Управленческая реакция на изменения окружающей среды

Рано или поздно большинство фирм предпринимает действия в виде оперативных и/или стратегических мер. Любое запаздывание стратегической реакции приводит к дополнительным потерям компании.

Оперативные меры могут быть достаточно радикальны, хотя и не приводят к существенным изменениям облика фирмы и ее «образа жизни». К таким управленческим действиям можно отнести: актив­ное стимулирование сбыта, резкое снижение цен, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидацию больших запасов устарев­шей продукции, замену малопроизводительного оборудования, огра­ничение найма рабочей силы, приостановку программ повышения квалификации, сокращение расходов на НИОКР и т. д.

Стратегические меры принимаются для того, чтобы привести деятельность фирмы, ее потенциал, организационную структуру и куль­туру в соответствие с изменениями в окружающей среде. Такими уп­равленческими действиями, меняющими лицо фирмы, являются: проникновение фирмы в новые сферы бизнеса (диверсификация); интеграция с другими маркетинговыми элементами отрасли путем слияния, поглощения, создания совместных предприятий; отказ от узкоспециализированной деятельности; проведение реинжиниринга как средства существенной реорганизации; внедрение систем управ­ления на основе предвидения изменений.

Предпочтения и последовательность принятия конкретных мер в рамках решения стратегических и оперативных задач определяются различными типами управленческой реакции на неожиданные измене­ния. Выделяют три типа реакций на дискретные изменения: реактив­ную, активную и плановую, основанную на предвидении изменений.

Активное управление не предполагает анализа внешней среды и прогнозирования. Здесь первоначальной реакцией фирмы на изменения становятся оперативные меры, к которым прибегали ранее для коррек­тировки периодически ухудшающихся экономических показателей. Например, это могли быть: снижение затрат, повышение производи­тельности труда, совершенствование технологии производства, активи­зация операционного маркетинга, кадровые перестановки и т. д.

Когда меры, которые в прошлом были успешными, оказываются недейственными, становится очевидным, что фирма имеет дело с но­вой проблемой. При активном управлении, как только установлено, что продолжающееся ухудшение показателей стало необратимым и не может быть следствием нормальных колебаний в результате экономи­ческой деятельности, со стороны фирмы следуют незамедлительные специальные контрмеры. Такие управленческие действия основыва­ются на сравнении альтернативных вариантов и выявлении оптималь­ного сочетания чрезвычайных оперативных контрмер, которые пред­ставляются фирме оптимальными. Когда и такие меры не привносят необходимого эффекта, фирма быстро переходит к стратегическим мерам. Таким образом, активное управление является последовательно-параллельным, так как оперативно-стратегические задачи рассматри­ваются последовательно, а в случае необходимости конкретные меры могут приниматься параллельно с аналитическим процессом.

Быстрая оперативная реакция, характерная для активного управ­ления, целесообразна, когда неожиданные стратегические изменения нечасты, однако скорость изменений достаточно высока.

Реактивное управление характеризуется реагированием на неожи­данные изменения с дополнительным запозданием по отношению к ак­тивному типу поведения. Такая задержка вследствие медлительности наблюдается во многих случаях, в особенности в крупных «старых» фирмах, имеющих многолетний опыт успешной деятельности. Как результат — недостаточно быстрая реакция на перемены с их стороны.

Для реактивного управления типична реакция, имеющая целью из­бежание стратегических мер, а поведение такого рода является после­довательно-последовательным. Здесь в основе лежит предположение о том, что проблемы, вызванные переменами, можно решить при по­мощи оперативных управленческих действий. При этом последова­тельно применяется ряд контрмер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Если это не приводит к улучшению положения, фирма переходит на усиленный режим экономии, предпо­лагая, что неблагоприятные изменения носят временный характер. При такой ситуации прежде всего страдают те виды деятельности, которые ориентированы на будущее: развитие персонала, научно-исследовательские и опытные разработки, маркетинговые исследования; сокращаются и расходы на текущую производственную деятельность. И только после того, как все опробованные оперативные меры и ре­жим экономии не привели к исправлению ситуации, фирма переходит к стратегической реакции.

Управление, основанное на предвидении изменений (плановое), пред­полагает упреждающую реакцию на ожидаемые перемены. Здесь экстраполяционное прогнозирование дополняется анализом внешней среды на основе качественных методов прогнозирования, непосредственно направленных на выявление возможных изменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегического характе­ра. Все большее количество фирм применяет такой интегральный подход для прогнозирования развития технологии и экономики, пере­мен в социальной и политической сфере.

Сравнительная характеристика различных типов управления приведена в Таблице 13.

Таблица 13

Сравнительная характеристика различных типов управления

Фактор	Реакция на изменение
активная	реактивная	на основе предвидения
Информа-цион­ная база	Ретроспектив­ные данные, от­ражающие про­шлые события	Прогнозы на основе экстраполяции	Прогнозы на ос­нове количест­венных и качест­венных методов
Начало реакции	Реакция начи­нается сразу после того, как произошли из­менения	Реакция начинается с определенной за­держкой отно-сительно уже произошедших внешних изменений	Упреждающая реакция на ожи­даемые переме­ны
Управлен­ческие действия и их по­следова­тельность	Последова­тельно-парал­лельно приме­няется комби­нация опера­тивно-страте­гических задач	Последовательно применяются: ряд оперативных мер, режим экономии, стратегические меры	Одновременно применяются оперативные и стратегические меры
Причины замед­ленной реакции	Задержки не происходит	Запаздывание си­стемы, вызываемое затратами времени на обработку ин­формации и приня­тие решений. Задержка поведенче­ского характера, свя­занная с противодей­ствием отдельных руководителей необ­ходимым организаци­онным изменениям	Те же, что и при реактивном управлении, но с учетом того, что: запаздывание системы имеет меньшую вели­чину; могут быть большие за­держки поведен­ческого свойства
Уровень изменчи­вости внешней среды, адекват­ный ре­акции	Скорость изме­нений сопоста­вима с реакци­ей фирмы, не­ожи-данные стратеги-ческие отклонения от традиционных нечасты	Темп изменений медленнее, чем ре­акция фирмы, а дис­кретные отклонения от сложившихся тен­денций редки	Частые страте­гические дис­кретные откло­нения, темп их изменений быст­рее, чем реакция фирмы

При реактивном и плановом управлении воз­можно запаздывание реакции по отношению к изменениям во внеш­ней среде, которое должно исключаться или по крайне мере сокра­щаться. Запаздывание может носить системный и/или поведенческий характер. Запаздывание организационной системы связано с затрата­ми времени на обработку информации и принятие решений. Поведенческое запаздывание носит более сложный характер.

Для обеспечения эффективности стратегической реакции необходимо:

1) иметь ясное представление о вероятном будущем состоянии среды, в котором существует фирма. Это достигается эффектив­ной управленческой информационной системой, использую­щей адекватные дискретным изменениям методы изучения и анализа внешней среды;

2) использовать стратегические возможности, для чего высшему руководству фирмы максимально быстро передавать принятые решения по уровням управления; ориентировать «менеджеров первого ряда» не столько на производство, сколько на потребите­лей; вовремя замечать происходящие изменения технологии про­изводства, каналов распределения и предпочтения покупателей; мотивировать стремление менеджеров к реализации выгод благодаря открытию новых «стратегических окон»;

3) повысить степень адаптации путем: реорганизации бизнеса, направленной на изменение постоянных затрат; диверсифика­ции производства и рынков; выход за годовые рамки планиро­вания бюджетов и объемов производства; структурных изменений, позволяющих отделить стратегические проблемы от опе­ративного управления;

4) провести кадровые перестановки. Радикальное изменение рын­ка и технологий нередко делают ненужными знания и навыки действующего управляющего персонала. Ускорение реакции на внешние изменения способствует поиску динамичных, не при­емлющих бюрократических процедур лидеров, способных на активные, решительные действия в период неожиданных изме­нений.

Дата добавления: 2015-06-27