг как интегрированная система управления

Функции контроллинга. Методы контроллинга: определение целей, управление целями и достижение целей. Стратегический и оперативный контроллинг. Структура службы контроллинга и ее связь с общей структурой предприятия. Бюджетирование. Принципы и порядок разработки бюджетов. Анализ отклонений в системе контроллинга.

Под контроллингом понимают руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования.

Контроллинг – это система экономических расчетов, необходимых для принятия решений. Все процессы, связанные с управлением производством, контроллинг рассматривает как информационные и эффективность производства зависит от уровня развития информационных процессов на предприятии.

Функции контроллинга:

– учет и информационно-аналитическое обеспечение (разработка информационной системы сбор и обработка информации для принятия решений, унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений);

– планирование (информационная поддержка при разработке базисных планов, координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость, составление сводного плана предприятия);

– контроль и регулирование (определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели, определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений);

– специальные функции (сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы, сравнение с конкурентами, обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов, проведение калькуляции для особых заказов, расчеты эффективности инвестиционных проектов.

Методы контроллинга включают определение целей, управление целями и достижение целей. Определение целей зависит от возможностей представления и предвидения состояния предприятия, согласования целей оперативного и стратегического менеджмента. В процессе планирования на основе идеальной цели, определяемой миссией фирмы, формулируется идеальная цель. На ее основе разрабатываются реальные цели, определяемые установленными для управления предприятием количественными показателями (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, установленные суммы покрытия и т. п.). В процессе стратегического планирования устанавливается взаимосвязь контроллинга и маркетинга для реализации программы оперативных действий.

Управление целями зависит от возможности принятия решений и от используемого набора методов. Управление целями включает: поиск "узких мест" результатов деятельности – эта задача решается оперативным контроллингом в рамках временного горизонта планирования; поиск "узких мест" экономического роста – решается стратегическим контроллингом; анализ отклонений фактических показателей от плановых; корректировка целей (контруправление).

Достижение целей зависит от возможностей применения оперативного менеджмента и мотивации. Достижение целей включает обеспечение прибыльности и ликвидности, инновационные процессы для своевременного приспособления к изменяющейся среде ради обеспечения существования предприятия. Таким образом, достижение целей также связано как с оперативным, так и со стратегическим контроллингом.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации путем сопровождения и поддержки стратегического плана.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распространение получил метод стра-тегических балансов.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Оперативный контроллинг не может довольствоваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государственных органов. Бухгалтерский учет не содержит многих понятий и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и результатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или наращенные) стоимости и т. д., поэтому для реализации функций оперативного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Чаще всего в оперативном контроллинге применяется система учета "директ-костинг". Анализ сумм покрытия применяется как в оперативном, так и в стратегическом контроллинге.

Структура службы контроллинга зависит от формы собственности, масштабов бизнеса и от принятой на предприятии структуры управления. Служба может быть линейной и штабной. И тот и другой варианты имеют свои преимущества и недостатки.

Бюджетирование на предприятии относится к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закладываемые в плане бюджетные средства служат базой для достижения намеченных целей.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде доходов, расходов и финансов, предоставляют информацию для формирования бюджета. Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показателей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования – бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) принцип целесогласования – путем согласования бюджетных планов между выше- и нижестоящими руководителями, за счет чего обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

2) принцип приоритетности – использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;

3) принцип причинности – для каждого центра ответственности планируются только те величины, на которые он оказывает влияние;

4) принцип ответственности – ответственность за исполнение соответствующей части бюджета центром ответственности вместе с полномо-чиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации;

5) принцип постоянства целей предполагает, что установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соответственно различных форм, образа действия и предоставления результата.

Примеры различных видов бюджетов по уровням планирования приведены в табл. 3.

Таблица 3

Дата добавления: 2015-05-26