Ансамблевые деловые игры

Ансамблевые игры (АИ), или, как их еще называют, ансамблевая учеба, по­явились в СССР в середине 70-х гг. В фирме «Майнор» в 1976 г. были разра­ботаны концептуальные основы ансамблевой учебы, охватывающей одновре­менно весь руководящий персонал (35—45 человек) во главе с руководителем.

Ансамблевая учеба на уровне министерства называлась в те годы «шко­лой директоров», занятия в ней проводились дважды в год по два дня. Участ-

По мнению специалистов, деловые игры вообще имеют тенденцию эволюционировать в сторону все более самостоятельного программирования участниками правил работы и приближения к ре­альным ситуациям, а открытые игры — в сторону еще большей гибкости и открытости.

никами являлись все директора предприятий и руководящие работники министерства. Объектом внимания служили узловые, не решенные на дан­ный момент проблемы, например кадровая политика, улучшение стиля ру­ководства и т.д. Консультанты вначале проводили диагностику организации, выявляли проблемы и возможности их решения, знакомились с передовым опытом и намечали план проведения занятий.

Занятия начинались с лекции консультанта, который знакомил слушателей с теорией вопроса, способами ее решения на передовых предприятиях. Затем в группах (5—6 человек) происходил организованный поиск решения конкретных задач, вытекающих из специфики данного предприятия, и обсуждались его ва­рианты. При этом внутри одной группы и в ходе межгруппового обсуждения сталкивались различные мнения, подходы, возникали новые идеи и т.д. Совме­стный анализ проблемы улучшал взаимопонимание между руководителями разного уровня, они глубже вникали в суть дела, осознавали необходимость но­вовведений и перемен в коллективе. Важное правило — участники по возмож­ности должны быть изолированы от повседневной работы и все свое время по­свящать учебе. Ансамблевая учеба проводилась с выездом в другое место²'.

Интересная игровая система смешанного типа позже была разработана доктором социологических наук, профессором ГАУ им. С. Орджоникидзе Ю.Д. Красовским. Элементами открытости здесь можно считать то, что ра­бота участников игрового процесса сориентирована на неизвестное, заранее готовая модель решения проблемы отсутствует, а деятельность команды на­правлена на проектирование ближайших перспектив.

В течение многих лет Ю.Д. Красовский разрабатывал модели деловых игр открытого типа на основе рефлексивно-ценностной концепции управления. В ходе своих исследований он встал перед проблемой конструирования та­ких игр, в которых игровые эффекты непосредственно вплетались бы в прак­тику управления сразу после игры²². Сначала эти игры назывались психоло­го-управленческими, а позже получили название ансамблевых. Создаваемый «деловой ансамбль» должен был быть достаточно представительным для всей хозяйственной организации и переносить результаты деловой игры в управ­ленческую практику, избежав серьезных ошибок и затяжек по времени. По­этому все игровые методы и приемы нацелены на глубину и масштабность проработки психологических барьеров. Именно это в конечном счете и при­водит к игровым и постигровым рефлексивным эффектам.

Таким образом, в ансамблевых деловых играх также возникают рефлек­сивные переживания, но они концентрируются главным образом на выиг­рышах и проигрышах, позволяя включать экономическое мышление. Подоб­ные рефлексивные переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психо­логии, но и психологии экономической. Участникам игры приходится взве­шивать риски в оценке управленческих решений.

²¹ Служба социального развития предприятия: Практ. пособие. — М.: Наука, 1989. С. 118.

²² Вообще говоря, ансамблевые игры обязаны своим происхождением инновационным играм, а точ­нее, их «приземляющему» постигровому эффекту (речь идет о попытках внедрения инноваций н;предприятии и об отторжении игровых наработок персоналом, не участвовавшим в игре). Ансамблевые игры появились, таким образом, как средство борьбы с этим эффектом. Их суть заключалаав том, чтобы, решая проблемы предприятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру.

Ансамблевая деловая игра основывается прежде всего на вовлеченности ее участников в социальную организацию игровых процессов, которые помогают командам так или иначе раскрыться в их собственном поведении. Если инст­рументальная организация игры загружает участников заполнением различных бланков при решении задач, то ее социальная организация предполагает боль­шой спектр открытых игровых форм сотрудничества-соперничества. В игре важно выработать такой организационно-психологический механизм, в кото­ром мог бы полностью проявиться профессионально-творческий потенциал всех ее участников. В этом раскрытии и проявляется динамическая сила деловой игры как ансамблевой, отражающей переход от парадоксов существующих методов управления текущими задачами к эффектам стратегического управления.

В отличие от инновационных ансамблевые деловые игры²³ требуют мень­ше времени на их проведение (до трех дней), но больше времени на подго­товку, поскольку проводятся с ключевыми фигурами предприятий, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят про­верить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбой­ных» ситуаций. Поэтому в ансамблевых деловых играх рефлексивные пере­живания приближены к реальности, а организация игровых процедур мак­симально адаптирована к реальным ситуациям.

Инновационная и ансамблевая игровые школы используют принципиально разные способы организации игры, но добиваются сходных результатов в формировании новых управленческих представлений. Эти игры, как и инно­вационные, имеют свои психологические постигровые эффекты, которые «вы­ращиваются» в различных организационных моделях. Ансамблевые деловые игры учат руководителей методам социальной организации поведения, тогда как инновационные раскрывают его социально-психологические феномены.

Рис. 19. Демаскировка позволяет прояснить управленческие отношения

Более полное и детальное описание концептуальных, организационных и сюжетных отличий одного типа игр от другого представлено в кн.: Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практ. пособие. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 316-317.

Авторские методики разработки ансамблевых деловых игр предполагают такое рефлексивное управление поведением команд, в котором реализуют­ся три основные функции игры.

1. Демаскировочная — формирование образного видения ситуаций каждымучастником игры. Эта функция помогает прояснить управленческие отноше­ния, сделать их «прозрачными»: происходит наглядное очеловечивание орга­низационных струкгур управления, которые в реальной практике оказываютсянеясны, замаскированы для многих. В итоге происходит «стыковка» подраз­делений, прояснение их места и роли в общем фронте работ. В реализации этойфункции деловая игра помогает ответить на следующие вопросы: «Почему такпроисходит?», «Что необходимо изменить, чтобы больше так не происходи­ло?», «Что можно изменить, чтобы все происходило по-другому?».

2. Инверсионная — способ переакцентировки привычного поведения в такое, которое возможно осуществить в других условиях экономической за­интересованности и ответственности. Подобное моделируемое поведение может оказаться в игре желательным для ее участников, а привычное — не­желательным. Если возник этот феномен, то тогда можно считать, что про­явилась именно инверсионная функция игры. Эта функция проявляется тем интенсивнее, чем полнее и многограннее закрепляются для всех ее участни­ков новые формы поведения именно в качестве желательных. Игра должна переориентировать их с того, что было ранее, на то, что есть теперь и что может быть потом. Поэтому в деловую игру важно заложить такие психоло­го-экономические стимулы, которые помогут убедить всех на их собствен­ном примере в преимуществах новых форм поведения. В реализации этой функции деловая игра поможет поставить и перед ее разработчиками, и пе­ред самими играющими следующие вопросы: «В какой мере игровые процес­сы убеждают в преимуществах моделируемого поведения?», «Каким образом изменяется деловое поведение играющих?», «Какие новые проблемы возни­кают в игровой проработке иных, чем прежде, управленческих отношений?». Ответы на эти вопросы в процессе игры дают возможность командам острее почувствовать и переосмыслить позитивные и негативные стороны новых моделей делового поведения.

3. Смыслообразующая — эта функция становится завершающей в осозна­нии места и роли команд. Именно разработка системы делового сотрудни­чества дает возможность командам не только глубоко понять ее значение в инновационной политике предприятия, но и найти каждой из команд смысл своей собственной обновленческой деятельности. Мотивы разработки сис­темы делового сотрудничества как осмысленные стимулы профессиональ­ной деятельности и общения становятся регуляторами заинтересованности команд в организации партнерского делового сотрудничества. Поэтому в деловой игре важно отрабатывать «перевод» стимулов в осмысленные моти­вы, «проигрывая» различные варианты. В реализации смыслообразуюгдей функции деловая игра ставит перед ее участниками следующие вопросы: «В чем смысл такой игровой проработки?», «Во имя чего мы должны затра­чивать столько усилий на достижение новых целей деятельности?», «Зачем нам нужна организационно-экономическая перестройка управленческих от­ношений?». Если ответы на эти вопросы будут убедительными и в игровых шагах, и в оценке самой игры, то тогда можно предположить, что игровая концепция оказалась психологически содержательной.

Исходным в конструировании игрового ансамбля является отбор команд игроков. По мнению Ю.Д. Красовского, существуют четыре способа отбора команд. Первый предполагает подбор команд по принципу агрегированное™.^- экономическая служба, инженерная служба, коммерческая служба, кадро­вая служба и т.п. Второй способ предполагает подбор командных звеньев по производствам (в том случае, если речь идет о производственном объедине­нии), где каждая производственная зона представлена в отдельности «сво­ей» командой во главе с директором. В экспертную же группу входят гене­ральный директор со своей командой. Тогда игровой ансамбль организует­ся по принципу автономности. Третий способ предполагает подбор команд таким образом, чтобы в деловой игре участвовали все руководители функ­циональных и производственных подразделений: в этом случае командное представительство достаточно, но многочисленность команд (13—14 акторов в одном игровом поле) затрудняет управление деловой игрой. При таком подходе игровой ансамбль организуется по принципу дифференцированности. Четвертый способ предполагает объединение руководителей в команды не по функциональной и производственной принадлежности, а по признаку личной взаимной заинтересованности в решении деловых проблем. Руково­дители разных подразделений могут сформировать «свои» команды (времен­ные творческие коллективы) на основе личной расположенности друг к другу. В этом случае игровой ансамбль организуется по принципу взаимоизбиратель­ности. Однако такой способ организации деловой игры может быть более эффективным на стадии внедрения нововведений.

Перечисленные способы ансамблевого моделирования имеют как «плю­сы», так и «минусы» с точки зрения уровня представленности разнородных интересов. Поэтому в деловых играх отрабатываются различные приемы, снижающие «минусовый фон» команд (проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.).

Практика свидетельствует, что существует несколько вариантов проведе­ния деловых игр: организация их прямо на предприятии, проведение дело­вых игр на выезде (в этом случае участники игры целиком погружаются в игровой мир, что не только дает возможность спланировать насыщенные игровые сюжеты — по 6—7 туров, — но и делает игру гораздо более эффек­тивной с точки зрения психологии), организация игр в производственном объединении на каждом'из производств, проведение их с участием руково­дителей-дублеров или руководителей-стажеров (сначала игра проводится с руководителями служб и производств, а через несколько дней — с их дубле­рами, что дает возможность сравнить качество принятых управленческих ре­шений: если у руководителей-дублеров оно выше, они вправе претендовать на то, чтобы были реализованы именно их управленческие решения; более того, в таких деловых играх проверяется и резерв на выдвижение, и суще­ствующий кадровый состав руководителей), организация ансамблевых дело­вых игр как непрерывного цикла обучения руководителей на предприятии с последующим отрывом от производства на недельный срок (руководителям предприятия предлагаются, как правило, четыре взаимосвязанные деловые игры, на которых они учатся организационной культуре управления. В те­чение недели они обобщают результаты проведенных игр и одновременно готовят выпускную деловую игру, которую проводят собственными силами на своем предприятии. Такой подход предполагает ускоренное обучение ру-

ководителей организационной культуре управления и дает им возможность внедрять организационную методику игры в их собственную управленчес­кую практику. В этом случае происходит также демократизация управлен­ческого труда руководителей вследствие отработки процедур обмена мнени­ями и оценивания различных мнений команд). Отметим особо, что различ­ные способы проведения ансамблевых игр в условиях производства дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей-«одиночек» оторванных от своих коллег и сотрудников.

В процессе разработки игровой концепции специалисты-консультанты должны опираться на определенные критерии. Этих критериев шесть: пер­вый — базовый, четыре следующих — фронтальные, последний — результиру­ющий²⁴. Перечислим их: массовость творческого поиска (варианты предлага­ют все); сопрягаемость усилий (участвуют все команды); комплексность в решении возникающих проблем (инициативы объединяются в узловые про­блемы); универсальность поиска (инициативный поиск ведется по всем на­правлениям); гласность информации (открытость принятия управленческих решений); взаимовыгодность инициатив (отбор наиболее важных с точки зре­ния оперативности и перспективности постигрового эффекта решений).

Отслеживая переживания участников ансамблевых игр по их высказыва­ниям, можно выделить следующие группы постигровых эффектов:

♦ «дефицит общения», когда игра окончена, но расходиться никто не хочет;

♦ «изнанка»: участники увидели себя и свою фирму такими, какие они есть;

♦ «голый король»: участники убедились в слабости той команды, кото­рая казалась сильной;

♦ «холодный душ»: участники осознают необходимость более серьезного подхода к управлению;

♦ «открытые двери»: участники игры заново сблизились между собой;

♦ «зеркало»: участники игры увидели себя и других в деле, глубже осоз­нав, кто есть кто;

♦ «перенастройка»: участники осознают важность и необходимость таких предприятий;

♦ «эффект команды»: «Мы вместе прожили игру».

Вообще, стоит отметить схожесть постигровых эффектов инновационных и ансамблевых игр, что еще раз говорит о родственности этих двух видов. Разница заключается в том, что в ИНИ основной эффект — проявление ин­новационного мышления, а в АИ — создание ансамбля единомышленников.

Степень эффективности ансамблевой деловой игры оценивается не по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в ИНИ, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются одним из самых эффективных средств созда­ния команд, обучения людей работать вместе.

Шилова В.А. История и современное состояние деловых игр. Типология школ и направлений. Иг­ротехника // Прикладная социология и менеджмент: Хрестоматия / Сост. и науч. ред. А.И. Крав­ченко. М.: Изд-во МГУ, 1998. С. 419.

ТРЕНИНГИ И ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА¹

Сегодня в наш деловой лексикон стремительно врываются такие поня­тия, как «тренинг», «бизнес-тренинг», «активные методы обучения и оценки персонала» и т.п. Вместе с тем для большинства россиян эти по­нятия представляют собой terra incognita, нечто непонятное, непознан­ное, пришедшее из другой жизни. Всего десять лет назад аналогичным образом воспринимались термины «маркетинг» и «менеджмент», и в этом нет ничего удивительно, учитывая нашу собственную историю, как, впрочем, и историю развития всего мирового сообщества.

Дата добавления: 2015-06-04