Логический инкрементализм

Характеристики инкрементализма. Его недостатки и преимущества.

Инкрементализм имеет две основные характеристики:

o Фрагментарность

o Отсутствие четкого алгоритма применения

Фрагментарность проявляется в следующем:

Решаемые проблемы логически не связаны друг с другом. Менеджеры стараются ослабить «болевые точки», которые могут возникать в разных местах.

Воздействие на различные подсистемы не координируется высшим руководством.

Изменения локальные не существенны, они могут начинаться на любом уровне управления, в любой подсистеме организации, курироваться и отслеживаться менеджерами соответствующего уровня.

Отсутствие четкого алгоритма - инкрементализм – это упрощенный чисто рабочий метод управления, поэтому он выполняется так, как удобно соответствующему руководителю соответствующей подсистемы.

Недостатки инкрементализма:

Отсутствие системности – изменение локальны, несвязанны друг с другом, друг друга не поддерживают, могут даже противоречить друг другу.

Перспективные цели не ставятся, изменения инициируются, не ориентируясь на идеал, а исходя из имеющихся проблем. Поэтому проблемы решаются редко, в лучшем случае они облегчаются, в худшем насаждаются новые проблемы.

Положительные свойства инкрементализма:

Подход применим в условиях неопределенности, так как предполагает устранение только очевидных недостатков с помощью небольших изменений, при этом выбираются такие алгоритмы действия, которые приветствуются исполнителями.

Метод исключает большие риски. Если сделанное приращение оказалось ошибочным, то действия корректируются, не принося больших ущербов. Корректировка действий идет постоянно.

Частые и мелкие изменения можно применять и при проведении радикальных изменений. Эффективность использования мелких шагов определяется тем, что мелкие изменения ясны для исполнителей, не вызывают их сопротивления. Небольшие изменения могут привести к цели быстрее чем крупные.

Инициирование изменений может начаться в любой подсистеме организации на любом ее уровне. Необязательно ждать импульса сверху. Каждая подсистема, каждый элемент самостоятельно ищет пути приспособления к меняющейся внешней среде. Это приводит к достаточно разнообразному поведению системы, к увеличению гибкости и адаптивности организации в целом.

Недостатки нелогического инкрементализма отчасти устраняются логическим инкрементализмом. (Дж. Квинн). Эта концепция так же как и предыдущая направлена на управление предприятием в условиях неопределенности, но она вводит элементы системности, берет некоторые моменты из рационального подхода, предполагает примерный алгоритм осуществления ее на практике.

Согласно этому подходу управление осуществляется путем малых, но не независимых приращений. Высшие менеджеры должны обеспечить движение организации в нужном направлении и согласовывать действия ее подсистем.

Выбор цели и воздействие на систему не может быть таким жестким, как при рациональном подходе, так как организация находится в условиях неопределенности.

Предлагаемый алгоритм примерный, считается, что менеджер может переходить от этапа к этапу непоследовательно, могут быть множественные возвраты к более ранним стадиям, все зависит от тех изменений, которые непредсказуемо появляются во внешней и внутренней среде.

Этапы применения логического инкрементализма:

1. Этап начинается с ощущения чего-то неправильного в деятельности организации, каких-то аномальных изменений во внешней среде. Причиной беспокойства может быть информация, полученная из любого источника, то есть импульс к изменениям может дать любая подсистема.

На пером этапе нужно как можно больше сведений получить о том, что волнует менеджера, для того чтобы правильно выявить путь движения организации, поставить целевое направление. Для получения достоверных сведений помимо формальной нужно использовать и неформальную информацию, постараться обойти все фильтры, высшие руководители обычно в этих случаях не доверяют докладам и отчетам, а непосредственно беседуют с исполнителями, низшим руководством.

Цель первого этапа – выявление целевого направления, то есть какой-либо проблемы, которую необходимо решать, или каких-либо улучшений, которых надо достичь, при этом четкая цель, как в рациональном подходе, не ставится.

2. Этап связан с углублением понимания ситуации, то есть нужно получить дополнительные данные по проблеме, набрать широкий спектр альтернатив, но на этом этапе никакие решения не принимаются, все предложения носят строго регламентированный характер.

Проблема обсуждается на всех уровнях, поощряются качественно новые идеи. Здесь очень важно добиться того, чтобы мнение начальника не доминировало. С помощью обсуждений не только появляются интересные варианты действий, но руководитель добивается поддержки нововведений со стороны коллектива, которая в будущем поможет преодолеть сопротивление со стороны консервативных работников.

Когда основные вопросы ясны, варианты выбора ограничены, руководители переходят к обсуждению планов действий сначала с ближайшими коллегами, затем более широкой аудиторией. При необходимости заказываются специальные исследования с целью прояснения возникающих альтернатив, трудностей или возможностей. До принятия решения нужно заручиться поддержкой большинства руководителей и только после этого переходить к третьему этапу.

3. Третий этап предполагает выбор варианта действия. В отличие от рационального подхода вариант решения представляет собой не жесткий план действия, а примерный аморфный план, состоящий из небольших, непродолжительных во времени действий (инкрементов-приращений), причем эти решения не носят необратимого характера. На этом этапе возникает проблема, как довести до исполнителей решимость руководителей действовать.

В крупных организациях убедительным моментом становятся реальные действия по реализации проекта: организация отдела, дивизиона, сокращение выпуска традиционного товара, запуск в мелкую серию нового товара.

На этой стадии руководители могут иметь уже довольно подробное представление об основных направлениях движения, но решения принимаются как пробные, экспериментальные. Эти незначительные введения новшества приспосабливаются к организации, оттачиваются, уточняются. Небольшие действия вызывают небольшие сопротивления, которые легче преодолеть и привлечь исполнителей на свою сторону.

На этой стадии идет обучение как самой организации новым моделям поведения, так и ее руководителей новым способам решения проблемы, причем на небольших пилотных проектах можно обучаться, не рискуя жизнеспособностью всего предприятия. Зачастую этот период специально затягивается, так как при реализации пилотных проектов частично снимается неопределенность, становится видно, какие факторы и как взаимосвязаны друг с другом.

На этом же этапе создается необходимая официальная поддержка нововведений, это специальные группы, комиссии, комитеты, задача их – координировать действия по плановому введению новшеств и обеспечивать согласованность персонала, которая не только дает возможным введение новшеств, но и улучшает сами решения. Здесь же проводятся дисциплинарные шаги, связанные с персоналом.

4 Этап связан с непосредственным внедрением решения. К этому времени от первоначальных проектов могут остаться только их части, не всегда складывающиеся в одну программу. Принятые решения нужно четко сформулировать:

· поставить цели,

· алгоритмы их достижения,

· назначить ответственных,

· при необходимости поменять орг. структуру,

· скоординировать работу исполнителей.

5 Этап разрушения созданного. Ситуация в организации и во внешней среде быстро меняется. Предыдущее решение устаревает, менеджеры должны разрушать ими же созданные модели работы организации. Изменения опять начинаются с ощущения, что что-то в организации не так.

При применении модели логического инкрементализма нужно иметь ввиду, что это не линейный процесс и главное не в логической строгости разработки и внедрения решения, а в способности в непредсказуемых ситуациях уметь овладеть инициативой, адекватно действовать в непредвиденных условиях, эффективно перераспределять ресурсы и использовать новые появившиеся возможности.

Для использования метода инкрементализма (логического и нелогического) необходимо иметь соответствующую организацию, способную быстро меняться.

Для придания организации гибкости необходимо:

1. Создать достаточное количество ресурсных буферов, чтобы иметь возможность эффективно реагировать на изменения.

2. Определить и наделить полномочиями менеджеров, способных к быстрым и гибким переменам, чтобы не упустить возникающие конкурентные возможности.

3. Сократить цепочки передачи информации, идущие сверху вниз и внизу вверх.

4. Обеспечить качественное выполнение функций моделирования, прогнозирования с тем, чтобы по возможности снять неопределенность.

Тема 4: Применение свойства эквифинальности в менеджменте.

1. Понятие эквифинальности.

2. Ситуации эквифинальности и особенности менеджмента.

Дата добавления: 2015-06-26