Управление по слабым сигналам

Управление стратегическими задачами

Стратегическая задача - это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать своих целей. Решение этой за­дачи может отражать возникшую во внешней среде возможность, ко­торой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может с выгодой использовать. Кроме того, стратегиче­ская задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой сто­роны самой фирмы, создающей проблемы ее дальнейшего развития.

Сочетание быстроты возникновения и новизны проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоротечными, чтобы иметь возможность своевременно распознать их и реагировать на них и рамках системы планирования. В таких ситуациях необходима си­стема управления стратегическими задачами в реальном масштабе времени. Такая система представляет собой, прежде всего, систему управления действиями по решению стратегических задач. На практи­ке это означает периодический пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач и методов их решения.

Одним из распространенных методов анализа стратегических задач является метод их ранжирования, который заключается в следующем:

1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде; на этой основе составляется перечень ключе­вых стратегических задач фирмы;

2) оценивается важность проблемы и степень срочности ее решения; по этим критериям выделяются четыре категории стратегических задач (метод Д. Эйзенхауэра): важные и срочные, важные и не­срочные, неважные и срочные, неважные и несрочные;

3) в процессе управления перечень стратегических задач корректи­руют, исключая из него те задачи, которые находят решения и яв­ляются несущественными с точки зрения их последствий; добав­ляются новые.

Рассматриваемая методика помогает фирме определить приорите­ты при решении стратегических проблем в рамках имеющихся ресур­сов. Одна из проблем может заключаться в том, что число стратеги­ческих задач превышает возможности фирмы в их решении.

Преимуществом управления стратегическими задачами является то, что такой подход может быть использован в организациях любого масштаба и не требует значительного опыта работы с формальными системами управления.

Основной недостаток системы управления стратегическими зада­чами состоит в том, что она, в отличие от стратегического планирова­ния, реагирует лишь на отдельные дискретные изменения. Это не обеспечивает возможности системно решать проблему корректиров­ки направления развития фирмы в целом

Проблемы, выявленные в процессе анализа организационной среды, по-разному обеспечены информацией, что предопределяет различные варианты действий со стороны фирмы. По мере нарастания скоростью изменений становится все труднее предсказать с достаточной степенью точности характер изменений.

С одной стороны, было бы рискованно предпринимать какие-либо действия, основываясь на неясной информации; с другой стороны к моменту получения информации, достаточной для продуманных ответных мер, обнаруживается дефицит времени для их реализации, что может привести к потере выгодной экономической возможности или нанести ущерб фирме. Для разрешения этой проблемы необходимо изменить подход к использованию стратегической информации. Вме­сто того чтобы ожидать полной информации, фирме следует опреде­лить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.

Па ранней стадии проявления потенциальной опасности, когда ин­формация еще не достаточно определена, ответные меры могут иметь общий характер. По мере поступления конкретной информации от­ветные меры должны конкретизироваться. Конечной целью этих мер должно стать либо устранение опасности, либо использование воз­можности. Такое последовательное постепенное усиление ответных мер на трудно предсказуемые события можно охарактеризовать как реагирование на слабые сигналы.

Управление по слабым сигналам - один из вариантов действий, кото­рый предполагает ответные меры до получения полной информации. Другими вариантами являются планирование на регулярной основе и действия в условиях сильных сигналов. Возникшие проблемы можно решать на плановой основе, если изменения происходят достаточно медленно. Когда ситуация развивается очень быстро и периодическое планирование уже не может помочь, применяется вариант действий по сильным сигналам. Когда не остается времени для применения послед­него, используется вариант действий в условиях слабых сигналов.

Сильные и слабые сигналы принимают за две крайние точки осведомленности, которая отражает полноту и достоверность информации об определенной проблеме.

Сильные сигналы - информация настолько очевидна и конкретна, что фирма в состоянии дать оценку значимости сигналов и принять соответствующие меры. Уровень осведомленности соответствует та­кому объему информации, который необходим для целей стратегичес­кого планирования. Сильные сигналы позволяют оценить послед­ствия как возникшей ситуации, так и намеченных мер.

Слабые сигналы - это неполная информация о возможных измене­ниях во внешней среде, связанная с ранними и неточными признака­ми наступления важных событий. Для таких сигналов характерен очень низкий уровень осведомленности.

Характеристика уровней осведомленности по мере возраста­ния силы сигнала выглядит следующим образом.

Первый уровень осведомленности соответствует наименьшему объе­му полезной информации. Известно лишь то, что не исключено воз­никновение какой-то опасности (возможности), однако природа и ис­точник пока неизвестны.

Второй уровень осведомленности - когда источник возможных но­вых явлений известен, а сами явления еще нет. Например, научные исследования в области новых конструкционных материалов (опто­волоконная техника).

Осведомленность третьего уровня - когда известен источник и сами явления, но есть неясности в области применения и, соответ­ственно, в необходимых мерах со стороны фирмы. На этом уровне ос­ведомленности информации недостаточно для надежной оценки воз­действия и эффективности ответных мер. Например, после того как стали известны свойства оптоволоконной техники, область примене­ния еще угадывалась неясно.

Четвертый уровень осведомленности - когда информации достаточ­но для разработки и принятия конкретных мер, но их возможные последствия определить трудно из-за отсутствия опыта. Например, фи] мы, первыми использовавшие оптоволоконную технологию в телекоммуникационной сфере, делали крупные вложения в данную технологию с надеждой, что допустимый в таких случаях риск окупится.

Осведомленность пятого уровня - когда получены данные о результативности принятых мер. По мере того как сигналы набирают силу, поступает все больше ин­формации для принятия активных контрмер. Принимаемые фирмой контрмеры по силе должны быть адекватны уровням осведомленно­сти: слабые состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность; на другом краю — меры, имеющие прямые действия в ответ на опасности или новые возможности (например, решение об освоении новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертывание или свертывание целого вида деятельности). Между крайними точками возрастает не только конкретность контрмер, но также их цена и необратимость.

Последовательность реагирования: от осведомленности к гибкости, создающей внутреннюю готовность к действиям, от гибкости к ответ­ным мерам (при плановом управлении - наоборот).

Стратегия прямых ответных мер предполагает ясное осознание потенциальной угрозы и новых возможностей для противостояния угрозе или использования возможности.

Стратегия гибкости отличается от стратегии непосредственной реакции тем, что ее конечным результатом является повышение спо­собности принятия ответных мер, а не существенные перемены в от­вет на признаки внешних изменений. Стратегия гибкости фирмы во внешней среде заключается в разнообразной экономической деятель­ности и является частью процесса планирования, для чего требуется осведомленность высокого уровня.

Внутрифирменная гибкость заключается в возможностях органи­зации, позволяющих быстро и эффективно перейти к новой техноло­гии и продукции, выйти на новый рынок, когда в этом есть необходи­мость. Здесь важными элементами являются: гибкость руководства (осведомленность о состоянии внешней среды, способность решать новые проблемы, стратегическое мышление и творческая актив­ность); гибкость структуры управления, позволяющая реагировать на внешние изменения; гибкость материально-технического обеспече­ния, приобретающая особое значение в условиях частых стратегиче­ских изменений технологического характера.

Управление по слабым сигналам позволяет фирме:

- заблаговременно узнавать о резких изменениях во внешней среде;

- своевременно реагировать на трудно предсказуемые события;

- на ранней стадии появления потенциальной опасности или воз­можности принять конкретные ответные меры, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей («стратегические окна»).

Дата добавления: 2015-06-27