Тема 8. Коммуникации в управлении изменениями 4 страница

Внедрение модели EVA начинается с анализа и весовой оценки параметров стоимости (маржинальной прибыли, средневзвешен­ной стоимости капитала, инвестированного капитала, теневых ак­тивов). Именно они определяют значение EVA. При этом должны учитываться такие факторы, как: отраслевая специфика, фаза жиз­ненного цикла, структура инвестированного капитала, степень ка­питалоемкости бизнеса, уровень технологической оснащенности и наличие развитой ресурсной базы, политика риск-менеджмента, наличие и степень влияния «теневых» компетенций и т.д.

Затем осуществляется ранжирование объектов управления (цена и качество продукции, объем скидок, степень загруженности используемых ресурсов, политика управления дебиторской и кре­диторской задолженностью, налоговая нагрузка и т.д.) по степени их влияния на расчетный показатель EVA. Для оценки степени влияния того или иного показателя используется весовой анализ — определяется, насколько изменится значение EVA при изменении на 1% одного из параметров (при фиксированном значении всех остальных). Далее каждому объекту управления присваивают соот­ветствующие весовые коэффициенты. Для одних направлений бизнеса более сильное влияние может оказывать увеличение тем­пов и объемов продаж, для других — более эффективное управле­ние активами и снижение текущих операционных издержек и т.д.

После этого необходимо определить степень влияния каждой из групп менеджеров (топ-менеджмента, операционного менедж­мента, функционального менеджмента и проч.) на тот или иной показатель, участвующий в расчете значения EVA. Каждой группе также назначаются соответствующие весовые коэффициенты, как правило, методом экспертной оценки.

Таким образом, получают две группы коэффициентов. В пер­вую входят показатели влияния объектов управления на расчетное значение EVA, во вторую — коэффициенты влияния той или иной группы менеджеров на данные показатели. Исходя из этого, можно рассчитать обобщенные весовые коэффициенты, которые будут отражать степень влияния каждого менеджера на целевое значение EVA.

В заключение разрабатывается политика и механизмы мотива­ции персонала. При этом основное внимание уделяется менедже­рам, которые оказывают наибольшее влияние на факторы созда­ния стоимости. Активизация их усилий, направленных на создание положительного тренда параметра EVA, в перспективе приведет к увеличению стоимости бизнеса.

Основной стратегической задачей менеджмента является уве­личение стоимости бизнеса. Поэтому задача эффективного управ­ления EVA сводится к тому, чтобы обеспечить стабильное неотри­цательное значения этого показателя. Его положительная динами­ка означает, что бизнес компании развивается более эффективно, чем рынок в целом. Следовательно, при росте EVA повышается ин­вестиционная привлекательность данной компании. И наоборот, если наблюдается устойчивая динамика к снижению показателя EVA, то можно говорить о падения интереса к фирме со стороны внешних инвесторов.

Максимизация прироста EVA при эффективном управлении ак­тивами сводится к выявлению факторов, позволяющих добиться:

роста операционной прибыли (NOPAT);

минимизации стоимости используемого капитала при опти­мальном соотношении собственных и заемных средств.

К факторам, увеличивающим значение NOPAT, можно отнести:

повышение темпов роста реализации;

увеличение оборачиваемости активов;

построения эффективного соотношения активов по группам ликвидности;

снижение суммарных издержек на производство и реализацию продукции.

Оптимизация структуры капитала и управление его стоимо­стью происходит по двум направлениям:

1) привлечение более дешевых заемных средств (но с учетом оптимального соотношения собственного и заемного капитала);

2) перераспределение финансовых резервов между центрами инвестирования компании, исходя из максимизации прибыли, создаваемой этими центрами.

Важным аспектом при использовании модели EVA является ре­шение задачи оптимизации соотношения ппибьтльнпг.ти fPrnfita- bility) или спреда (Spread) и темпов роста бизнеса (Growth Rate). Спред рассчитывается по формуле:

Spread = ROCE - WACC,

где ROCE (Rait Of Return On Investors Capital) — рентабельность ин­вестированного капитала.

Рис. 9.6. Классификация компаний по стапени привлекательности на основе показателей спреда и темпов роста

Реализация модели в организации предусматривает четыре этапа.

1- й этап. Выработка долгосрочной стратегии на основе оценок перспектив развития компании. Для этого следует проанализиро­вать альтернативные стратегии и выбрать наиболее оптимальную из них. Выбранная стратегия развития компании должна быть про­анализирована на предмет ее соответствия текущей рыночной си­туации.

2- й этап. Осознание идеологии EVA. Необходимо, чтобы ме­неджмент компании четко осознавал тот факт, что в операционной работе используется акционерный капитал, который имеет опреде­ленную стоимость. Ее величина не должна быть ниже среднеры­ночной доходности по данному сегменту рынка. Иными словами, необходимо, чтобы во всех циклах деловой активности рентабель­ность инвестированного капитала (ROCE) была бы не меньше за­трат на его привлечение (WACC).

3- й этап. Определение целевых индикаторов (рентабельность инвестированного капитала ROCE, коэффициенты, отражающие структуру капитала компании, показатели ликвидности баланса, величина оборотного капитал и т.д.) и формирование расчетных моделей основных параметров EVA. На этом этапе необходимо, в частности, определить:

методику расчета чистой прибыли с учетом всех корректирую­щих показателей (базы и коэффициентов распределения наклад­ных и общекорпоративных расходов и т.д.);

методику расчета размера капитала с определением его опти­мальной структуры;

минимальный уровень доходности по структурным подразде­лениям (проектам, продуктам, направлениям бизнеса);

систему планирования текущей деятельности и составление прогнозных бюджетов;

систему мотивации и оценки результатов работы персонала в целях их ориентации на повышение значения EVA для всей компа­нии в целом.

4-й этап. Внедрение модели управления в оперативную дея­тельность организации.

Дата добавления: 2015-07-02